医院绩效分配改革中人力定岗定编的探讨

文/厦门大学附属第一医院 陈巧玲

医院管理中的定岗定编是一项基础性工作，定岗不仅是对内明确职责，更是对外清楚岗位功能，让工作人员明确岗位与职责任务，以便更好地提高人员的工作效率。定岗工作需要根据工作与管理的基本要求，严格按照相关的制度对岗位进行设置与配置，不重复设置功能相同的岗位，也不缺少对应的岗位设置，使得体系完整，落实有效。定编定职则更多在于对人员的配备与要求，医院采取科学有效的方法，对对应岗位的人员进行配置，用科学的方式分配人才，采用一定的用人标准，根据单位的规模配备合理数量的人才，对人员的定编与定职加以规定。

一、医院定岗、定编、定职管理现状

人力资源部门作为人员管理的重要部分，相关的职能分类与职位设定制度是非常重要的，如果部门对人才管理需求满足性不够，那么在管理与日常工作中会有很多的麻烦。例如，有些职位名称不规范，在一些人员绩效管理与考核中的职位不统一，员工无法按照统一的标准实现有效的收获；没有岗位职责为依据，员工对职责的责任不清楚，不能够清晰地梳理问题，对于特定岗位的人员，没有明确的划分职能范围，对岗位人才培养有一定的阻碍，这些都是医院相关制度建立不完善导致的弊端。

在人才培养与配备中，医院现有条例不完善，人才引进方法与现代的管理流动机制未能建立联系，造成医院管理部门难以有效协调解决事项，考核与晋升时也会出现许多问题，例如，临床科室间人才交流困难，只能在特定的岗位工作，难以实现多元、多层次地发展。在特殊时期，医院需要综合调动人员，这时各科室的连接不紧密，工作配合度低。

二、医院定编、定岗、定职的实施过程

（一）建立领导小组。在三甲医院之中，根据行政、医技、临床科室等，可以分为很多的岗位。所谓岗位，就是指在特定组织、一定的时间与空间范围内，由员工所要完成的工作任务以及与之对应的职责、权限和职务组成的统一体。例如，行政类可以分为行政人事部、党群工作部、医务部、护理部、财务部、监察审计室、计算机中心、客服部、后勤部等多个科室。医技科可以分为检验科、放射影像科、超声影像科、病理科、心电图室、药剂科等科室。对于临床来讲，作为医院最重要的一个部分，有很多岗位与对应的科室，例如神经内科、神经外科、心内科、呼吸内科、消化内科等等。

人才的培养与用人制度的规范，与定编、定岗、定职有很大的关系。良好的制度规范可以有效促进医院的绩效工作开展，激励员工能力。在定编、定岗、定职的时候，医院应当首先组建完整的领导小组，负责监督与执行，小组成员由医院的领导与主要责任人担任。小组的组长由医院书记、院长担任，副组长可以由分管各个部门的副院长负责，小组成员分别由行政人事部、护理部、医务处等主要职能部门负责人担任。在小组有成员加入时，应当尽量考虑到所涉及的各个部门，以每个岗位的最高岗位等级、结构构成、难易程度、工作性质等为依据，指导定编、定岗、定职方案的制定与实施。

（二）坚持指导原则。人力资源管理对一个组织起着重要的作用。在医院的绩效分配改革之中，需要完善医院的定编、定岗、定职制度，设定有效的标准并采取科学的方式。人力资源部门可结合工作需要、简单高效、结合实际、合理结构、定量与定性、灵活调整原则等进行定编、定岗与定职，在进行每一步工作的时候，综合考量实施。首先，明确所在医院的规模，确定医院对应的等级、功能以及服务的区域。然后，确定医院内部编制的人员总数，了解医院及科室的床位数开放数量。基于对医院的了解与把握，人力资源可以进行方案的编制与制定，根据科室的床位数安排对应的医师与护士人数，建立科学的岗位结构比例。其次，由大及小，详细到每个科室的编制比例，根据科室的特定性，结合实际情况，与科室对应的编制进行核定。最后，基于上述对医院结构的把握，合理分配岗位对应的人员及工作量，从而指导医院绩效进行。

按照《综合医院组织编制原则（草案）》，床位与编制数目存在一定的对应关系，300床位以下，比例在1:1.3-1.4之间；301-500床位，比例在1:1.4-1.5之间；大于500床位的，按1:1.6-1.7计算。特别指出，如果医院承担有教学与科研任务，可以在总编制的基础上增加5%-7%。对于定岗定编人员的比例，可以按照护理人员、临床医生、工勤人员、医技人员、行政人员分别为38.5%、23%、17%、15.5%、6%的比例进行。在进行定编定岗时，一定要查阅好相关规定与条例，依照原则进行工作。对于不同的部门，由于他们的工作方式、工作时间、工作量是衡量标准是不同的，在绩效时可以使用不同的方法进行。

（三）明确岗位职责。定编时要根据单位的实际情况，确定每个岗位的编制数，考虑成本等综合方面，设置最合理的人员数目。定岗首先要明确设计组织中承担具体工作岗位是什么，岗位可以解决什么样的问题。了解医院的整体布局与结构，明确定岗时需要什么样的岗位，岗位名称以及划分层级如何，清楚层级之间的关系与依据。医院定岗定编指的是医院按照自身的规模、所承担的功能与任务，在充分考虑所在阶段人员的整体素质与能力、医院管理水平及服务流程等综合因素的情况下，对医院配备医疗、护理、医技、药剂、行政管理及后勤等各类人员的岗位和人员配置进行设计与规划，从而提升医院的整体水平。

在医院定岗定编后，对岗位的分类一定要详细，将分类、职责、职能解释等一一阐述，必要时可以征求各个科室意见，进一步完善单位内部的人员配置制度。按照岗位的类别，可以分为行政管理、专业技术、后勤保障等，根据每一类再详细列出对应的岗位职责与岗位职能安排。例如，技术类具体可以分为医疗技术类、护理技术类、药学技术类与医技技术类，在每一个小类中，人事部门可以将对应的职能写上：医疗技术类负责临床诊疗的技术岗位如骨科的主治医师；护理技术类主要负责护理工作的技术岗位如内科护士；药学技术类负责药剂工作如药师；医技技术类负责医技检查的技术岗位如检验科技师。岗位责任划分是相当重要的，责任与工作内容是有明显差异的，职责清晰才能做好人力资源规划、绩效指标提取、薪酬结构的划分等。

（四）划清职责与权限范围。不同的职位负责不同的工作，自然，对应的岗位职责、待遇、权利也是不同的。不同岗位（不同层级）的工作人员要能够在权力范围内行事，做好本职工作，享受对应的绩效与岗位待遇。对于管理类的岗位而言，不同的岗位、层级拥有不同的授权与管理权限，例如业务副院长主要是在院长的领导下，分管做好全院的医疗、护理等科室的业务工作，完成日常的医疗制度检查与监督，深入科室了解岗位工作情况，了解门诊、急诊与科室治病求人的情况，同时还负责组织医院有关的医疗救治工作。职责决定了业务副院长享有管理、协调与指挥全院医疗业务工作开展的权力，能够对违章违纪职工进行处罚，因此，副院长享受与之对应的基本工资待遇与绩效工资待遇。

（五）建立能力素质模型。岗位授权与管理权限是岗位梳理及在单位中开展人力资源方案最重要也是最基础的一环。入职、离职、转正、晋级等各种人力资源管理事件均与管理授权有关，几级岗位有几级审批权限，几级的岗位需要几级审批完成入职流程，这都是在定权这个阶段完成。建立各岗位（不同层级）的能力素质模型，可以明确医院中不同层级各岗位的工作内容、岗位职责与管理权限，针对岗位的胜任能力进行界定。具体的能力素质模型，包括岗位转正需要达到的要求、条件、能力；岗位晋级时需要考核的要求、能力；绩效管理指标提取时要考虑的各岗位能力；薪酬定级时要考虑的不同岗位、不同层级之间的技能差异等。不同岗位、不同层级岗位的薪酬等级也是不一样的，按照公平、公正、公开的依据，人力要明确不同层级、不同岗位的薪酬等级，例如基本薪资、薪酬结构、薪酬等级、调薪政策等，以解决新老薪酬倒挂现象、薪酬不公平、拍脑袋定薪酬等问题，有助于提升员工的积极性。

三、结语

医院是一个特殊的服务行业，是救死扶伤的重要地方，医院需要满足社会民众对不同层次的需求和对应的健康及医疗服务。医院良好的管理与高效的工作，不仅能够提高医务工作者的工作质量，更重要的是解决病患需求，为病人解决好问题，体现人性化医疗服务是现代化医院管理的基本理念。制定合理的定编、定岗、定职方案可以体现医院的战略目标，对员工具有很好的激励作用，各层级的考核制定需要严格进行，运用绩效分配管理与设定指标考核解决医院管理中的相关问题。