中国企业“走出去”的人力资源风险分析

闫 燕 大庆油田国际勘探开发公司

自从我国正式提出并实施“走出去”的发展战略之后，随着当前世界经济全球化趋势的进一步加强，中国企业“走出去”的外部以及内部市场环境和条件也越来越成熟。面对这样的发展背景，企业应当充分响应国家的政策发展要求，同时结合企业自身实际，积极贯彻落实“走出去”的发展战略，并且在此过程中应当对于可能遇到的人力资源管理风险进行科学合理的分析和预测，采取有效措施加以应对，进而促进企业更好地实现健康持续发展。

一、中国企业“走出去”的人力资源管理风险分析

(一)人力资源规划风险

首先，人力资源规划工作属于企业人资管理工作的重要基础，但是人力资源规划过程中，对于人力资源供给实际以及企业实际需求的合理预测也存在着显著的不确定性。企业通常会按照国内依然人资动员规划的情况来对未来的人力资源投入以及产出比加以预估。但是现实情况下企业在国际环境中谋求发展，受到不同国家劳动生产率以及各项法律法规方面的因素制约，人资规模预测常常会和项目建设发展的实际岗位需求之间存在巨大偏差，容易导致超量动员人资，造成成本管理的失控，进而导致企业经营利润受到影响；而现代企业人力资源管理标准化的发挥进程中，一些创新项目的建设发展因为没有充分可借鉴的经验，容易导致企业人工成本方面的风险增加[1]。

(二)人力资源引进风险

“走出去”战略下的中国企业对于人力资源的引进数量管理常常会面临总量不足的问题，同时人员引进的时候还会发生人员流失的潜在风险问题。而企业为了保证项目的正常推进，及时补充相应的岗位人员，必然导致人力资源重置的成本快速增加，一旦项目发生无人可用的状况或者引进的员工不符合岗位需求，则只能基于已有的员工来进行有效的资源配置，保障项目进度不受影响。而走出去的人力资源质量也面临更严苛的要求，人才不但要具备外语交际能力、跨文化的管理能力、融入多元化团队的能力、处理复杂信息的能力以及良好的心态等综合素养，实际上企业引进人力资源的状况和国际化发展的现实需求之间依然有着一定的距离，优秀全面的复合型人才资源比较匮乏教育[2]。

(三)人力资源培训与开发风险

人力资源培训工作，有助于员工充分了解各自的岗位分工，明确工作岗位专业能力素养的要求，进一步适应工作岗位的实际需求，为企业“走出去”战略的有效落实奠定良好的管理以及技术方面的基础。然而企业国际化发展的进程中，项目管理文化的理念方面有着很大差异，外派的企业员工不但要具有国际化经营管理的丰富知识与体验，而最为重要的是要做好文化方面的敏感度提升培训，从而帮助外派员工快速了解适应即将走出去的国家文化环境，熟悉东道国的人民的价值理念以及行为方式，快速适应当地的工作与生活环境。而且，因为项目有时候具有临时性，所以此类培训通常属于短期培训，培训时间以及培训效果之间存在矛盾性，这是比较突出的一大风险问题。

随着世界经济全球化趋势进一步加强，跨国企业员工的素质，尤其是管理者的素质直接关系到企业在国际竞争中能否获胜。大部分中国企业在经营管理过程中都会开展国际人资培训的活动项目，然而并非所有企业都有实力有效开展此类培训。通常情况下企业只为要派驻国外的员工开展此项培训，并且很少会为企业内部其他员工组织实施此类培训。这就充分说明企业忽略了当前经济全球化的时代背景下，除了外派的驻外员工之外，企业内部其他员工同样也会有更多的机会接触到其他国家的人员，而他们也必须要具备文化差异的敏感性，这就意味着他们也需要接受国际化的人资培训。而且，不仅仅是在受训人员筛选方面存在认知误区，合作中国企业对于该项培训的内容也存在着认知局限。很多企业片面地认为国际人资培训项目的内容就是要针对文化方面提升认知，例如，组织开展语言能力提升培训、敏感性训练、地区环境模拟、跨文化沟通以及矛盾冲突处理等。以此帮助走出去的人员能够在面对文化冲突以及其他问题时，高效处理并适应地方环境，促进企业内部人际关系的和谐发展，保障高效率的交流沟通，同时帮助地方员工深入理解并认同企业管理发展的理念。实际培训开展时，企业可以结合具体实际制定差异化的培训方案，例如，国际语言差异如果比较大，那么就要重视加强语言方面的学习培训，而如果文化差异性比较突出，则要侧重于国际文化的培训。但是现实情况下国际人资培训内容涉及到跨文化的培训内容之外，还要结合相应的业务内容开展针对性的培训，要做到面面俱到，不偏不倚，具体结合企业自身发展阶段和实际情况，明确相应的培训侧重点即可。也只有这样培训过的人员具备国际职业能力素养，才能够保障企业自身发展战略目标得以全面达成。

(四)绩效管理风险

为有效促进企业员工工作效率的有效提升，充分发挥激励作用，促进企业内部的良性竞争，增强企业组织的绩效水平以及个人的绩效水平，推动企业自身经营效益的稳步提升，同时有效促进企业员工的薪酬福利进一步完善。面对当前企业组织体系以及管理模式，企业出台的目标管理制度、绩效考核管理制度以及个人绩效管理制度等，主要落实目标管理导向的绩效管理理念，通过衡量企业员工工作业绩以及贡献的价值大小作为标准，促进企业员工绩效考核管理举措的贯彻落实，有效增强整体的工作效率。然而在完成国际化项目的建设发展过程汇总，比较重视营造良好和谐的项目团队文化，然而如何保障员工绩效考评的公平性与合理性，考核的指标以及过程是否能够真正做到公正公开却并未受到应有的重视，绩效管理不到位，必然导致员工积极性以及团队整体的凝聚力受到影响。

(五)薪酬福利管理风险

薪酬福利管理方面的风险，主要是指企业薪酬管理制度和国际化的项目管理战略之间不匹配，薪酬设计不够合理，薪酬支付不公开不透明，奖金激励以及福利保险等待遇规划不具备柔性特点，无法有效发挥激励作用，企业当前实行的薪酬福利结构无法有效整合。而人力资源管理工作中薪酬福利管理属于一项核心内容，怎样通过合理的薪酬福利设置，激发员工的自主积极性，同时留有足够的上升空间，有效控制企业人员的流失率，维护企业自身的经济利益，这些都需要企业人资管理人员深入思考探究。

(六)员工关系管理风险

企业为了满足国际化发展需求，在补充人员的过程中通常也会通过多元化的渠道来引进人力资源，比如，通过应届毕业生校招、社会招聘、专业分包合作以及劳务派遣等不同方式来引入人才资源，而在不同的招聘途径下，企业与招聘的人才之间建立劳动关系的方式也有所差异，面对国际化发展的趋势要求，企业所采取的员工关系管理方式能够满足企业发展阶段的实际需求，也非常值得企业思考。

(七)人力资源职业生涯风险

传统的企业人资管理理念中，很多企业以及管理人员普遍认为职业生涯管理属于员工自己的事情，甚至有的员工也这样认为。尽管当下企业人力资源概念在不断发展完善，员工也逐渐被视为企业经营发展的核心资源，企业坚持贯彻以人为本的思想理念，但是我国目前在企业人资管理中引入组织生涯管理理念的却并不多。而随着国际化经营活动越来越频繁，企业也应当意识到员工职业生涯管理对于企业发展的重要性，员工职业生涯发展和企业发展目标应当保持一致，并且是企业目标充分达成的重要途径，也是组织为员工提供帮助和发展的重要过程，必须要将其纳入企业人资管理的体系之中。

现实情况下，因为企业人资管理并未重视组织生涯管理，所以在走出去的人力资源管理过程中常常忽略了企业员工职业生涯管理和人资管理系统方面的关联性。大部分外派人员的思想意识中都认为外派经历不利于个人职业的长远发展，同时还会使得外派人员在回任时出现离职等情况。但事实上职业生涯管理和其他企业人资管理活动之间存在密切相关性。例如，企业组织通常会开展员工培训、业务指导以及工作实践等形式促进员工职业生涯管理的有效开展，因此，也可以将职业生涯管理称之为对于员工进行职业生涯的有效开发。这个管理过程其本质也是开发人力资源的过程。而且，企业人资融合组织生涯管理模块，必须要积极保持职业生涯规划与企业自身发展战略的统一性，结合个人发展目标和企业战略发展目标。要将其纳入企业战略人资管理规划中，充分发掘员工个人的职业潜能也是促进企业成功发展的重要途径。

二、中国企业“走出去”的人力资源管理风险的应对策略

(一)加强人力资源规划工作

企业应当积极保持与各个成员单位之间的沟通与交流，及时了解各个项目建设的组织结构、人力资源、管理模式等情况，结合国际形势发展变化的现实情况，深入分析并总结国内企业组织人力资源管理规划的情况，根据企业综合战略发展规划的要求，明确企业自身的人资管理战略发展规划，清晰划分不同岗位的工作职责以及能力要求，同时要清晰预测企业未来发展过程中对于人力资源的需求情况。还可以针对同行业的企业人资管理配置情况、岗位对于人资方面的综合需求的期望的变化趋势加以预测，科学规划企业未来的人资配置的管理规划；结合实际企业人才盘点的情况，根据国际市场发展变化的特点和趋势，做好人资储备情况的预测分析，深入促进企业人力资源的合理优化配置，明确人资管理规划的重点难点，及时调整优化规划方案，并保障人资管理规划的有效落实和执行[3]。

(二)了解和掌握国外劳动法律法规及相关人力资源政策

由于国际化项目发展建设过程中，必然会受到东道国各项政策、习俗以及要求的影响，为充分满足企业“走出去”的战略发展进程，人力资源部门应当快速高效地掌握目标国家的劳动法律以及法规，了解他们的人力资源管理政策等，同时企业应当主动保持和国家人力资源和社会保障部的海外司或者其他相关单位进行交流沟通，充分收集全面的劳动法律法规等各方面与人力资源有关的信息内容，为企业“走出去”奠定良好的政策基础[4]。

(三)拓宽外部人才引进渠道，探索海外人力资源属地化管理模式

要实现企业“走出去”战略的目的，企业必须要充分具备国际商务、金融法律法规、工程技术等各个专业方面的人才资源基础。根据企业战略发展的目标规划以及企业竞争发展的战略规划制定科学合理的人才职业发展管理规划，有效发掘企业内部人员的内在潜力，积极拓展企业外部人才资源引入的多元化路径，为企业持续稳定发展奠定良好的人才基础。不仅要深入发掘现有人力资源的潜能，同时还要利用各类招聘网站、猎头公司以及人力资源中介机构等各种不同的形式，建立良好的联系，和人才输出类的专业企业打造经营人员的属地化管理，还可以聘用目标国中一些符合相关岗位能力要求的人员来负责有关经营管理工作，这样可以发挥当地人才的优势促进各项工作的快速有序开展。同时对于相关管理技术类人才也可以推行人员属地化管理，企业应当积极发挥管理人员对于项目的把控管理能力和核心作用，强化人力资源的有效配置，保障项目的可控性。

(四)构建国际化人才培训机制，针对性开展各类培训，适时提高不同层次的员工素质

企业应当积极打造国际化的人才培训管理机制，完善企业对于跨国人力资源的科学开发与培训管理制度，根据员工工作岗位的性质，设置通用类的专项培训以及专业化的特定培训。通用培训旨在充分了解并熟悉目标国家当地的本土文化以及生活习俗，为外派人员未来的工作以及生活方面提供相应的帮助，特别是关于语言方面的培训学习；组织实施专业类培训旨在有效提升管理人员、技术岗位人员的专业能力素养，同时重视建设国际化的人才梯队。在企业内部营造良好的氛围环境，突出企业文化的建设与发展，帮助员工快速融入企业环境，树立国际化发展的思想意识。

(五)建立富有灵活性、激励性的薪酬福利机制

企业应当积极优化完善薪酬福利机制，科学的薪酬管理模式有助于激励国内员工员工的工作热情，同时也能够充分吸引企业外派员工，激发员工驻外工作深入一线基层的工作主动性。外派员工的薪酬福利设计应当注重对于参照标准的把控，充分保持企业薪酬福利机制的统一稳定性，对于海外工作人员可以执行企业基本薪酬的管理体系与标准，同时要充分结合目标国在食宿、住房、医疗以及教育等方方面面的成本情况，根据有关企业的经验和做法，按照各个国籍与岗位实际制定相应的补贴标准与调节系数，对于激励模式而言，应当加强多元化分配的格局建设。

(六)营造国际化管理的企业文化氛围

企业应当对于外派工作人员组织相应的培训，帮助他们深入了解企业的文化，熟悉专业技能，充分适应企业“走出去”战略发展的基本需求。加强企业文化的宣传和渗透，通过多元方式将企业自身的发展历程、管理规章以及制度、具体活动的形式、企业组织架构等多个方面的内容传递给员工，促进企业员工之家的互动与沟通，在企业内部营造求同存异共同发展的思想理念。尽管企业文化的建设能够为企业人力资源管理带来的影响并不直接，然而却是深入到人的内心的。应当积极塑造企业文化的良好氛围，充分实现无为而治。

三、结语

综上所述，中国企业实施“走出去”的发展战略必然需要经历一个漫长的适应过程，企业人力资源管理也将迎来新的挑战与要求，企业必须重视分析人力资源管理的风险，提前预见并预防，充分完善人资管理制度和模式，促进对外项目业务的顺利发展，为企业应对复杂的国际市场竞争奠定良好的基础。