企业集团建设财务共享服务中心的关键成功因素分析

李峰（北京歌华文化发展集团有限公司 北京 100007）

一、引言

自中兴通讯于2005年建立国内第一家财务共享服务中心以来，经过多年的发展，财务共享服务中心已成为我国企业财务变革与财务转型的关键词。根据英国特许公认会计组织（ACCA）与德勤管理咨询有限公司（Deloitte）于2018年4月15日联合发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》报告：中国有近70%的大型企业实施了财务共享服务模式。然而，在财务共享服务中心建设过程中，既有成功案例，也有失败教训。伴随着信息技术的更迭，财务共享服务正经历着从信息化向自动化、数字化、智能化转变的阶段，财务共享服务的建设与否已不再是企业财务成功转型的重要标志，如何顺应时代发展特点，对现有体制和模式进行变革和创新，成功建设与企业发展相适应的财务共享服务中心，助力财务数字化转型，成为现阶段企业集团建设财务共享服务中心应深刻思考的问题。

关键成功因素（Critical Success Factors，简称CSF）最早是由麻省理工学院教授John F.Rockart（1981）提出，用以满足高级管理层信息需求的方法，它是指为了获得较高的绩效，组织必须给予特殊和持续关注的一些管理问题和组织领域（Boynto et al.，1984）。将其运用到财务共享服务领域，现有关于企业集团建设财务共享服务中心的关键成功因素研究，从研究方法上来看，主要包括案例研究法、问卷调查法、实证研究法。张瑞君等（2010）通过案例研究法提出影响企业集团成功实施财务共享服务的关键成功因素包括财务组织变革、集成网络财务系统、优化核心业务流程、完善考评体系；胡雷（2019）基于多案例研究视角，构建了企业财务共享服务关键成功因素的5M模型，包含战略管理、流程管理、信息系统管理、变革管理、绩效管理；陈虎等（2011）通过问卷调查分析财务共享服务成功实施的关键成功因素包括流程管理、业务标准化、信息系统、人员管理等；何瑛等（2013）通过实证研究方法对我国企业集团实施财务共享服务的关键成功因素进行了量化，并按照其对财务共享服务价值的影响程度排序，分别为：战略规划、信息系统、流程管理、组织结构、绩效管理、人员管理。企业集团应该认真评估自身的业务特征、信息化基础与组织发展战略，考虑清楚财务共享服务中心的战略定位，才能达到理想中的财务共享服务中心建设愿景（张庆龙，2017）。本文基于L集团财务共享服务中心建设实践，借鉴关键成功因素的理念，以厘清财务共享服务中心建设的“变”和“不变”，为实践者提供借鉴价值。

二、成功的财务共享服务中心的界定

作为一种新型的财务管理模式，财务共享服务的理论研究是由实践推动并持续优化的。类似企业的生命周期，财务共享服务中心的建设过程也会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期的阶段。王兴山（2018）认为，财务共享服务中心建设过程中会经历以下五个阶段：第一阶段是核算共享，实现财务人员对多个机构的集中核算；第二阶段是报账共享，实现了全员报账；第三阶段是标准财务共享，实现人员专业分工、流水化作业，提供共享平台及标准化服务；第四阶段是业财一体的财务共享，实现以业务流程为起点的财务管控前移；第五阶段是大共享，实现财务、采购、人力等公司流程及信息的全部共享。

那么，实现了大共享阶段就是财务共享服务中心建设成功的标志吗？笔者认为，成功的财务共享服务中心一定是以目标实现为前提的。从会计核算、报账的自动化，到业务财务的一体化，再到共享内容的全面化，财务共享服务中心的建设过程是由最初的管理理念到部分职能调整，再到组织重建的一个不断深入的过程。而之所以会产生这样一个过程，正是基于企业财务共享服务中心建设目标的动态调整。从横向来看，企业的内在特征决定了其建设财务共享服务中心的总体目标；从纵向来看，企业建设财务共享服务中心所处的生命周期决定了其具体目标。

结合财务共享服务的生命周期理论，我们将成功的财务共享服务中心界定为：为推动财务转型而建立的、会随着不同生命周期的发展目标而不断进行动态调整与深化，最终实现企业建设财务共享服务中心终极目标的一种新型财务管理模式。具体来看，该模式包含以下三个层面的内容：第一，财务共享服务是以大数据、人工智能、移动互联网、云计算等信息技术为依托；第二，财务共享服务是在具有多个业务单元的企业集团中将一些重复量大且独立的业务活动进行重组或合并；第三，财务共享服务的目标旨在降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑（李闻一等，2020）。

三、L集团建设财务共享服务中心的实践探索

（一）L集团财务共享服务中心的战略布局。从管控模式上来看，企业集团建设财务共享服务中心常见的战略布局包括按集团层面建设集中统一的单一共享服务中心、按不同地域建设多层级共享服务中心、按业务板块建设多板块共享服务中心、每个下级单位单独建设共享服务中心的四种方式。从L集团组织架构来看，其具有多层级组织架构的特征，且其下属二级单位在管理理念、组织架构、商业模式等方面差异较大，故L集团决定选择每个下级单位单独建设共享服务中心的模式，但单独建设并不意味着下级单位的自行设计实施，仍需要集团层面进行统一的战略规划。即集团公司负责制定顶层设计，明确财务共享服务中心的整体功能定位和质量评价标准；二级公司在集团统一规划下，分期分批建立财务共享服务中心，并由集团对子公司建设情况进行最终评价、验收。

（二）L集团财务共享服务中心的建设目标。总体目标是降低运营成本，加强集团管控，防范管控风险，促进集团管控的效率和效力，最终助推财务整体数字化转型。为此，围绕业财税一体化，通过财务数据业务化、数据全程共享化、财务流程标准化的财务流程再造构建了服务与管控并重型的财务共享服务中心，即“两平台+三中心”的架构体系。所谓“两平台”是指集团总部平台和二级公司平台；“三中心”是指基于二级公司平台架构下的会计核算中心、资金结算中心、数据决策支持服务中心。基于总体目标，二级公司将总体目标细化分解为具体目标，并分阶段实施。具体包括三个方面：一是降低运营成本，提高日常核算工作效率。通过会计核算流程的标准化梳理与再造，实现公司各级会计核算业务集中处理，提高核算信息、数据的质量和效率，努力将财务共享服务中心打造成为专业、标准、安全、高效的数据中心。二是规范前端业务行为，运用业财融合推动财务数字化转型。通过共享服务规范财务处理流程，整合内部资源和缩短管理链条，实现业财融合，通过财务驱动业务数据汇集与标准化，助推财务数字化转型。三是提升分析决策水平，实现价值创造。通过共享服务的数据集中实现财务由事后处理向事前、事中控制转变，引导业务过程管控，提高数据采集与挖掘能力，加强风险防范。

（三）L集团财务共享服务中心的组织架构设计。从管理实践来看，集团内部财务共享服务中心的组织架构主要包括三种模式：一是财务共享服务中心隶属于集团的一个部门，向总会计师汇报，与财务部平级或属于其下属部门。二是财务共享服务中心隶属于集团的事业部，独立于财务部门。此时的财务共享服务中心不仅包括财务，还涉及人力、IT等共享服务，属于多职能中心。三是财务共享服务中心隶属于集团，属于其下属独立公司，并对集团内部的各个单位提供服务。该模式下财务共享服务中心作为独立法人独立运营，需要与被服务对象签订服务水平协议并进行结算。对比于第二种、第三种组织架构模式，第一种模式向下推行的难度和复杂度大大降低，同时，相互配合协作比较容易实现，基于L集团的实际运营情况和组织管理现状，最终决定采用第一种组织架构模式。

（四）L集团财务共享服务中心的建设过程及成效。以L集团的二级公司H为例，H公司在L集团的总体规划下，开始着手财务共享服务中心建设工作。通过成立项目领导小组，制定项目规划与工作方案；开展业财流程梳理与再造设计；依据组织流程，调整组织架构；对接原有系统接口，重构信息系统平台；开展员工培训，推广平台上线。经过近一年的建设，建设成效也随平台的推进逐步显现。一是实现了功能的完全上线。通过对全公司核算系统进行重构，对收支、薪酬、税金等常用表单设计，实现了涉及本级及下属子公司的报账、往来管理、资金结算、移动审批、电子影像、费用预算等模块的建设及上线，并完成了与OA、税务、银行等接口连接工作，初步实现了“业财税”的一体化平台。二是实现了业务的线上办理。共享服务中心借助OCR等技术完成了会计档案由纸质向电子的转变，实现了全程网络在线填写、审批、流转、办理和归档，增强了数据来源的可追溯性，实现了财务数据的业务驱动。三是实现了数据的决策服务。基于业务部门的实际管理需求，财务共享服务中心已实现对接，例如，通过对接采购平台，财务能够实现业务的事前管控，实时获取成本信息，并通过核算单位、核算部门、核算合同、核算项目等维度实现成本的精细化管理，以为管理决策提供支持。四是推动了财务数字化转型。通过财务共享服务中心的建设，逐步实现财务的数字化转型，建立了“共享财务+业务财务+战略财务”的架构，大量财务人员从低附加值的核算型财务工作中解脱出来，并向高附加值的管理型财务成功转型，开始通过数据积累为业务经营、战略决策提供数据服务支持。

四、影响财务共享服务中心建设的关键成功因素

通过梳理现有研究文献，结合L集团财务共享服务中心建设的案例实践，本文将影响财务共享服务中心建设的关键成功因素进行归纳总结，具体包括以下四方面内容：

（一）战略规划。财务共享服务中心建设是一项“一把手”工程，需要在建设初期取得高层的支持，以确保得到企业财务管理变革的战略支持以及开展财务共享服务中心建设的经费支持。L集团在建设财务共享服务中心的过程中，得到了管理层的充分认可和支持，并在制定具体方案时明确了财务共享服务中心建设的职能定位，清楚认识到建设财务共享的动因、目标、规划、实施方案等问题，即财务共享服务中心建设为何开展？要解决何种问题？如何开展？要达到何种目标？而不是将其视为企业集团财务部门信息化程度高低的一种结果展示。在信息技术的推动下，企业数字化转型进程在不断推进，管理层必须将财务共享服务中心建设纳入企业数字化转型的整体战略当中，明确财务共享服务中心在企业数字化转型中的职能定位，并在集团及下属分子公司层面统一认识，使其深刻认识到财务共享服务中心建设与企业集团实际管理情况的匹配关系。在规划设计上，应根据企业实际情况设定短期、中期、长期建设目标，拟定每一阶段的具体建设方案，并按照方案要求推进项目进度，确保建设阶段的连续性和建设过程的可控性。

（二）流程管理。通过L集团财务共享服务中心的建设实践可以看出，以业财融合为基础的流程再造是其建设的关键步骤。由于传统财务模式下财务核算的滞后性，财务不能对业务过程进行有效监督，由此导致财务与业务流程脱节，“信息孤岛”问题严重。对此，只有打通业财数据，实现标准化流程，财务共享服务中心建设才具备实现的可能。具体来看，业财融合是数据形成的基础，其根本目的在于通过财务端向业务端的延伸，打破财务与业务的壁垒，实现财务全程参与业务发展，从而提高企业各个环节的管控能力；而流程再造则是实现数据贯通的关键，通过流程识别与需求分析、流程梳理与问题诊断、流程简化与再造重构三个阶段，梳理现有财务流程的不合理、不增值之处，在此基础上进行流程优化，由此才能够通过信息系统的固化功能实现标准化作业。在此基础上，财务共享服务中心将借助大智移云物等技术，及时广泛采集内外部数据，实现财务从小数据集逐渐转化成大数据中心，进而为财务管控和战略决策提供基础。

（三）信息系统。信息系统是财务共享服务中心的基石，一个稳定且完善的信息系统，能够对数据输入、数据存储、数据处理、数据输出、数据分析等过程进行严格把控，进而才能在保障业务处理效率的基础上确保数据结果的可靠性。L集团在系统集成和开发过程中，面对下属公司接口不统一的情况，通过整合信息化平台实现财务信息系统、前端业务系统和其他信息系统间的联动和协同。然而，基于数据和流程贯通的系统集成和开发并不是财务共享服务中心系统建设的终点。财务共享服务中心目前仅仅是实现了财务的工业化生产，但尚未实现向数字化与智能化的阶段转型。随着RPA等数字技术的不断发展，其在财务共享服务中心的广泛应用促进了财务共享服务中心的效用发挥。一方面，RPA依据预先设定的程序，模拟人工的方式代替手动操作，辅助财务人员完成大量重复、枯燥、单一的基础业务，从而优化财务流程，提高业务处理效率和质量；另一方面，针对财务共享服务中心中跨系统的数据比对、整理等工作，RPA能够模拟人在计算机上的键鼠操作，实现跨系统、跨平台的数据采集、整理、录入等工作，简化了财务操作流程，提高了数据处理效率和准确度，并规避了业务流程中数据被人为篡改的风险。

（四）组织变革。从组织行为学的视角来看，财务共享服务中心是建立在财务组织深度变革基础上的产物。由于财务共享服务中心建设过程中企业财务制度、业务流程、组织架构等方面都会产生不同程度的变革，这势必会对企业集团中传统财务管理模式造成影响，由此遇到变革阻力。面对建设过程中来自组织内部的阻力，L集团通过加强沟通、培训轮岗、激励机制等方式予以解决，引导财务人员职业转型，尽量减小变革幅度，保证组织稳定，打开晋升通道，充分发挥财务人员主观能动性，促使其向数字化转型。

五、结论与启示

结合L集团财务共享服务中心建设实践，本文分析了企业集团建设财务共享服务中心的关键成功要素，包括战略规划、流程管理、信息系统、组织变革四个方面。其中，战略规划是顶层设计，其他因素的实现均需要战略规划层面的支持；流程管理是关键源泉，只有实现数据和流程的贯通才能确保信息化的落地，而不是线下问题的线上迁移；信息系统是工具保障，是基于流程优化后的固化，无论财务共享服务中心处于生命周期的哪个阶段，效率的提升、管控的加强均是依靠系统和技术撬动的；组织变革是机制保障，贯穿财务共享服务建设始终，保障财务共享服务的稳定运营。