企业财务管理中的业财融合常见问题及对策

李鹏成 浙江东冠通信技术股份有限公司

一、业财融合在财务管理中的含义及推行的重要性

业财融合，即通过合理运用会计信息，把业务系统和财务系统相链接的环节打通，达到双方信息同步更新的目的，以确保企业价值更好地实现。财务部门从传统后端的会计核算向事前决策支持、分析预测、战略支持等管理会计职能转型升级。业财融合并不是财务人员简单地参与到业务部门日常工作中，而是需要财务管理融入到整个业务流程，融入到企业战略中，基于IT信息技术手段，建立健全的财务体系，充分体现财务数据价值，利用数据资产进行科学的预测和决策，助力业务绩效提升和经营目标实现。

对于任何企业而言，数字化时代的财务管理必须业财融通一体化，使业财数据实时共享，相互成就。其推行重要性在于：一是有利于推动企业财务内部的组织架构调整，实现企业财务精细化管理。在日常财务核算过程中，财务部把采购、销售、仓库等业务部门的数据通过信息化手段自动引用到财务系统，实现业务流程和财务流程有机融合，以做到数据同源，财务部的数据才能真实反映企业实际现状，更便于服务业务部门的决策。二是对企业业务风险能提前预警，实现业务风险的过程管控。业财融合将财务规则嵌入到业务前端，通过系统规则固化，减少人为因素，实现风险管控的全面闭环。通过对业务信息的实时分析，对企业经营风险及时做到预防，真正发挥财务部门的业务价值。

二、业财融合在企业财务管理中的现状

(一)业财数据信息不对称

目前，企业财务人员大多数只专注于业务后端的数据核算以及业务预算执行过程中阶段的指标，而业务部门更偏向于年度整体目标是否能实现，造成经营管理中二者侧重点不统一。因此，财务部门的工作常不被业务部门所理解，认为财务部门的行为都是些自娱自乐的数字游戏，财务也不能为管理决策提供有价值的信息。主要的原因就是业财实时数据无法共享，信息不对称，无法做到互联互通，难以实现财务数据向业务活动的追溯，无法反映企业经营的全貌。根据市场调研数据显示，许多企业财务部门在公司ERP系统建设中，未能完全参与整个业务流程模块的搭建，仅就财务核算模块提出需求，缺乏企业全局观及业财一体化的思维。同时，传统的财务人员在平时工作中更多的是提供以货币计量维度的信息，因对业务流程、业务工艺等不熟悉，大量有价值的非货币计量维度的信息无法提取出来，造成出具的财务分析仅从财务角度出发，反映问题过于片面，不能深入到业务的实质，无法让报表数据像业务活动的追溯，无法反映公司业务活动的全貌及日常经营异常点，不能为业务流程改进提供有效信息。

(二)战略财务职能缺失

提供战略决策支持是业财一体化的核心，也是财务管理的终极目标。大多数情况下，财务部门更多是履行专业财务、经营财务的职能，仅就项目投入产出及资本、流动性的核算管理，并对业务目标预算完成情况分析，对业务部门的绩效做出考核。在公司战略选择、推进落实重要的经济决策活动中，财务部门很少参与。即便参与了相关业务决策会议，财务的建议也很少能被采纳，结果只是要求修改预测数据，准备资金，落实决策以后付款的事情。大部分财务人员很少深入到市场一线，并不完全了解业务实质，也很难给出针对性的建议。在不了解业务实质的情况下，财务部门在对预算执行分析、后评估时也仅限于财务数据的统计，未能真正分析出数据所隐含的价值。

(三)内部控制执行不到位

企业风险是伴随着公司业务的开展而不可避免发生的事件。在不确定的外部经济环境下，企业风险是企业家们在制定公司战略、扩大公司经营规模时，必须重点关注的内部因素。内控的核心要求之一是合理保证管理信息的真实有效、数据完整。企业平时在经营当中，随时要保证部门间信息传递有效，包括内部、外部信息，确保内部控制的职能履行到位。业财融合一方面通过提炼收集到的业务信息、财务数据，形成以财务为中心的实时数据库，呈现公司业务全程信息，及时纠偏提醒，有效管控风险；另一方面通过系统数据的分析，预测经营中可能存在的问题，与业务部门及时信息沟通，及时调整策略。但在业财融合的具体实施过程中，部分企业的财务部与业务部协同性较差，双方信息沟通不畅，财务未能关注业务的全局性，未做到业务全流程的把控，从而无法建立有效的内控机制，不能实现相互监督，防范经营风险。

(四)绩效评价指标不全面

绩效评价是所有企业经营管理中十分关心的问题，而业绩考评是对管理者贡献价值最直观的反映，是对企业经营者经营管理水平的综合评判，为投资者经营决策提供支撑。财务管理的价值是需要财务部门对企业日常经营活动通过核算后，结合行业环境、发展趋势，为企业管理者提供专业角度的经营分析，以此作为制定绩效考核指标的对标数据。

而大部分企业在推行财务转型、业财融通的过程中，财务部门未能参与到公司的绩效考核标准的制定中。大部分企业的绩效考核标准是公司高层根据往年财务数据与各部门商讨进行确定，财务根本没有参与其中，只是事后进行指标数据的整理。还有部分企业的绩效指标完全依赖于人力、业务部门，把财务部门排斥在外，使财务部门难以从财务维度，结合企业战略发展，为企业绩效指标下达提供数据支持。

三、业财融合在企业财务管理中的推进措施

(一)树立业财融合的正确理念

为了顺利实现企业管理中的业财融合，公司要先从管理者开始改变认知，让企业所有部门树立业财融合的正确理念，充分认识到其重要性。一是培养管理层的全局观，明确公司管理层在实施业财融合过程中的责任，建立专业的团队，以人才作为可靠的保障，确保业财融合目标的实现。二是要把财务人员推向前台，彻底改变传统的财务管理模式，主动协同业务部门找到解决问题的方法，提升企业业务管理的效能。三是制定业财联动的绩效评价制度，调动所有部门推行业财融合的积极性，加强财务部门对业务流程管理的渗透，让各方之间充分互动交流，在相互协作中树立正确的业财融合理念。

(二)强化财务与业务部门间的沟通

有效实施业财融合，在企业内部必须强化财务与业务间的沟通机制。财务人员为业务活动提供涉财解决办法，业务部门向财务部门提供财务数据相应的支撑。结合具体实践，要想推进业财融合过程中财务与业务部门间沟通机制应从以下几方面出发：首先，财务人员需要换位思考，提升服务意识，站在业务角度把财务专业用语大众化，保证双方的交流畅通。其次，在平时的业务处理中，财务部必须以业务部门的角色，主动参与业务活动开展，了解业务需求，主动为业务活动服务。财务部门应组织业务部门定期开展协调会，及时发现业财融合过程中的短板，尤其是流程中出现的不协调、相矛盾的地方，共同剖析，帮助寻求有效的解决办法。最后，财务部门应充分发挥数据中心的优势，构建企业的大数据信息平台，对公司运营中可能存在的难点及风险，提供财务角度的改进方案，为业务运营提供管理决策信息需求。实际工作中，部门间的沟通并不可能都顺畅，当业财融合工作出现部门矛盾无法清除时，需要管理层及时从中调解，以保证工作的顺利开展。

(三)加强培养业财融合的专业人才

企业财务人员常被认为是公司的账房先生，大部分工作都是在做核算，但业财融合的实现需要财务人员提高自身硬实力，在专业方面要有深度，做到专业有根基，学习财务管理、会计、审计及投融资方面的专业知识，同时更需要拓宽自身业务的广度，对财经法规、企业管理、企业并购及本公司业务的技术、工艺等方面的知识也要了解，做到既懂财务又懂业务。1.企业需要加强财务人员的专项技能指导，定期邀请业内专家系统讲解财会知识，提高员工理论和运用能力；还要不定期组织公司业务能手传授业务知识，使财务人员能明确流程中的关键控制点，能从财务角度把控业务的过程流转。2.财务人员要懂业务，定期到业务部门轮岗学习，培养跨界融合能力，要善于发掘信息，分析数据的能力。通过厘清数据之间的关系，结合业务实际把与数据相关和不相关的信息通过加工变为有价值的信息，分析出数据背后的经济内涵，防止财务数据表象的失真。例如，我们要评价A、B两家综合医院的医疗水平，财务数据统计指标反映出A医院年死亡率比B医院年死亡率高出5倍，难道我们能说A医院比B医院医疗水平低吗？事实上也未必如此。当深入医院一线考查后得知，A医院是非常有名大医院，挂号非常困难，全国的疑难杂症病人都会选择到A医院就诊，特别是身患绝症的患者；而B医院没有什么名气，每天接诊的都是周边一些感冒头痛的小病。因此，二者之间死亡率的巨大差异主要是因为就诊患者本年患病显著不同导致的，并不是医院医疗水平的真实反映。若我们简单地按照财务指标反映的结果来评价显然有失公允。3.需要培养财务人员必备的财务软技能，如环境适应能力、谈判能力、组织协调能力等，帮助财务人员跳出职业短板，站在战略高度实现对企业整体运作的财务管理。财务人员更需要提升演讲与汇报能力，要善于表达自己的思想，依靠沟通、写作等这些软技能把提炼的信息充分表达出来，把财务人员的优势融合到业务流程当中，保障公司整体运作的财务管理。4.企业还要鼓励和培养财务人员终身学习的理念。财务的发展和转型需要持续优化，并非一成不变。随着信息技术、计算机智能化及大数据的广泛应用，连会计准则都在不断更新和变化，在新时代的背景下，财务人员必须实时适应最新的技术，掌握最新的知识，敢于创新，全方位地为公司经营决策提供支持服务，主动与业务部门深入合作，充分挖掘业务数据，对数据进行合理归集和整合，达到企业管理业财融合的目的。

(四)加速建立完善的企业信息共享系统

每次财务的变革都与计算机网络技术的发展分不开。随着计算机的应用逐渐普及，IT技术的高速发展，企业通过网络实现内部的互联互通，而信息化进一步把互联互通扩大到企业的整个产业链，而企业会计信息系统在产业链系统中能够起到供应链维度的互联，因此，建立完善的企业信息共享系统对业财融合意义重大。企业应当在现有内部信息系统建设基础上，把财务系统加入相关业务流程中，对公司业务中标准化及规范化的财务流程进行再造，同时完善提升现有财务系统，对业财一体化的流程重构，通过财务核算系统，有效地获取业务系统中指标信息，保证业财部门之间信息实时共享。例如，我公司目前所采用的报销费控平台，有效地打通了报销、审批、财务审核、费用支付及费用分析的整个环节，有效提升了工作效率和员工满意度。报销平台可以自动把部分第三方平台的数据导入系统，无需人工录入，点击自动生成报销单，消费明细清晰，报证消费的真实性、高效透明。通过内置的费控引擎，自动超标预警，让审批有依据，费用更合规，同时软件还提供多维度的费用支出额度情况及全面分析数据，实现事前预算、事中控制、事后分析的全程控制。

共享系统的重建不但提高了财务系统核算的效用，在理念层面立足统一规范标准，即对涉及到财务处理过程中的会计政策、会计科目、流程及信息系统实现全部标准化。财务依托信息共享系统，实现对全公司业务部门与财务部门无缝对接，对公司管理层决策提供有效支撑，实现信息全程共享。在业务层面立足流程管理，促进业务流程规范统一化的处理，切入经营管理循环，同时对业务活动实现了全程监管，而且为企业经营活动提供了更加全面、有效的数据支撑，包括预算分析与考核、投资管理等决策支持，从而实现企业信息的业财融合。

(五)明确财务人员各自定位，督促激励其实现转型

随着企业财务信息化管理的推进，企业需要更专业、更优秀的财务人才作支撑，所以必须完善人力资源管理机制，激励财务人员实现转型。主要有以下几个转型方向：

1.向成本与内部控制转型：随着市场经济的不断完善和发展，暴利的时代已经逝去，而在微利时代，成本的高低将成为企业获利的关键。在大数据时代，除基本的业务数据核算外，更加需要具有专业的素养的成本分析与管控人员，不仅要有丰富的财务经验，还必须熟悉公司日常各项生产环节、产品工艺、流转的流程等，并在成本控制系统的帮助下，挖掘数据所隐含的成本原因，对数据能有效加工处理，真实反映其业务实质，从而为公司控制成本提供有效的数据参考，为公司经营者决策层提供财务数据帮助。

2.向全面预算转型：目前多数企业实行事后管理，但在这个多变的时代，仅仅依靠事后管理很容易让企业错失商机，丧失竞争力。因此，要形成事前、事中、事后全方位管理。预算工作是所有公司财务管理的领头羊，必须要求企业全员树立预算观念，参与到预算的整个环节中，使预算切实发挥其作用。

3.向专业分析人员转型：目前，各行业的技术发展，让工作智能化更加普及，大数据使公司获取数据更加方面，公司如何从这些数据中提取有价值信息，就必须要有具有专业的分析技能的财务人员，对这些海量数据进行筛选加工，剔除无效信息，提取有价值的信息，从而为经营管理提供更有价值决策依据。

4.向风险管理人员转型：随着公司业务发展，企业经营规模扩张到一定程度，势必导致企业风险增加，公司需要具有战略素养的财务人员对经营中风险提前预警、并对其进行风险，利用风险管理技术，规避、转移、对冲风险，将经营风险控制在公司所能承受的范围。

5.向技术战略型财务人员转型：财务信息共享服务模式下，企业日常重复性高、标准化的财务基础岗位将逐渐被自动化技术或人工智能替代。公司应大力培养精于资本运作、绩效评价、资源配置等能为公司战略发展提供财务管理数据支撑的优秀财务人员。

四、结语

综上所述，企业财务管理为了适应现代信息技术的发展和激烈的市场竞争，必须向业财融合转型，全程参与到企业经营中，为企业创造价值。因此，公司管理者也要从思想认识上加以重视，把财务管理拉入到企业整个业务流程经营中来，从业务实施前的决策、执行中的实时反馈以及过程中遇到问题方案改进的制定等，切实做到让二者深度融合，为改善企业经营状况提供更专业的支持，进一步夯实企业在整个行业中的竞争力。