集团企业全面预算管理的困境与对策

韦猛

（上海水星家用纺织品股份有限公司，上海 201400）

目前，新冠肺炎疫情的暴发给全球经济带来了巨大冲击，企业的生存与发展也面临诸多新的挑战，如何降低成本，创新发展，成为集团企业发展的重点问题。集团企业是以母公司为主，多个子公司为辅的营利组织，涉及的业务种类多样且复杂，管理层次较多。当下大多数集团企业都采用集中与分散相结合的混合管理模式，这对集团企业的预算管理提出了更高的要求，预算管理亟须加以优化。

一、企业全面预算管理概述

（一）企业预算管理的概念

全面预算管理以企业的经营目标为指引，要求全员参与经营预算、资本预算和财务预算的管理中，使一定时间内的人力资源流、资金流、业务流、信息流等在时间与空间上实现最佳搭配组合，以达到效益的最大化。

（二）集团企业实施全面预算管理的现实意义

第一，有利于提高企业的市场竞争力。全面预算不仅包括三张财务报表预算，还包括业务部门分月、分季，分产品、分品牌，分渠道、分客户、分地区的多维度销售预算、生产预算等。开展全面预算工作，可以通过资源的合理配置，挖掘集团企业资源的价值创造力，同时可以使企业对市场态势有更全面的把握，提高企业对潜在市场的预判能力，增强集团公司在复杂环境中的抗风险能力。

第二，有利于实现企业战略目标。根据对企业全面预算管理展开的大量实际调查研究可以发现，如何采取措施实现企业的战略发展目标是相关工作开展的出发点和立足点，通过预算的精心编制，在范围上，可以将集团战略目标和预算目标细分到集团各部门、集团各子公司等预算主体，再细分落实到每个员工；从时间上，可以将年度预算分解至季度和月度。通过层层分解，权责细化，可以将集团预算目标分解到最小的责任主体，之后通过绩效考核帮助企业实现战略目标。

二、企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理意识不强

全面预算管理的“全面”表现在全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪。很多管理者对预算管理的理解不够全面，认为只要编写一份年度销售计划即可，忽视了预算的执行与事后分析。另外，员工的预算管理意识也比较淡薄，认为预算管理是管理层的决策计划，和自己无关，或者认为预算管理是财务部门的事情，导致预算数据与实际相背离，影响了企业战略目标的实现。

（二）预算管理组织体系不健全

全面预算管理工作中包含企业开展的所有经济业务，因此，建立一个健全的预算管理体系至关重要。当前，很多企业只有单一的预算决策部门，没有预算日常工作部门和执行部门，这不仅对企业预算管理工作的有效开展造成了严重影响，还对企业管理水平的提升形成了巨大阻碍。

（三）企业内控环境薄弱导致预算松弛

全面预算管理编制与执行建立在科学地分析企业内外部环境的基础上，企业健全的内部控制制度可以给全面预算管理提供有力支持，企业良好的内部控制环境能够保障预算管理目标的实现。部分企业预算编制的质量相对较高，但内部控制环境薄弱，导致在预算实施过程中出现困难，预算难以落实。

预算松弛，指预算主体为了降低预算执行的标准在编制时有所放松。企业发展到一定阶段，为了获得更大的发展会开始放权，但是放权过度，无法形成良好的管理控制，反而会起到不利的影响。比如有些部门虚报实际收入，少报费用，造成预算数据脱离实际，导致企业面临一定的经营风险。

（四）全面预算编制方法不科学，预算执行不到位

一些企业在编制全面预算时，仅在原有预算的基础上采用传统的增量预算方法编制，没有将固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算有机结合起来。企业建立完善的预算管理体系编制预算只是完成了预算管理的基础工作，预算管理的作用和价值能否得到充分发挥，还需要有预算执行机制和预算监控机制的审核。目前部分企业在实施预算管理的过程中，前期编制认真、中间灵活宽松，后期则不了了之，企业对此控制不当，预算计划形同虚设。

（五）缺乏有效的考评结合机制

在集团企业的预算管理中，如果缺乏科学的考评与奖惩制度，就无法调动全员参与预算工作的积极性。考评结合机制不足主要表现两个方面：一方面，企业预算管理的考核仅对财务类指标展开分析，没有对非财务类指标如客户满意度等进行分析，考核不具有代表性和科学性；另一方面，集团企业对全面预算指标的考核一般止于子公司层面，子公司未能将预算目标层层分解落实到各部门、各岗位，预算执行情况没有与企业全体员工的KPI（关键绩效指标）考核挂钩，预算管理责任没有落实到个人，干与不干一个样，干好干坏一个样，严重影响了预算管理的开展和有效执行。

（六）信息化程度较低

在信息化和大数据时代，企业需要不断提高全面预算管理信息化水平，整合外部信息和内部数据。然而，有些集团企业对信息化建设的认识不够全面；有些企业虽然有较好的预算思路也采用了ERP 系统，但是预算系统却比较落后，比如使用不太成熟的预算软件或者EXCEL 进行预算管理工作，时效性较差，与企业内其他信息系统模块的对接、传递和共享的效率较低，造成预算管理关注点偏移，不利于预算管理工作的改善。

三、企业加强全面预算管理的对策探析

（一）树立正确、科学的全面预算管理理念

企业日常经营管理需要从根本上提升全体员工对预算管理的重视。首先，要改变全面预算等同于财务预算的旧观念，企业管理者要带领全员参与到预算管理工作中来。其次，要建立全面预算预警机制，由各部门预算专员对预算执行的各个环节进行有效监控，强调岗位职责。可以对实际数据与预算数据相差超过一定比例的部门或人员给予相应的奖罚，如在广告宣传费预实差异超过正负8%时报警，对超支或节约超出一定比例的要查找原因，若因为随意编制导致此现象则应对相关人员进行一定处罚，如属于有效控制费用则给予奖励，强化全面预算的管控作用。

（二）建立全面预算管理体系

要建立相应的预算管理部门。第一，预算管理委员会。委员会由董事会成员、财务部以及其他职能部门负责人组成，是实施全面预算工作效率最高的机构。第二，预算管理办公室。通常由财务部牵头，日常工作是专职负责全面预算的组织和实施。第三，预算归口部门。为了帮助企业进行资源的优化配置，降低经营成本费用，企业发生的公司层面公共费用通常由归口部门负责。第四，预算责任部门。按照谁受益谁承担，谁控制谁承担的原则开展工作，对于各部门发生的成本费用要区分可控部分和不可控部分，可控部分由预算责任部门承担，不可控部分由预算归口部门负责，并由归口部门与预算责任部门共同管理控制预算。

（三）建立完善的预算控制体系

企业要提高预算管理水平，就要在日常工作中结合自身实际，建立一套完整的预算控制体系，为后期的预算执行创造一个良好的内控环境，为预算工作的开展提供必要的制度指导与约束，使企业有关部门和人员可以在制度的约束下明确自身职责，掌握预算执行的流程。

（四）保证编制预算的科学性，强化预算执行力度

企业要保证预算编制的科学性，重视预算编制。第一，在预算编制过程中保证预算编制人员的独立性，在各部门建立预算专员准入制度，避免因预算编制人员失误而造成全面预算偏离实际的情况；第二，在借鉴其他企业经验时，要结合本企业实际情况，合理借鉴；第三，集团企业应根据经营情况的变化执行动态预算法，企业要结合中长期目标进行系统的、周期性的修订，这样才能发挥出预算管理的预测、指导和控制作用。企业应用滚动预算可以克服预算编制的盲目性、定期不变性，避免预算与实际有较大的出入。例如，在四月初，前3个月的实际经营结果已经产生，可以通过这3个月的经营情况预测后9个月的经营情况，形成整个年度的滚动预算。

（五）建立科学的预算考核与奖惩机制

全面预算考核是预算管理工作的最后环节，是对预算结果的检验、考核与评价，可以为企业提供奖罚依据和改进建议。企业需要从自身实际出发，建立完善的考核机制。一方面，坚持预算考核与绩效考核相结合，用考核检验预算执行的效果，从不断的考核中总结和积累经验；另一方面，坚持预算考评的综合性，全面预算管理工作内容不仅包括财务指标，还包括非财务指标，要保证考核涵盖方方面面，在日常工作中，需要加强对各类指标的综合性分析与考核反馈，保障预算考核机制的有效性。

（六）提高企业预算管理的信息化程度

首先，集团企业要积极利用信息技术，提高预算工作效率与水平，例如，可以应用ERP 系统或专业的预算管理软件，实现预算模块与企业内各个系统的数据对接，加强集团各系统、各公司、各部门之间信息传递和共享的效率，避免信息传递、反馈滞后的问题，提高预算信息的及时性和准确性。其次，通过预算信息系统，集团企业可以更加便利地对各预算主体的预算执行情况进行全环节的监督。最后，针对集团企业各层级管理水平不一的问题，关键要看编制预算的主体是谁。如果预算编制的主体是子公司，那么软件首先考虑的就应该是子公司的业务需求；如果预算编制主体是集团，那么软件首先要考虑得就是集团的分析要求。要在选定好预算主体后，围绕该预算主体编制所有逻辑和系统设定。

四、结语

全面预算管理是集团全面战略管理的重要手段，作为企业管理的核心环节，企业需要不断建立健全预算管理机制，使全员都具备预算管理意识，保障全面预算工作执行的效果，推动集团企业健康持续发展。