浅析“管理方格”理论在国企职业经理人制度中的应用

林 琳

（航空工业青岛疗养院，青岛 266071）

21世纪的员工团队是有头脑、有思想的一群人，被称为知识型员工，因此不要企图控制他们，只有让他们心悦诚服，这些人才会心甘情愿为企业付出。作为企业的职业经理人，要管理一定数量的直接下属，在下属面前，职业经理人必须扮演好以下五种角色：管理者、领导者、教练、游戏规则的制定者和维护者、绩效伙伴。企业所提出的战略是否能够顺利实施，在很大程度上，依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。

一、“管理方格”理论的主要思想

“管理方格”理论是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·R. 布莱克（Robert R. Blake）和简·S. 莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。

（一）“管理方格”中五种典型的领导力

“管理方格”图的提出改变了以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出可以将“对生产关心”和“对人关心”的两种领导方式进行不同程度的互相结合。他们使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

1.（9，1）——“任务型”管理者

这种类型的管理者非常关心生产，但不关心人。为了克服和预防人们对生产造成的不利影响，常常使用控制、统治、支配等权力形式。他们往往固执己见，忽视或压制不同意见。在短期内，这种做法可能带来较高的生产效率，但因不关心员工，不注意提高员工士气和保护员工的积极性，从长远看将会导致工作效率下降。

2.（1，9）——“乡村俱乐部型”领导者

这种类型的领导者只强调关心员工而不关心生产。他们很少引起冲突，高度重视友好关系的重要性，认为只要团队的气氛和谐、融洽，只要领导者自己能得到员工的支持和拥戴，就能产生好的绩效。在这样的管理方式下，生产效率一般是不高的。

3.（1，1）——“贫乏型”领导者

这类领导者既不关心生产，又不关心员工。具有这种管理方式的领导者经常逃避责任，回避义务，缺乏管理哲学和支配工作情境的志向和愿望，也无心去博得员工的喜爱与好评，得过且过，生产效率自然不会很高。

4.（5，5）——“中庸型”领导者

这类领导者既要完成必要的管理任务，又要保持必要的士气，推崇对问题的折中处理，追寻一种平衡式的解决方案。领导者不追求对生产和员工都有利的“最佳”方案，而是寻求两者可以妥协的解决办法，把生产目标定位在员工和组织尚可接受的中间位置。

5.（9，9）——“团队型”领导者

这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心员工，把员工的愉快和舒适与达到工作目标放在同等重要的程度来关注。他们不断鼓励、激励自己和他人做到最好，对人和结果都高度关注，直面问题行为并能果断处理，从而避免给整个团队带来不利的影响。当生产业绩与员工利益发生冲突时，领导者总是努力去寻找“双赢”的解决方案而不是折中处理。显然，（9，9）型是最佳的管理类型。

（二）“管理方格”理论应用的局限性

“管理方格”理论的研究方向是以有限替代无限、以有界替代无界、以间断替代连续、以典型代替一般。在现实管理中，任何一个管理者都不可能不受到外在情景的影响，管理者总是围绕“人”开展工作，忙于制度的设计和执行，衡量技术层面与制度层面的事宜，所以“管理方格”理论的应用假定在一个相对稳定的情况下，对“关心人”与“关心事”的动态行为进行考核与调节。

二、推行职业经理人制度的现实意义

建立职业经理人制度，是全面深化改革背景下国有企业改革的一项重要举措。党的十八届三中全会提出了“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”的改革任务。如何适应市场化发展需要，构建客户价值创造、面向市场的开放型组织架构和治理规范，权责清晰的现代企业治理模式，积极推进职业经理人制度，是当前我国国有企业面临的必须解决的问题。

三、管理方格理论在国企推进职业经理人制度中的应用

“管理方格”理论认为，达到（9，9）型的管理者，对于人和工作都表现出高度责任感。此类管理者的高超之处在于能够将整个团队拧成一股绳，为了共同的目标去奋斗，将关心人与管理业绩有效地结合起来，两个方面相辅相成。它可以帮助国企对职业经理人的管理行为进行分析，对其管理风格进行改善，即便其有一定局限性，但仍然可以突破单纯指标任务的定量考核，从职业经理人的工作任务和努力程度上定性“关心人”和“关心工作”的各级特点，有利于国企内部培养职业经理人，以及使外部职业经理人能够更快速地找到融入企业文化的方法和路径。

在职业经理人工作中，容易出现以下误区。

1.以业务为主

职业经理人是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。特别是一些技术出身的职业经理人，选聘为职业经理人后，舍不得放弃专业，长期只与专业技术打交道，对计划、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。

2.不懂管理

有一部分职业经理人虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠，认为管理没有什么，总认为“只要业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。但是，他们不大考虑这项工作能够给本部门的下属带来什么样的利益，如何提高下属的积极性，让下属主动地工作，等等。结果，团队带得一团糟。

综上所述，如果组织上对于“关心任务”和“关系员工”有明确的契约、考核等级，更利于职业经理人制定明确的工作目标，能够通过提高公司治理水平、运营效率，促成企业形成和谐稳定向上的文化氛围，让员工有归属感，利于激发员工的潜能和组织公民行为，带来迭代的工作效率。

结合“管理方格”理论，可以分以下几个阶段，对职业经理人进行管控。

（1）面试——前置测评阶段：参照管理方格对面试者的领导方式进行分析和评价，可分为自评和他评。自评中会存在面试者通过对自己不真实的评价来获得工作的可能性，但职业经理人的选拔是一个综合的选拔任用高层次管理人才的过程，并不是采取单一的评价结果作为面试录用的依据；对于内部选拔职业经理人，他评的测试较容易完成，外聘可由证明人、推荐人依次评价，作为选拔任用的参考项之一。

（2）录用——目标设置阶段：根据（9，9）型的要求，由企业相关人员与拟录用职业经理人一起研讨并确定企业各种具体目标，包括利润、成本、安全等，增强职业经理人的参与感、责任感，更利于推进职业经理人按照（9，9）型领导风格实施管理行为。

（3）任期——对照和改进阶段：对照管理方格，确定自己的管理风格如何达到（9，9）位置，并制定行之有效的实施路径，过程中对标目标不断完善，调整方法进行纠偏。

（4）考核——评价阶段：按照考核周期，对职业经理人的管理行为进行考核评价，通过收集关心人、关心工作两个维度上趋势的众数，可确定职业经理人的领导风格。

（5）反馈——调整阶段：及时把考核结果反馈给职业经理人，并辅导其在任期内对标管理方格，及时调整工作方式，实现目标管理，并提出实现目标的具体步骤，进而采取适当的行动加以实施。巩固已取得的改革成果，防止故态复萌，使之不断推进。

（6）结果——应用阶段：评价结果可作为职业经理人薪酬发放、绩效兑现、继续任用、解聘、调整岗位交流等的依据。

结 语

推行职业经理人制度是一个在实践中不断摸索、总结经验、规范完善的过程。只有通过各种可能的不同尝试，才有可能不断增强国有企业的活力、竞争力、抗风险能力，持续推进国有企业健康发展，夯实国民经济基础，提升职工满意度、幸福感、劳动生产率，促进全社会和谐发展。