新形势下国有企业成本管理与控制探讨

钱军军 北京保利剧院管理有限公司

引言

在当前我国企业经营发展中，应重视成本管理的必要性，将其作为企业长效发展的重要目标。企业需要根据自身经营状况，不断探索适合本企业的道路，合理配置各项资源，制定相关工作奖惩机制，调动全体员工工作积极性，通过企业内部控制有效性的增强与提升，大幅度节约企业成本，以便于适应当代市场经济环境，为企业的全面化发展做好准备工作。

一、企业成本管理必要性

国有企业是我国国民经济发展的压舱石、稳定器和主力军。在后疫情时代和国内国际双循环及国有企业改革持续推进下，国有企业发展的政治环境、社会环境和市场环境正经历巨大变化促使人们重新思考定义卓越企业新内涵，如何引导企业持续为顾客创造价值，构建新型商业模式和持续保持竞争优势，对国有企业成本管理提出更高的要求。

(一)提升企业管理效率

随着国有企业发展，企业内部管理从粗放型走向精细化管理。当前，由于市场竞争激烈，企业管理为有效提升企业竞争力，在全员参与的基础上开展成本管控工作，需要更加细化企业发展战略，严格落实企业员工各项职责，落实成本管理工作需要加强内部管控力度，确定各个岗位职责，提高工作效率，从而提高企业的管理效率，增强企业综合实力。

(二)提高资金管控能力

成本控制管理工作的另一个目标就是可以帮助企业进行财务会计规划和设置预算。企业合理管控资金可以提高资金效率。企业要想顺利开展经营管理活动，资金的流量规模及合理存量至关重要，在此基础上，企业根据资金的活动进行合理的内部控制，保证内部控制能正确反映企业的资源条件并开展合理的筹资和投资活动，合理调整和管控企业运营过程中资金短缺情况，确保企业内部资金流动的均衡性，有效提升资金运行效率[1]。

(三)降低企业经营风险

完善成本管理工作机制可以深入到企业运营中的各个重要环节，实际生产环节需要确保成本管控的科学合理性，再结合企业自身的经营预期与经营成果，更有针对性地进行数据的剖析，发现企业生产经营中存在的优势与劣势，及时作出策略调整，从而减少企业运营过程中的风险。

(四)增加企业经营利润

国有企业进行成本管控可以有效减少各项资金支出，从而实现经营利润增加。而成本控制绝对不限于成本本身。企业应当从单个产品成本、多个产品成本、混合产品成本的角度深度挖掘具有降低的潜力，汇总综合制造成本之间的差距，改变单个、多个、混合成本的构成，在不影响产品质量的情况下，有效压制产品所承担的费用，以达到制造费用的合理控制。再通过对管理费用、销售费用、财务费用的合理调控，最终达到全面成本压缩的目的，以实现企业利润的增加[2]。

(五)提升企业市场竞争力

国有企业进行成本管理工作直接关系到企业的发展战略目标，因此，需要有效调整自身的内部控制能力与财务管理水平，才能依据生产与经营以及研发、设计等环节，有效对成本控制管理进行时效性调整。确保企业全面适应市场经济发展态势，从而提升成本控制管理。与此同时，面对持续多变的市场竞争环境，国有企业要全面提高自身的整体实力，提高企业的财务管理水平，减少财务风险出现的可能性。

(六)为企业战略决策提供支撑

科学有效的成本管理模式是实现企业战略的重要助推器。国有企业作为为顾客提供产品或服务的经济组织，不仅要借核算成本为其产品或服务的市场定价提供基础依据，还要通过运营分析揭示引起成本变化的动因，以流程优化消除重复和不增值作业，以增强控制成本能力从而获取市场竞争优势。成本管理作为企业经营管理的重要组成部分，是企业立足市场并在市场竞争中保有一定地位，并获取经济利益和高质量发展及提高竞争力的重要手段，从而达到国有企业资产保值增值的目的和战略目标的实现。

二、国有企业成本管理特点

(一)专业性

精细化成本管理的专业性即国有企业应当采用专业的方法，并安排专业的人员实施相关操作。精细化成本管理对方法和人员的要求较高，因为只有足够专业才能将成本管理作用发挥到最大。成本管理最关键的是“精”和“细”，“精”则是高标准专业性的表现，“细”则是专业的成本管理覆盖至各个经营环节，保证无遗漏。而且在新税改环境下，企业更需要专业的财务人员和方法节约成本，实现合理税务筹划。

(二)规范性

国有企业的成本管理在落实过程中需要注重规范。国有企业应当深入研究成本管理，明确成本管理的要点。自经济体制深化改革以来，市场经济发展速度加快，国有企业在经营过程中面对的竞争压力加剧，成本与企业的发展质量密切相连，国有企业对精细化成本管理的重视程度加深，财务会计人员按照会计准则及内部管理要求对成本标准定额进行统一管理，协助生产部门共同制定单项成本定额标准手册，实现生产工艺原材料的成本数据口径的规范化、统一化。

(三)统筹性

国有企业的经营需要从整体角度制定经营战略规划，然后逐步细化具体措施，从而有规划地实现战略目标，统筹规划企业发展经营。成本管理需要从整体到局部进行规划，确保统筹性，国有企业从全局角度制定成本管理框架，确定精细化成本管理的大方向，然后基于精细化理念细化企业各个经营环节的成本管理措施。国有企业在实施成本管理过程中，需要注重统筹性，从大到小逐步填充企业的成本管理框架，完善成本管理计划。

三、新形势下国有企业成本管理存在的问题

(一)成本管理理念陈旧

成本管控过程中需要现代化管理理念，提升企业管理效果。然而有些企业并不重视思想观念的调整，将管理结果视为评价管理合理性的唯一要素，有些观念虽然在短期内不会给企业带来明显负面影响，但长此以往将削弱企业营运能力，并无法突出成本管理功效。

(二)成本管理方法不科学

当前国有企业的成本管理制度仍旧沿用了被动接受的形式，根据领导的指示办事，制度被架空，没办法从更专业的角度解决问题；多数企业仅仅从生产成本、人工成本等直接成本进行一刀切式的管控，一味地寻求降低产品的单位成本，而忽略了时间成本、研发成本、销售费用等，管控形式单一，效果不明显。

(三)财务管理基础工作有待改进

国有企业开展成本管理作为财务工作的重点内容，需要开展精细化管控。高质量的财务基础工作方能精准有效地贯彻落实精细化理念，但就实际情况而言，国有企业的财务管理基础工作有待改进。国有企业财务管理对信息技术工具的应用不充分，在经营管理过程中，财务管理理念更新不及时，财务管理制度难以全面约束精细化成本管理工作。财务监督不到位，精细化成本管理过程中出现的风险未能被提前识别和控制，成本管理薄弱环节强化不及时。

四、新形势下国有企业成本管理与控制措施

(一)增强全员成本控制意识

通常情况下，很多人认为成本管理是财务人员的工作任务，通过财务人员对日常运营过程中的各项费用进行详细记录、汇总及分析。然而，国有企业需树立成本意识，针对战略成本控制需要渗透全面成本管控理念。具体而言，企业要树立全局意识，以战略目标为导向，从企业所处竞争环境出发，制定出合理的成本管控计划，严格落实到采购、营销等各个环节。成本控制不能单纯依赖企业领导，这需要全体员工的共同努力才得以完成，因此，应将企业成本控制与企业文化建设相结合，对员工开展定期专业培训，有效提高企业员工整体素养，同时需要制定出合理的奖惩机制，从而提高员工降低成本的积极性。

(二)健全成本管理体系

1.明晰成本内涵

企业在经营进程中生产制造、自制工具、自制材料、自制设备及非生产领域各种耗费统称为生产费用，企业为完成生产任务所需全部费用为成本，这就是成本管理对象及概念边界，旨在明确成本管理范围，为开展具体工作奠定基础[3]。

2.制定综合指标

成本管控并不单纯包含生产环节，要在人力分配、材料采购、设备利用、工艺安排、产品设计等领域予以体现，使成本管理与经营、销售、技术、生产、储备等领域息息相关，在此前提下进行成本全面管理，以全面管理要点为依托制定指标，便于对标对表，指出成本问题，通过科学管理予以解决。

3.规范管理制度

成本管理需与部门经济职责联系起来，推行配套制度明确各方责任，挖掘减费降耗潜力，以制度为依托提升内控水平[4]。

(三)重视各部门协作

国有企业成本控制与管理工作贯穿于企业运营全过程，需要企业各部门积极主动配合，各部门管理人员需要充分意识到成本管控的价值。可以由财务部带头，其他部门积极配合，从产品研发开始，相关部门就要参与，市场部要对研发的产品进行市场调研，采购部要对新产品所使用的材料进行询价，财务部要根据市场、采购等部门收集的数据，对产品所使用的材料成本、耗用工时、预计销售量、预计销售额等进行测算。让研发人员清晰地知道产品的成本构成，在研发阶段就要优化产品设计，使产品的性能最优，成本最低。在这个过程中，企业内部各部门需要明确沟通交流，全面做好成本管理和控制工作，提升成本管控效果[5]。

(四)以财务预算为基础开展成本控制

开展成本管控工作过程中，需要以财务预算为基础。主要做好以下几方面工作：首先，企业高级人员应结合现有财务人员的现状，让财务人员的核算与监督两大基本职能发挥作用，将成本核算重点由制造过程转移至采购、生产、销售、售后等活动中，采用信息化的优势，严格对生产经营过程中的成本全程化监控。其次，企业发展过程中，制定销售目标以达到盈利状态，但市场化的销售盈利是不可控的，因此，需要制定一系列财务预算。将企业发展目标与盈利状态做对比，以成本预算为基数，结合所有部门、所有环节、所有人员，选择合理的成本控制管理方法，根据企业现状对发展目标与盈利状态实时动态管理，使日常经营与企业发展有效结合。

(五)合理应用大数据技术

企业应根据自身实际情况引用大数据平台的数据，做到让大数据红利不仅造福企业的财务分析工作，还要服务于企业相关的成本控制。精细化管理下的成本控制工作能够及时获取企业内部情况，有效调配人员组织，使人工效率提高，效能最大化。精细化管理下的生产效能也可以最大化利用，利用大数据获取企业内部发展方向以及外部市场环境的变化，及时调整企业生产线产品，降低企业经营成本[6]。

(六)构建成本管理数据信息化共享机制

当前，很多国有企业的数据分析都以最终形成的财务报表为准，成本数据存在一定的滞后性。而当今市场经济瞬息万变，谁能更快地掌握数据更新，更准确地把握市场风向，谁就能赢得市场。因此，企业需要打破传统的思维模式，从粗放式提取成本数据过渡到信息化管理的模式，实现成本数据资源的共享，让更多的中层以上管理人员了解企业当前的成本运作情况，及时全面地向管理者提供成本信息，保证数据的流通性[7]。如果关键岗位人员不能及时地掌握前端的成本信息，那么财务核算人员提供的数据价值也将大打折扣。成本数据信息共享将大大地改善这一情况，打破各个运行环节之间信息闭塞、数据片面的僵局，把成本管理前移到生产经营节点，使数据信息从静态转变为动态、从局部延伸到整体、从事后分析过渡到事前控制。这将大大地加快各个环节的响应速度，从而提高企业应变能力，提升企业经济效益。

(七)加强成本管理人才培养

国有企业要将人力资源视为成本管理必要条件，从员工关系、绩效考核、福利待遇、培训测试、组织规划等角度出发为人才发展助力，在人力资源管理中理性投入，用良性投入创造更大价值，使成本管理者归属感、责任感随之增强，能关注企业成本问题，在此前提下肩负责任、规划工作目标、学习新颖手段、制定管理计划，使成本管理活动能与时俱进[8]。

五、结语

国有企业内部成本管理人员需要全面分析成本特点，根据市场经济发展要求，构建科学的成本管理体系，全面提升企业成本管理效果。同时，为了提升企业经济效益，需要制定出合理的运营发展战略，提升我国国有企业竞争实力。