基于业财融合下的医院全面预算管理强化举措

刘玉华 胶州市中医医院

引言

2015年，财政部、原卫生计生委和中药局联合颁发了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》 （财社〔2015〕263号）（下文称“指导意见”）中明确指出，“公立医院应该实行全面预算管理制度，强化预算约束”。自从该“指导意见”颁布实施以来，全国各级医院积极响应“指导意见”的思想，有条不紊地在医院内部推进全面预算管理工作的开展，也有小部分医院已取得不错的成绩。但是，对于大多数医院而言，由于缺乏相关经验，在实际工作的开展过程中出现了不少问题，不少医院至今未探索出科学、有效的实施方案，使得医院全面预算管理工作的推进越来越艰难。

一、业财融合与医院全面预算管理

（一）业财融合的内涵

对于医院而言，业财融合是指医院将业务工作与财务管理活动相结合的一种工作活动模式，具体来说，就是基于医院有限资源的条件下，财务部门工作人员在熟悉并掌握医院财务目标的前提条件下，再进一步全面了解医院整体的运营情况，在此基础之上对医院现有资源进行合理分配，从而提高医院资源配置的有效率，实现运营效益最大化。

业财融合对财务部门提出了更高的要求，财务部门工作人员不仅仅要做好自身的财务管理工作，还要结合医院的实际情况向业务部门提供准确的信息和及时有效的服务。在这种情况下，医院财务管理部门的工作重心就要有所转移，财务人员在做好事后核算和监督工作的同时，更要重视对各个环节活动的事前预测和事中控制，并且需要将其中涉及的信息及数据及时反馈给业务部门，业务部门结合数据反馈及时调整经营策略，这在很大程度上促进了业务部门工作的顺利开展，也有利于医院资源有效配置这一目的的达成。综上，业财融合这一措施能够将医院的财务管理工作融入各个运营管理活动中，在帮助医院财务管理工作人员及时全面了解医院运营管理的基础上，能够进一步提高财务工作人员在财务核算上的精确度和预算管理的有效性，也能加强财务部门与业务部门的有效连接和合作，能够最大限度地提高涉及部门的工作效率和质量。

但随着我国社会经济水平的不断提升，我国的医疗体制也处于不断改革优化的过程中，最近几年来，国家相继出台了居民医保、医疗以及医药等方面相关的一些新政策，这对国内各级医院的经营管理提出了更高的要求，同时也意味着医院的财务管理工作以及相关的全面预算管理工作也会越来越难。此外，据相关调查结果显示，自从2017年财政部提出“以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合”这一思想以来，虽然国内各级医院对于业财融合的理论探究都在不断加强，但是只有很少一部分医院真真正正地做到了将财务与业务相结合，其他大部分医院都只是处于构思规划阶段，尚未开展具体工作。由此可见，加强医院业财融合措施的落实是一项“道阻且长”的任务，还需各方面不断的努力。

（二）全面预算管理的内涵

医院的全面预算管理，就是对医院某一预算期内的业务活动和与之相关的财务结果进行全面的预测和规划，它可以帮助医院实现资源合理配置的目的，在一定程度上能够帮助医院改善和调整某些不恰当的医疗活动，从而实现业务活动效益最大化。

全面预算管理要求在理念上能够做到全院人员都积极参与，在经营业务上做到全面覆盖，在管理流程上要做到全程无间歇跟踪。这可以强化医院内部各个部门之间的沟通与交流，有利于提高医院的整体工作效率。医院财务部门开展全面预算管理工作，通过对某一活动的预算执行过程进行严密的监督和详尽的分析，对预算执行结果及时进行评价，及时发现问题反馈，总结报告，将医院全部相关问题整合到一个大的体系之中，便于调用资源或信息，可以在很大程度上帮助医院协调不同时期、不同阶段的发展规划和发展目标。

二、业财融合下医院全面预算管理的现存问题分析

（一）战略定位模糊不清，缺乏明确、一致的目标

有研究者以某省市三级医院为研究对象，发现有30%左右的医院在全面预算管理工作上有明确的战略目标、年度工作计划、科室目标，仅有不到25%的医院有明确的全面预算管理行动方案，大部分医院没有明确的战略目标和行动计划等。不仅如此，很大一部分医院的业务部门发展目标与财务部门的发展目标间也存在较大的不一致性，具体表现在业务部门更加关注医院本身的业务指标（如：门诊人数、住院人数以及手术数量等），而财务部门更加关注的是医院物资的使用效益。业务部门和财务部门所设目标差异过大，会导致部门目标以及部门内部各个工作人员的目标与医院整体目标相偏离。这种目标的不一致性也可能会导致各部门之间因为目标实现而产生不必要的矛盾，影响各部门甚至医院的工作效率，降低医院的整体效益。

（二）尚未建立健全的全面预算管理机制

全面预算管理机制应该包括以下三个方面的内容：一是全面预算组织体系，二是全面预算制度和流程，三是全面预算的培训。但是，根据已有的调查结果发现，仍有不少医院尚未形成包含各部门骨干人员的全面预算组织体系，还有一部分医院尚未认识到业财融合背景下全面预算管理对于医院发展的重要性，更不用说建立科学、完善的全面预算管理机制。而对于那些正在尝试开展业财融合背景下全面预算管理工作的医院而言，现存一个较大的问题就是缺少对相关人员的正规培训，导致相关的财务工作人员的专业技能得不到提升，在一定程度上限制了全面预算管理工作的优化。

（三）开展全面预算编制前准备不充分，导致编制质量低下

目前只有少部分医院全面预算编制的前期准备工作是由业务部门和财务部门一起完成，大部分医院仍是财务部门单独准备全面预算编制工作，这可能会导致全面预算编制工作的前期准备不够全面，使信息失真。也有不少研究者发现，由于缺少各部门（尤其是业务部门）参与全面预算编制的前期准备工作，使得全面预算编制前的支出论证、内容审核以及差异控制等方面的内容呈现没有那么精确。

（四）缺乏完善的全面预算管理系统

从当前的情况来看，不少医院财务部门的现有全面预算管理系统不够完善，尚未达到全面预算管理的基本要求。比如部分医院的全面预算管理系统尚不能完成预算的编制，在预算的控制以及预算执行的考核上也存在一些纰漏，这难免会降低医院的全面预算管理工作效率。此外，很多医院之间也没有实现全面预算系统的关联，使得医院与医院之间相关信息的传递和资料的共享受到限制，不能实现协同发展的目的。

三、业财融合下医院全面预算管理的强化举措

（一）事先规划好明晰的战略目标和行动方案

医院想要在业财融合背景下做好全面预算管理工作，一定要实现规划好明确的发展战略以及合理的行动方案。首先，医院可以根据相关文件的要求，建立健全财务管理骨干的招聘、选拔机制，并完善财务管理工作人员的聘用要求和考核标准，有财务管理骨干带头，逐步建立一支有过硬专业技能的会计队伍，为开展医院全面预算工作打下夯实基础。其次，医院可以在综合分析国家医疗相关政策、医疗市场的变化情况以及自身发展现状的基础之上，再结合一些有用的经济学技巧（如：SWOT分析法），为医院规划发展“蓝图”，并将总目标细化，制定每一步的实施方案。

（二）建立健全的全面预算管理机制

建立健全的预算管理机制，可以从以下三个方面考虑：一是做好组织上的保障。根据医院运营管理的实际情况，从上到下分级建立全面预算管理体系。二是做好制度方面的保障。医院财务管理部门及相关业务部门在制定全面预算管理制度时，要做到全面、多角度考虑，要明确该制度的适用范围和约束对象，并且要设置相应的制度保障方案，以确保该制度可以落到实处。三是要强化思想。加强对相关人员的专业培训，逐渐改变传统的预算管理模式，强化全面预算管理思想。医院内部加强对相关新政策、新方针的宣传和引导，提高全体员工的财务意识。

（三）协调各部门共同参与预算编制资料准备工作

医院在开展预算编制工作前需要准备大量的材料，如上一年的财务数据和业务数据、上一年的工作内容总结、下一年的工作计划及工作目标等。这些材料所涉及的内容广泛，如果仅仅依靠财务部门是几乎不可能的。因此，预算编制材料的准备过程中，需要各个部门共同参与，提供、整理与本部门相关的数据和材料，才能最大限度地确保每一份资料或数据的正确性，才能为全面预算编制提供准确的参考。

（四）逐步完善全面预算管理系统

建立完善的全面预算管理系统，首先，是要会积极运用现代电子信息技术，信息资源部门可以根据医院财务管理的需要，开发或在已有基础上完善一套符合自身发展特点的全面预算管理系统，实现全面预算管理系统的现代化。其次，省、市各级医院也可以考虑使用统一的全面预算管理系统，将各医院全面预算管理系统相关联，打破数据传输的壁垒，实现资源共享，迎接共同发展的新局面。

结语

综上所述，本文在已有研究文献的基础之上，结合部分医院全面预算管理的实际情况，对现阶段业财融合下医院全面预算管理存在的问题进行了简要的分析，然后结合实际情况，提出针对性的强化举措，以期能够帮助推进医院全面预算管理工作的开展，进一步促进我国各级医院的发展。