企业全面预算管理面临的困境及对策探讨

胡彤

（河钢股份有限公司唐山分公司，河北 唐山 063000）

全面预算管理是一种经营指标体系，是一种管理控制方法，利用预算指标对企业内部各单位、部门的所有资源进行分配、控制、分析和绩效管理，高效组织和协调企业内部的生产经营活动，通过企业全过程、全方位及全员参与预算管理，最终实现企业的战略目标和经营目标。

一、全面预算管理的作用

第一，有利于信息沟通。预算管理是企业从上到下再从下到上沟通、企业各部门之间沟通的过程。全面预算管理为企业上下级之间以及部门之间协调沟通提供了方法和渠道，促进了企业经营管理效率的提高。

第二，可以合理确定企业战略目标。预算的编制实质上就是从公司治理角度、公司战略角度、公司资源配置角度和公司执行力角度来制定一定时期的发展目标，作用是指导企业开展各种生产经营活动。

第三，企业各种资源可以得到有效利用。企业资源包括资产、生产或其他作业程序技能和知识，分为有形资源、无形资源与组织资源。全面预算编制可以让企业有效利用这些资源开展工作，达到经营业绩最大化。

第四，有助于完成业绩评价。将实际完成数据与预算数据进行对比分析后，作为企业业绩考核的依据，对主要经济指标完成情况进行考核，可以帮助企业的管理者发现管理中存在的问题，加以改善从而提升管理水平。

二、全面预算管理面临的困境

（一）企业对全面预算管理不够重视

目前国内国际经济形势瞬息万变，给企业的生存和发展带来了更大的考验，因此很多企业将精力更多地投入到效益和利润中，往往忽视了内部的管理，无论是领导者还是各业务部门都存在“全面预算的管理和实施是财务部门的事”的思想倾向，狭隘地理解全面预算管理的作用，全面预算管理很难落到实处，给企业持续生存发展带来了阻碍。

（二）企业全面预算管理编制科学性不够

对全面预算的编制，全员参与度不够。一方面预算的编制者出于自身需求，在设定预算指标时不够客观科学，或者为了追求高创效指标脱离实际，或者为了顺利完成指标制定的指标比较落后，这两者都违背了全面预算编制的初衷。另一方面，制定指标的人员素质不高，没有调查研究，凭经验想象，闭门造车，使得预算工作流于表面和形式。

（三）企业全面预算编制方法单一

支持全面预算编制的方法很多，在具体的预算编制过程中，应基于基本的预算编制逻辑，灵活选择适宜的编制方法，以保证编制预算的准确性和有效性。在实际编制全面预算的过程中，采用传统的固定预算和定期预算编制方法来编制销售、采购以及资金支出等预算，并且在预算分析时预算指标始终保持不变，使得预算管理滞后僵硬、缺乏灵活性，无法为企业评价组织和员工提供基础数据。

（四）企业全面预算管理缺乏执行力

企业全面预算的范围不确定和预算的科学性适用性不高，会严重影响全面预算管理的执行效果，也就是执行效力，如果企业全面预算的执行效力长期处于比较低的情况，就无法保障企业预算管理目标的实现。

（五）企业缺乏全面预算管理的控制和分析机制

企业全面预算指标制定完成并下达后，往往忽视在实际生产经营过程中对预算指标的控制、监督和检查分析，使得预算指标和实际执行脱节，没有从根本上发挥预算管理在生产经营中的作用。

（六）企业对全面预算的制度评价有待完善

对企业全面预算管理的应用不够完善，没有建立相应有效的绩效评价制度。作为全面预算管理保障的评价制度如果不能有效发挥作用，那么制定得再完美的全面预算也无法落到实处，不能充分发挥导向作用，起不到提振士气和提高积极性的作用。

三、企业提高全面预算管理水平的对策

（一）树立全面预算管理观念，提高全面预算管理的全员参与度

企业应利用信息化手段，就全面预算管理的含义和作用等开展形式多样的宣传活动，特别是企业董事长及总经理要高度重视起来，克服全面预算管理理念淡薄这一难题。全面预算管理是典型的“一把手”参与工程，除了要求企业中层以上领导直接介入授权、审批等具体环节外，还要求为整个落实过程提供领导层的支撑。全面预算管理的成功取决于预算管理全过程各阶段所涉及人员的思想统一和行动一致。因此在全面预算管理过程中一定要重视人的影响，全面提高参与度。

（二）重视预算的编制工作，提高全面预算管理的适用性和科学性

编制企业全面预算要经过战略制定与研讨、年度目标与计划的确定等步骤，对宏观环境、产业环境、竞争环境、市场需求、企业资源和企业核心能力进行分析后制定未来的战略，然后从战略目标出发，在分析企业外部环境和内部资源条件的基础上所制定的公司下一年度的经营活动所要取得的结果，即预算目标。预算目标要以市场预测为基础，符合市场的客观需求，要通过寻找行业标杆、收集数据、确定预算指标目标值几个步骤实现，坚持“谁干事谁编制预算，干什么事编制什么预算，谁编的预算谁负责”的编制原则，通过自上而下、自下而上反复地核实和测算，最后以企业文件的形式下发全面预算以保证严格落实。

（三）选择合理的预算编制方法

固定预算适用于固定成本费用预算的编制，弹性预算适用于变动成本费用预算编制，滚动预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制，增量预算适合于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制，零基预算适用于定期预算以外的指标的编制。企业在选择预算编制方法时要从实际出发，根据具体预算指标灵活运用，保证制定指标的适宜性。

（四）将预算管理的执行落到实处

要将全面预算管理的执行落到实处，一方面要制定可实施的全面预算管理体系，建立完善的预算管理组织，一般由预算管理委员会审议确定政策、目标，由财务部门牵头组织协调并进行预算指标编制，各职能科室编制本部门以及归口指标费用预算，各生产单位提供预算编制基础数据。另一方面要根据企业发展战略确定企业全面预算目标，可以通过几轮自下而上和自上而下的方式，先由基层单位自行制定基数指标，再由预算管理委员在基数指标基础上优化为预算指标，并在预算评价体系中将超过基数指标的全部作为基层单位的奖励，在年度考核时就年终完成数据与预算数据的差进行多退少补的调整，按差距对下级单位进行考核，好于基数指标时全部归下级单位作为奖励。

（五）强化全面预算控制，提高分析的全面性和时效性

强化全面预算控制首先要在整个企业树立预算概念，各部门必须严格执行预算，只有在控制环节把好关，企业发生的任何经济行为和业务都与相对应的预算项目结合起来，才能真正达到预算管理控制的目的。其次要做好全面预算管理的控制工作，就要做好事中控制和事后控制，事中控制主要是通过预算内审批控制实现，事后控制是指销售、回款、存货等不涉及现金支出的预算，由预算责任人以定期编制报表的方式进行监控的事后控制方法。要从制度控制、合同控制、成本控制、资金控制和业务控制等多层面实施，制定适宜有效的预算管理制度、各种统计表格、预算管理实施细则（操作手册）以及与之配套的管理制度，这样才能保障全面预算管理顺利推进。

企业要及时总结分析全面预算执行情况，以信息化手段为支撑，建立平台，平台由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等子系统组成，实现预算信息及时传递、共享，实现财务对企业经营管理活动的实时监控，管理者要对监控结果进行分析，一般来说偏差超过10%就要重点分析原因，列举出所有影响偏差的原因，找到主要原因并制定解决的措施，为下一步的绩效考核提供基础数据和做好基础工作。

（六）严格执行预算的绩效考核机制

全面预算考核是整个全面预算管理体系最关键的一环，通过动态考核和综合考核，在预算执行过程中和完成后进行考核，最终实现企业战略和预算管理目标。为了提高总体全面预算管理水平，全面预算考核要对企业各预算执行单位负责的主要预算指标完成情况进行考核，还要对全面预算管理各环节的工作完成是否达标进行评价。一般来说主要采用打分法，根据各预算执行单位的预算执行情况，由企业绩效考核部门进行打分考核，预算管理委员会所属的预算考核小组就考核情况和结果编写考核报告，为企业实施奖惩提供依据。同时，预算考核完毕后，预算管理委员会应及时对预算考核结果进行整理、归档和发布。整个预算考核由预算考核管理办法的制定、各预算执行单位的预算执行情况的确认、预算执行情况分析报告的编制、编写考核报告与发布考核结果等流程组成，从更高的层面反映预算指标执行情况。

四、结语

全面预算管理是信息时代对财务管理的刚性需求。国内国际市场风云莫测，企业只有及时把握信息，才能抓住机遇、驾驭市场。企业要摒弃以往的老做法，要利用好现代化的管理工具。全面预算不是数字游戏，全面预算管理是企业战略目标落地的过程，要做好全面预算管理工作，关键在于人的力量、态度和决心。只有运用好全面预算管理体系，企业才能不断提升核心竞争力，完成战略目标。