财务共享服务中心的绩效管理体系探讨

周 曼

（中铁上海工程局集团有限公司，上海 201906）

1 财务共享服务中心开展绩效管理的意义

随着信息技术的广泛应用，企业的管理理念和管理模式不断发生变革，财务管理作为企业管理的核心领域，正面临着数字化转型发展的挑战与机遇，财务共享服务模式是新时代财务变革的大趋势。财务共享服务中心以信息技术为依托，在支持企业快速扩张、规范流程、加强财务管控、降低财务管理成本、实现财务战略转型等方面具有突出的作用。

绩效管理是一个过程，包括绩效目标的制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励。绩效管理的作用是促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程优化、保证组织战略目标的实现［1］。

财务共享服务中心有效的绩效管理是其良好运营的关键所在，也是能否实现其预期目标的决定性因素之一。传统的绩效管理体系与企业战略联系不深入，立足于事后评价，且以财务指标为主，对于非财务指标没有足够的重视，不能适应财务共享服务中心管理目标和发展需要，不能全方位反映实际运营的状况和成果，影响组织的运作和人员的积极性。

2 财务共享服务中心绩效管理体系存在的问题

2.1 绩效管理体系缺乏企业战略指引

随着财务共享服务中心迈向数字化转型，财务共享服务中心持续改进，绩效管理要和财务共享服务中心发展阶段相适应。现行财务共享服务中心绩效管理体系仅局限于为企业内部提供服务的定位，没有将战略目标与绩效管理有效结合，绩效管理无法支持企业战略目标的实现；没有根据财务共享服务中心发展规划进行分析研究，不利于财务共享服务中心长远发展。

2.2 绩效考核指标不全面

由于财务共享服务模式起步较晚，现阶段财务共享服务中心依然沿用传统绩效管理的模式，没有考虑新型组织形式和管理模式的特点，表现在从组织绩效到员工绩效，重点关注作业服务和财务指标关键要素，忽略了客户、员工成长、内部流程、组织运营等方面的绩效成果，无法对财务共享服务中心进行全方位科学评价，不能正确体现财务共享服务中心整体效应和员工真实绩效。

2.3 绩效管理仅限于绩效评价

简单地认为绩效评价就是绩效管理，导致绩效管理功能弱化。现行绩效管理仅关注对员工层面的业绩考核结果，忽略了员工个人能力培养，如差错率、咨询答复失误率、被投诉次数等。员工认为绩效考核是管理自己的一种工具，存在抵触情绪。另外，以员工业务处理数量作为衡量标准、鼓励员工高强度投入流水线式作业、职业前景不理想，造成员工流失率较高。

2.4 缺乏必要的沟通和辅导

现行绩效管理缺乏绩效反馈环节，忽视将考核结果及时、全面反馈给员工。企业的领导层对员工的实际工作情况不了解，难以提出有针对性的建议，缺乏对员工职业发展的关注和支持。员工不知道自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，挫伤员工的工作积极性。没有员工的成长和发展，就没有企业战略目标的实现。

3 绩效管理体系的构建与实施

管理会计应用指引将平衡计分卡定义为“基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法”。财务共享服务中心在本质上是战略性质的流程再造，因此其业绩评价也应以战略为导向。平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具，在财务共享服务中心的业绩评价中具有重要意义［2］。

3.1 明确绩效目标

财务共享服务中心的目标与企业的发展战略密不可分，如企业实施成本领先战略则希望通过财务共享服务中心的实施使业务的整体运作成本得到改善，从而通过成本节约创造价值；企业实施差异化战略则希望通过实施财务共享服务中心，形成与同行业竞争者的差异，进而形成自身的竞争优势。明确绩效目标是有效进行绩效管理的前提，结合企业战略目标设定财务共享服务中心的目标，并将该目标逐层分解，转化为具体的绩效指标和行动方案，最终落实到员工，调动员工积极性，提升员工执行力，推动企业战略的实施。

3.2 构建完善的绩效评价指标体系

平衡计分卡从4个维度对企业的绩效进行评价。就财务共享服务中心特征来说，价值增值和成本降低体现了客户、财务2个维度的成功，业务处理过程的质量、效率及合规性体现了内部业务流程维度的成功，学习与成长维度的成功表现在流程的改进、员工技能的提升、技术的更新等方面。构建指标体系要注重平衡短期与长期目标、财务指标和非财务指标相结合、内外部指标相结合以及外部利益与内部利益之间的关系。

3.2.1 财务维度

财务维度是财务共享服务中心的典型绩效维度。财务共享服务中心对分散的同质、重复业务整合进行集中处理，促进规模经济的形成，降低运营成本。指标设计包括财务共享服务中心总成本、实际成本与预算比、运营维护费用率、人力成本、平均单据处理成本，现金流预测的准确性［3］。

3.2.2 客户维度

客户维度是财务共享服务中心的重要绩效维度。定期电话访谈或向客户发送满意度调查问卷，采取积极沟通、认真处理客户反馈信息等措施保障客户满意度。指标设计包括客户满意度、客户改进意见采纳率、被投诉次数、投诉处理率。

3.2.3 内部业务流程维度

内部业务流程维度是影响企业战略目标实现的关键。效率的提升是财务共享服务中心吸引众多企业引进应用的主要原因，质量是财务共享服务中心业务处理的可靠性，体现财务共享服务中心服务质量。效率和质量的提高是战略目标实现的直观表现。在具体业务实施过程中，指标设计包括业务差错率、单据处理效率、人均每日处理业务量、每个员工处理业务数量、流程执行力、周期改进。

3.2.4 学习与成长维度

学习与成长维度是现代企业所拥有的无形资产，是财务共享服务中心未来能够持续发展，并形成竞争优势的重要方面，体现在组织内部对员工培训以及学习氛围的营造、对创新性事务接受程度及主动创新的动力和能力。指标设计包括员工保持率、人均培训时长、培训有效度、创新观点数、创新观点实施百分比。

在对员工进行绩效管理时，一般是在年初与员工讨论并制定当年的工作绩效目标，在年末根据员工完成目标的进度情况对其进行综合的绩效评估，并将评估的结果及时反馈给员工，让员工能够认识到自身的缺陷和不足并加以改进。

3.3 建立良好的绩效沟通机制

绩效沟通在绩效管理中发挥着重要的作用，员工在绩效管理过程中话语权缺失或绩效不被合理评价，认为自己是完成业绩的工具，会带来绩效波动的风险，因此企业要对员工进行有效的绩效沟通，让员工参与到绩效管理的工作中。绩效管理的沟通机制可以分为绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考评总结沟通［4］。

通过就绩效计划的目标和内容和员工进行有效沟通，员工明确实现目标的措施、步骤和方法，充分发挥员工的潜力。绩效辅导沟通是绩效沟通中的核心工作，通过沟通与辅导，在分析员工的特长和优势之后让员工充分发挥其强项，帮助员工分析其在工作过程中存在的缺陷和不足，并为员工如何改进这些不足提供科学有效的整改建议。通过对绩效考评总结沟通可以积极听取内部基层员工对绩效管理工作的意见和建议，以此促进绩效管理工作更加科学。

3.4 实施有效的激励管理

针对财务共享服务中心人员构成特点，实施有效的激励措施能够提升财务共享服务中心绩效。财务共享服务中心的员工类型主要分为两种：一类是从事具体财务业务的人员，执行已经设计好的标准业务，岗位实践经验丰富，直接面对客户，直接面对压力；另一类是负责对财务共享服务中心进行运营管理和维护的专业技术人员。对这两类人员应有针对性地进行差异化管理，实施不同的激励措施，能够有效应对财务共享服务中心产生的风险，进而提高其发展的潜力以及创新能力。通过计件方式实现对财务人员进行绩效考核，并对创新性改良活动予以激励。运营管理和专业技术人员缺少明确的评价标准，相对而言难以评估，可以综合利用个案评估等其他评价手段。除薪资报酬激励外，还可以采用多元化激励形式，如依据员工的强项和优势，为其规划清晰明确的发展方向、晋升的可能和良好的职业前景等。

3.5 应用现代化信息技术手段

在平衡计分卡指标的设定和实施过程中，绩效评价结果需要大量的绩效指标，获取这些指标数据并进行分析，需采用多种方法和技术，还要长期持续地修正与完善，较为复杂。利用财务共享服务中心自身信息平台，为平衡计分卡指标体系的建立提供技术以及信息方面的支持［5］。而开发相应绩效管理信息系统则能够实现实时的绩效管理，在信息平台中提取信息时，能够依据现代化的信息技术手段及时发现财务共享服务中心实施中的问题，并对其进行有针对性的调整，以便达到绩效管理考评的需要。

4 结语

财务共享服务模式的应用，实现了现代企业财务管理从传统到创新的转变，对于财务整体战略来讲，财务共享服务中心建设是一项长期系统工程，其绩效管理任重道远，需要在实践中不断摸索，积累经验，不断提升绩效管理水平，确保财务共享服务中心长期健康稳定，更好地支持企业未来的发展。