新形势下业务融合在企业的应用研究

陈熹微 辽宁省葠窝水库管理局有限责任公司

一、新形势下企业开展业财融合的必要性

(一)它是现代企业发展的必然选择

随着企业外部环境变化，企业唯有针对环境变化不断创新经营管理模式，适应新形势下对企业发展与管理的要求，才能最终确保企业经营目标的实现。在传统的财务管理下，财务部门只是在经济业务活动完成后进行记录，无法发挥财务管理在事前、事中监督作用，也无法参与到企业管理决策当中。而在业务整合大背景下，企业财务核算工作已经深入到企业生产经营各个环节，在制定指标、制度时能够保证拥有一定的可操作性，并提高了企业管理层决策正确性。

(二)它帮助企业管理层实现企业价值

传统财务管理模式下，财务核算与人力资源、仓储管理等各个业务部门拥有自己的系统平台，而在企业实现了业务整合管理模式后，财务部门可以及时地从各业务部门取得相关业务数据，从传统财务核算转向了价值管理，从传统对资金收支进行管理，转向了财务分析、风险防范及投资融资决策等管理活动。业务融合通过绩效考核机制，使各业务部门了解自身管理职责，并积极为财务部门开展各项工作提供业务数据，最终使企业整体的管理效率得到了提升。业务融合转变了传统财务管理单纯降低成本工作模式，实现了对生产经营所有流程的全程监控。此外，业务融合还从传统单纯资金管理，转向了对投资、筹资、资产采购等重大经济决策，使企业资金使用效率得到了有效的提升，确保了企业经济目标的实现。

(三)它有效地降低了企业财税风险

随着企业国际业务的增加与市场环境的变化，企业在经营中会遇到各种经济纠纷，同时，国家对于企业发展也相应出台了众多财政、税收优惠政策，但税务机关也通过“金税三期”“营改增”政策改革强化了对企业的税务稽查，使企业既要面临内部管理模式创新的压力，也面临着一定的法律风险。在新形势下，业务融合模式强化了企业事前监管，通过制定预算方案、风险评估机制，使企业管理层作出的每期决策都可有效地防范风险。业务融合使财务人员在制定各项制度时，能够第一时间深入到生产车间、管理部门，了解业务部门工作流程，使制定的制度更加具有可行性，能够有效地降低企业面临的法律风险。

(四)确保财务监督作用的发挥

随着企业经营规模的壮大及经营多元化发展，企业在扩大再生产及销售渠道时也相应伴随着一定的市场经营风险、财务风险，这些风险将对企业财务管理造成重大的威胁。在传统的会计核算模式下，由于财务人员对企业经济业务流程与特点缺少了解，造成会计数据与实际情况不相符，无法真实地反映企业经营情况，会计数据之间也缺少可比性，无法得到相互印证。企业通过引用管理会计理论、信息化技术手段，特别是将业务与财务管理相融合后，能够使财务人员更好地参与到企业经营决策当中。业务与财务融合提升了企业财务管理的战略地位，使财务管理可以从企业战略角度去分析数据，为企业管理层制定投资决策、战略目标提供准确的数据。此外，业务与财务融合后，可以帮助企业财务人员科学、客观地分析、考核预算指标执行结果，不但可以找出各业务部门在管理中存在的问题，还能够大大降低企业在生产经营过程中存在的诸多风险因素。通过将财务管理工作延伸到企业生产经营的全过程，能够实现对企业经销环节、采购环节、生产环节、资金使用环节的有效监督控制，确保资产资源投入更加科学，资金使用更加合理。

二、新形势下企业在开展业财融合工作中面临的问题

(一)企业业务与财务二者的工作目标未能达成一致

业务与财务的融合能否顺利实施及发挥作用，首先要求企业管理层应树立起业务融合的观念。在传统财务管理模式下，企业将实现经济利益作为工作的目标，强调对销售市场与生产环节的重点监控，财务管理应保证会计核算的正确性，并积极为税收管理提供依据。这种模式的主要缺点就是无法真正参与到企业生产经营活动及决策过程。这种模式下，企业的业务人员在工作中强调了局部的利益，没能考虑到经济业务对税收、成本与风险的影响，对经济业务的监管也只依靠财务、审计部门的事后审计。同时，财务人员的主要目标也确定为利润的增长，无法真实地反映企业实际经营情况，阻碍了业务融合的发展。

(二)经营环境的复杂性对业财融合提出了新的要求

在企业生产经营过程中，业务的开展与财务工作有着本质的区别，各自的目标与出发点也不尽相同，要想使业务与财务进行融合，需要企业为其运行与融合提供信息化平台。目前，随着企业经营的多元化发展，企业内部生产经营流程变得十分复杂，这就要求财务人员应进行更为复杂的专业化分析与核算。而企业目前业务融合工作仍停留在预算管理及绩效考核方面，可是预算管理的实施过程会受到企业内外部环境变化的影响，预算管理的过程就是企业生产经营的实际过程，它不仅需要财务人员参与其中，还需要其他业务部门工作人员的认真配合。企业在开展业务融合过程中，财务人员应全程地参与到生产经营过程中，通过财税政策与内部管理制度来对经济业务进行核算与数据分析，使企业经济业务能够按照规范进行操作，指出业务部门在工作流程中存在的不足，为改进工艺及完善预算管理提供依据。

(三)业财融合需要功能强大的信息化系统

目前，多数企业对业务经营与财务核算分别使用了不同的信息化软件，由于系统之间无法进行转换，给财务人员收集数据带来了不便，也增加了数据出现差错的概率。例如，目前，我国常见的业务与财务融合信息化平台系统是ERP软件，它已经涵盖了企业业务模块与财务管理模块，但由于企业经营复杂性及风险防范的要求，更多的企业财务人员偏向使用ERP软件进行业务流程操作。系统中仍需要加设如资金支付审批、账户资金结算等功能模块，只有这样才能有效地防范企业财务风险。此外，由于财务人员的专业性及经营的复杂性影响，造成企业业务与财务融合开展缓慢。

(四)需要健全的制度保障业财融合工作的开展

目前，多数企业在开展绩效考核时多以收入、净利润作为考核对象，而这些指标还是主要对销售、生产等业务部门的考核，财务部门在考核时则以资金使用效率、税收筹划等指标为主要考核内容。在实际操作过程中，业务考核与财务考核由于重点不同，容易使考核失去一定的公平性。因此，企业内部应为业务融合建立起科学的考核体系，将业务指标与财务指标进行融合，这样才能使考核工作变得全面、公平，调动企业工作人员参与业务融合工作的积极性。

(五)业财融合需要合格的财务人才

在新形势下，业财融合不仅需要企业创新财务管理模式，还需要企业财务人员既要懂得财经法规知识，还要深入到基层生产车间了解生产经营流程，为业财融合储备知识。目前，多数企业财务人员在预算执行分析、成本控制考核等工作中，只对财务数据进行分析、评价，由于自身缺乏生产业务相关知识与经验，往往提出的分析结果与实际情况不符。

三、新形势下企业强化业财融合应用的具体措施

(一)企业内部应营造良好的业财融合氛围

企业的文化理念是指导企业工作人员前进、创新的精神指引，只有促使企业全体职工真正参与到业财融合之中，才能发挥财务管理的作用。因此，企业应在内部强化宣传，强调财务团队与业务部门之间的沟通与培训，使财务人员能够深入到生产车间一线，不断创新财务管理思维，为企业实现业财融合目标贡献自己的力量，在内部建立起良好的业财融合氛围。

(二)将企业所有业务流程融入到财务管理中

首先，企业在实现业财融合前，应强调对经济业务活动的事前监控职能，通过制定科学的预算指标方案、内部控制制度等方式，使企业各个业务部门的工作能够按照企业战略目标开展，通过预算差异分析督促各业务部门及时地对管理差错进行纠正。其次，在内部控制方面，应坚持不相容岗位分离、授权审批管理，例如，对采购合同的签订由二人共同完成，签订前需要取得一定的审批。同时，对合同利润率进行事前评估、预测，并及时地对该业务进行税收筹划，检查合同适用的税率是否可以充分享受税收法律优惠政策。在资金支付流程中，财务人员应对合同中规定的支付方式进行审核，通过对现金折扣与延期支付之间进行对比，尽可能降低企业资金成本。在销售过程中，信用审批部门应联合财务部门、销售部门对赊销客户资信情况进行评估，避免坏账风险的发生。在销售实现后，财务部门也应联合销售部门及时地对客户资信情况进行调查，定期与客户、销售部门进行对账，避免应收账款无法收回。再次，为了保证业财融合工作的顺利开展，企业应强化会计核算，在企业内部实施精细化的成本战略目标核算体系，将生产车间或产品作为成本管理目标与对象，为企业财务核算提供更加准确的成本数据。这样的模式可以使企业管理层真正了解产品生产过程与成本核算信息，并为下一步制定产品售价、寻找降低产品成本途径提供依据，并可调动业务部门参与业财融合的积极性。最后，企业应进一步完善绩效考核指标体系，使考核工作可以与各业务部门取得沟通、协调，并及时地发现管理中存在的问题，调动工作人员参与业务融合的积极性。

(三)实现企业业务融合信息化管理目标

为了真正发挥业务融合的优势，企业应根据业务流程与财务管理要求重新建立起信息化系统平台。首先，企业应统一各个业务部门系统软件端口，真正实现业务数据在企业内部的共享。其次，充分发挥大数据在业务融合管理中的作用，通过互联网收集与企业管理决策相关的信息，并通过安装防火墙等方式提高企业数据的安全性。

(四)对业财融合开展科学、公平的绩效考核

科学、公平的绩效考核工作可以真正发挥企业财务人员与业务工作人员参与业务融合工作的积极性，并可以促使业务部门与财务部门强化沟通、协作，为实现企业经营目标共同努力。目前，个别的企业还是关注利润、收入等结果指标的完成，没有对工作效率与工作流程进行科学的考核。企业在经营过程中面临来自各方面的风险，为了降低企业经营风险、财务风险，企业应选择合理的风险评价体系，并将业务人员与财务人员共同组成业务融合小组，通过明确分工与协作，发挥各自工作特长，最终保证企业经营目标的实现。此外，将财务人员工资、福利作为考核对象，调动财务人员参与业务融合工作的积极性。

(五)为企业业财融合培养合格的财务人才

企业应为业务融合工作培训财务人才，不断提高财务人员的业务素质与工作能力。首先，在财务人员沟通方面，应主动学习相关政策文件，不断拓宽财经知识面，特别是主动深入到基层学习生产工艺流程。其次，财务人员在熟知各种财经知识后，应向业务工作人员宣传、讲解相关政策规定，使业务人员能够真正领会业务融合工作的作用，不断为企业管理决策提供有用的数据信息。

(六)让财务人员深入到市场营销决策当中

企业在制定营销方案、商品定价、市场渠道、客户维护等方面可让财务部门介入，一是让财务人员了解企业营销模式及销售管理情况，二是可利用财务分析数据为企业销售部门制定营销战略、编制营销预算提供宝贵的数据支持。同时，财务部门还可根据营销部门流程设计可行的内部控制制度，通过制度中的不相容岗位分离、授权审批、内部审计等措施对销售活动加以监控，防止个别销售人员利用职务之便侵占企业经济利益，确保销售人员每笔销售收入及时、准确、完整地入账，督促销售人员定期对赊销款项进行催收。此外，财务部门在深入到销售环节后，可在制定预算指标、成本定额方面提供线索，使制定的各项制度、指标切实可行，保证考核结果真实、公正，调动全体员工参与财务管理的积极性。财务部门可根据自身专业特点从财务分析、内部控制等角度，对营销方案提出专业性的建议与意见，帮助企业管理层审理营销方案在经济上是否可行、制度方面是否没有漏洞，也为营销部门制定下一年度营销策略提供了可行的数据与分析，最终确保企业经济利益的实现。

(七)将价值管理引入业财融合

企业在开展业务与财务融合时，应将现金流量、现金净增加值、净资产收益率等指标融入考核与管理中，以此指标督促企业各部门认真遵守制度并提高资金使用效率。近些年来，随着管理会计理论在企业中的应用，价值类的指标被越来越多的企业管理层开始关注，但该指标不应全部由财务部门拟定，应由企业各业务部门参与制定。目前，多数企业将劳动生产率作为主要的价值指标，但这个指标无法与企业实际生产工艺与管理特点相结合，使用该指标进行考核难免会造成考核结果的失实、片面，价值指标需要考虑到企业业务部门经营的方方面面。因此，为了保证价值指标可以与业财有机地融合，建议企业财务部门深入到各业务部门当中，向业务工作人员宣传价值指标的作用，同时还应该将业务部门的实际业务开展情况进行有效融合，强化讨论分析，分析如何利用现有的人力、物力和财力，最大限度降低企业的生产成本，提高企业的经济效益，从而达到最佳的资源配置效果。