基于财务共享中心的集团企业资金管理研究

贺娟

（文山苗乡三七股份有限公司，云南 文山 663000）

作为精细化管理手段，财务共享模式不仅很好地解决了企业资金管理问题，也对集团企业资源优化、减少财务重复投入、提升竞争优势产生积极推动作用。集团企业通过构建财务共享中心强化责任分工和集成效应，提升资金管理效率和利用率，减少资金支付风险，优化财务程序，提升集团企业财务部门的整体运营能力，为其改革提供支撑与保障。

一、财务共享中心服务的内涵

财务共享，即通过将集团企业中的财务工作有机结合减少重复劳动，增强工作效率的一种模式。该模式以财务共享服务中心为基础，将集团企业内的不同财务业务集中到一起，导入相关数据，并为各个地区财务提供信息共享。其不仅能提升集团企业业务财务工作效率，还能增强财务信息透明度，为集团企业财务决策、资金流动提供可靠依据和数据支持。财务共享的发展源于20世纪80年代，迄今为止，很多跨国公司已经建立自己的财务共享中心，并为企业改革、财务管理变革等提供有效助力。不仅如此，以此为基础的集团企业资金管理能够实现全方位的革新，执行统一标准，减少违法犯规现象的发生，为集团企业资金安全保驾护航。同时，企业利用信息技术等有效监控资金风险，减少财务人员工作量，提高资金管理安全，促进企业资金资源协调发展。

二、基于财务共享中心的集团企业资金管理必要性阐述

（一）利于提升集团企业资金管理水平

以财务共享中心为基础的集团企业资金管理必须要借助现代化信息技术来建立资金管理平台，如司库系统，这样才能强化其管理，保证账户安全，企业才能随时监控所有账户资金余额和动向。而集团企业对资金管理平台的全程控制，也能进一步保障资金流动的安全性和可控性，继而实现分公司资金自动上缴，提高企业资金汇集率。另外，集团企业通过数据收集与分析，对所有资金资源做统一规划与分配，能够确保集团资金管理的集中性和可控性，最终为确保财务工作规范化、节点化提供保障。

（二）利于集团有效分析资金收支情况

（三）利于降低集团企业运行成本

在市场价值导向下，集团企业将各子公司财务管理有效整合，不仅能为分公司提供统一的财务管理服务，还能降低成本投入，实现财务管理精简化、规范化。另外，在财务共享模式的推动下，企业运筹帷幄，从整体上实现对总部及分公司的财务精准把控，完成对资金资源的合理调配，继而提高内部共享效率，推动企业良性发展。

三、以财务共享中心为基础的集团企业资金管理现状分析

（一）资金分散，整体利用率低

大部分集团企业的总公司与分公司都是相对独立存在的，且为确保各自的发展需求，分公司也会保持一定的资金余额，但因各个分公司的经营范围、业务能力各不相同，其资金需求和余额也是千差万别，导致资金利用率不一。另外，集团企业分公司发展差异化明显，账户自主权过高，总公司只能依靠财务报表、述职报告等来被动了解分公司发展情况，这样很难对分公司实现有效监督与管理，影响集团资金使用效率。此外，集团企业内部资金管理与控制预算刚性不足，统筹管理不到位、资金审批与调配程序复杂等也是集团企业传统财务模式下发展的问题，这些都会对集团企业资金链管理产生不利影响。例如国内某公司，在全面实施财务共享之后，要求项目公司和区域公司所有出款都必须要向集团申请与反应，但该集团业务繁琐庞大，审批层次多耗时长，效率低，导致审批链过长影响分公司资金利用。在某次分公司向总公司申请费用过程中，因流程耗时太长，导致其项目运行一再被拖延，甚至出现被迫大量垫资的现象，严重影响企业分公司的发展。

（二）资金使用风险大，矛盾依然尚存

分散管理资金虽然有助于总公司与分公司的各自发展，但也存在很大的风险性，特别是资金缺位现象在很多集团企业中频繁出现，扰乱其发展，降低其资金运用监管效率，导致总公司、分公司各自为政，财务管理混乱，从而加大资金风险。另外，集团财务在资金支付方面存在重复度高、工作量大且同质化明显的现象，这些现象会造成集团企业内部管理不善，形成资金浪费的不良局面。

（三）内部控制制度不完善，岗位权责不明

作为现代化企业，建立有效内部控制、明确权责是集团企业提升资金运作和利用率，增强内部资金管理控制的有效手段之一。但当前，很多集团企业在内部体系构建构成中忽视对资金的控制和监督，导致其权责不明、管理意识淡薄，特别是在一些客观因素的影响下，很多企业管理人员私自简化审批流程，越权支取资金，造成企业资本居高不下。再加上缺乏行之有效的监管机构，集团企业各个公司账目对接工作受到不利因素的影响，难以保证财务信息的透明公开化，最终导致集团资金分散明显，利用率不高。

（四）分公司信息传达不及时，标准不统一

总公司获取分公司财务信息主要依靠月度、季度、年度等时间节点的信息传送，这些信息在汇总之前不仅要历经多层审批合并，还可能需要整改，因而很难在短时间内以最快的速度上缴到集团总公司决策人员手中。这就意味着集团总公司很难快速精准获取分公司财务信息，自然就无法对其进行有效决策。再加上各个分公司独立核算，其业务范围、性质各不相同，在报表体现上也存在很大差异性，如此一来，财务数据报表的标准和质量难以保证，企业决策也极容易受到影响。

（五）分公司资金管理能力薄弱，资金浪费明显

因各个分公司都是独立存在的，在资金管理方面也是各自把控，因而很多子公司都以自我为中心，在利用资金、管理资金方面也是仅考虑对自身发展的利弊，极少顾忌到集团整体利益。如此一来，子公司的资金管理和利用也会受到一定的限制，最终导致资金利用不到位，影响整个集团的资金管理与发展。

四、基于财务共享中心的集团企业资金管理问题成因

（一）业务融合需要时间

财务共享中心能加强集团企业财务信息系统链接间的互通，促进其逐渐发展成一套系统、全面的资金管理体系，为集团企业实现信息系统一体化奠定基础。然而财务共享中心与企业业务的融合并不完美，期间存在的很多矛盾点也成为阻碍集团企业资金管理发展的重要因素。企业在面对财务共享中心之时，很难在短期内完成对财务人员的合理调配，这也导致整个财务系统发展效果并不理想。

（二）工作量大增

集团企业以财务共享中心为基础必然要搭建财务共享中心管理平台和系统，但因企业业务管理系统的多样化、复杂化，在实际对接过程中会出现各种问题，继而增加工作量。另外，财务共享中心下的业务更加标准化、审批也更严格化，企业必须要以标准的格式和模式来填写财务单据，并将其扫描上传，这些都会在前期造成集团企业财务工作量大增，继而导致企业在短期内无法享受该中心带来的便利。

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（三）企业管理层对风险与资金管理关联性意识不到位

企业管理层对风险管理、资金管理的重视度都非常高，但对两者的联动却意识浅淡，导致在实际运行过程中难以发挥风险管理的优势，无法做到最优处理。另外，对于财务管理专项，部分集团企业分散化财务管理很显然难以达到战略高度，无法为其提供保障。

（四）信息化水平低

如今，云计算、财务机器人在集团企业中的应用已经屡见不鲜，但部分集团企业的内部信息级别依然停留在单一层面，不仅限制了财务共享中心模式的发展，对企业资金管理的创新与完善也影响巨大。特别是财务共享资金管理有集权效应，会对分公司财务以及管理效益产生影响，集团企业总部若无良策，将极有可能导致分公司的资金管理偏离轨道，造成实际管理效果不理想。

五、提升基于财务共享中心的集团企业资金管理水平的有效策略

（一）强化集团企业管理层对资金风险管理的认知

正常情况下，集团企业通过资金集中管理实现对分公司资金流的控制，但在实际运行中，多级代理费的存在会导致总部与分公司之间形成一定的隔阂，甚至其管理信息也会出现不一致的存在。对此，集团企业必须要增强管理层对资金风险意识的认知，将资金管理纳入财务管理当中，并对其进行有效管控和监测，确保其在实际运行中能发挥积极作用。另外，集团企业在制定资金管理计划之时不能脱离风险管理，要以此为基础，大胆合理利用，以确保集团企业发展战略的正确性。

（二）以财务共享中心为基础梳理与重构资金管理流程

1.重构预算资金管理新流程

集团企业必须要立足于企业运营规划，将预算编制、调整以及考核等环节纳入财务共享中心当中，对其进行统一管理，并简化其流程，实现精益化管理。首先，集团企业要将预算指标层层细化，并将其落实到不同预算周期和对应负责人身上，实现责任到人，为确保资金流与业务的匹配奠定基础。其次，集团企业在重构流程期间要对重点项目进行监控审核，并明确资金追加流程，避免出现越权用资的现象。对于流通中的资金流要以明确的预算预警机制来设置警戒线，加强对不可计量风险因素的预测和控制，减少集团企业成本输出。企业还需按照不同分公司的管理要求、发展实况来设置审批节点，强化管理力度，以便更好地增强资金预算管理的实效性。

2.优化融资管理全流程

对融资管理流程进行优化升级能很好地促进集团企业内部资源整合与调配，更对企业资产结构重组有很大的帮助。在财务共享中心下，集团企业从融资管理的各个环节入手，加深对其管理和控制，并结合分公司上报的资金计划，完成资料收集与整合，形成有参考价值的报告。同时，集团企业还要综合考虑成本对企业资产结构及其运行的影响，以匹配合理的融资方案来明确资金确保，保证用资合理性。各个分公司也要极力做到定期向财务共享中心提交资金申请和相关报告，确保集团企业有足够可参考资料，提高其对成本的测算，为其制定还款计划提供保障，也为确保企业资信等级奠定基础。

3.完善资金考核管理流程

集团企业在运营期间会对总部和分公司的资金使用情况进行分析评价，并以此为参考来制定、开展相应的经济活动。期间，集团财务共享中心会全程参与其中，并发挥其作用，为集团企业资金使用、财务管理等提供参考。为了进一步提升集团企业资金管理实效性，企业会以财务共享中心为基础，制定并落实资金考核管理，对各个公司不同阶段的资金收支情况进行评价，为企业决策提供有效参考。

（三）巧借财务共享中心打造集团企业资金管理新框架体系

1.利用信息化技术手段搭建管理平台

财务共享中心的构建需要以信息化技术为依托，通过对内部财务账户的有效监督管理，提高资金统一筹划的效率，为集团企业发展奠定基础。同时，企业想要促进财务管理有效转型与变革，必须要借助财务共享中心，对当前企业资金使用情况、账户余额等进行严格监控，并与其他金融机构签订合作合同，以虚拟账户的方式来承担资金调拨与归集，实现收支分类管理。集团企业还需要进一步优化完善资金管理体系，将各个系统、项目进行有效对接，确保其在财务共享平台上能顺利自由流通，保证资金管理平台的实用价值。例如，国内某集团企业耗巨资引进SAP系统，为资金管理搭建财务操作系统，不仅实现了财务、资金、业务等各个方面的有效融合，也进一步完成了对资金的集成管理。特别是该系统改善了资金结算版块的传统操作模式，增加许多新功能，例如自主提示功能、警告功能等，便于财务人员对资金进行实时监控，提高资金运转的安全可靠性。

2.构建资金集中管控有效体系

集团企业想要更好地管理资金，必须要实现资金的集中管理，这样才能确保其使用效率。资金集中管理体系包含资金结算中心和内部银行两部分，其中资金结算中心包含资金流转、到账以及总部与分公司之间的资金往来，能减少资金沉淀，提升资金利用率；而内部银行则承担监督、信贷作用，满足企业在运营过程中的融资需求，实现内部财务优化。不过，该体系的搭建与完善需要各方面的配合与支持，例如在人员方面，需要会计人员的协调与统筹，为企业业务人员提供工作及融资方面的指导；在账户方面，则需要设置专属收款账户和付款账号，与总部结算中心形成有效对接，避免资金外循环或对接错位；在制度方面需要通过完善资金审批流程来强化资金收支控制，继而增强集中管理的实效性；在信息系统方面，则需要企业增设多个管理系统，将各个模块与财务共享中心相结合，最终实现集团企业资金的有效集中管理。

3.制定标准化的资金调配制度

为进一步增强集团企业资金管理效率，集团企业必须要制定一套行之有效的资金收支原则，并要求总部和分公司严格遵守，这样能确保分公司的资金收入都汇集到公司资金池中，避免出现垫付现象。另外，集团企业对内要设置一定的借贷标准，确保内部借贷的合理运行，避免资金闲置浪费，同时还要以成本为依据合理制定拆借利率，建立内部资信评价体系，强化后期管理。

4.完善财务制度，提高财务人员素质提升

财务共享中心的运行、资金管理都需要较高专业素质从业人员才能把握，集团企业想要更好地提升资金管理水平，必须要加强相关人员的专业能力和素养，使其能更好地为集团企业服务。集团企业可以以自身业务需求为基础，通过线上线下结合的方式对相应员工开展培训活动，并编制相应的指南手册、电子档手册，发送给相关员工，要求其熟读并掌握。对于分公司的财务人员，集团企业也要定期选拔优秀人才予以培训，将其作为骨干储备，为集团企业发展奠定人才基础。在财务建设方面，除了要确保制度的完善性之外，还要加快其信息化建设，为确保财务信息的精准性、真实性，提升资金集中管理创造良好基础。

六、结束语

当前，国内很多集团企业已经采用财务共享中心模式，但在资金管理上还残存传统模式的痕迹，这也导致集团企业资金实际管理中心依然存在许多矛盾点。对此，集团企业要不断引进新技术、新手段，以更加成熟、智能化发展来推动财务管理转型与变革，为企业制定切实可行的发展规划，提高资金管理水平奠定良好基础。