基于事中控制的公立医院预算管理信息系统构建探讨——以KN医院为例

毕胤芳

（宁波市康宁医院，浙江 宁波 315201）

0 引言

尽管国家有关部门已经出台相关制度文件，要落实全面预算管理制度，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动，但目前大部分公立医院并没有严格执行预算管理制度，医院财务部门普遍存在重会计核算、轻预算管理的现象。

1 公立医院预算管理存在的主要问题

1.1 医院预算管理实施机制不完善

《行政事业单位内部控制制度》中明确提出预算管理是行政事业单位内部控制的重要内容和主线，《财政部 国家卫生计生委 国家中医药局关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社〔2015〕263号）要求医院推行全面预算管理，强化预算约束［1］。但是，目前大部分公立医院预算管理实施机制不完善，主要有以下几点问题：①预算编制与医院发展战略、计划目标结合不够紧密，仅局限在财务部门，没有发挥与业务部门的联动作用［2］；②预算执行缺少事中控制，基本上是财务核算后的整体收支分析，难以对人财物等资源分配决策进行指导；③预算管理缺少有效的监督，外部审计、监察未把预算管理作为关注的重点，上级的评审、预算监督和评价普遍存在走过场、虚化的现象。

1.2 预算管理信息化系统不成熟

根据调查，部分公立医院借助财务核算系统，如用友软件，搭建预算管理软件，主要构建思路为：系统可录入年初预算指标，会计核算时对每一笔支出选择相应的唯一的预算科目代码，然后对比分析年初预算指标与预算科目。会计核算在业务执行之后，这种形式是一种事后控制方式，难以达到预算执行控制效果。比如，当某部门培训费超过预算指标时，某部门培训费已经发生，难以达到预算控制的效果。

2020年12月31日，国家卫生健康委员会、国家中医药管理局联合印发了《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》，文件中提到要加强预算管理信息化建设，对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析与考核的全过程实现信息化管理，还要与其他信息管理互联互通。这为全面预算管理信息化系统建设指明了方向，不能局限于财务核算系统的事后预算管理模式，要推行“业、财、控”一体的事前、事中预算管控模式，在系统中嵌入预算编制、预算指标下达、预算控制等功能。

2 智能办公平台系统建设

KN医院是浙江省宁波市一家三甲专科医院，日常财务收支、报销业务越来越多，时限性要求越来越高。为进一步提高行政办公效率、优化流程、落实制度，2019年初KN医院推进智能办公平台建设。医院职能部门将日常事项表单化、审批制度流程化，并且打通钉钉手机端实现掌上办公。

2.1 财务网上报销模块设计

在智能办公平台开发时，财务部门提出网上报销模块构思。在构建初期，医院将其所有可能涉及的财务支出业务进行归类整理，明确领导的审批权限，设计支出流程表单。以费用报销单流程为例，表单内容主要包括经办人、费用承担部门、事由、资金支出渠道、资产入库情况、预领款情况、关联事前审批流程、支出票据上传等主要内容。报销系统根据资金支出渠道、资金支出金额、人员角色设定，实现审批流程自动化。具体表现为：①医院行政经费支出由职能科室、分管院领导审批，当支出金额大于10000元（含）时，需要关联事前流程页签，事前审批流程须经院长审核；②医院财政、科研等专项经费支出由课题负责人或课题秘书发起，由经费主管科室、分管院领导审批；③当支出金额大于50000元（含）时，需要财务分管院长联合审核。2019年末，智能办公平台投入使用，基本上涵盖所有日常的办公事项，运行一年多以来，医院98%的日常办公审批线上进行，并且所有的流程数据随时可以查阅，极大地提高了工作效率。

2.2 扩展预算管理模块设想

公立医院运营环境不稳定，随着医保支付改革、私立医院发展，财政政策性补助资金有限，人员成本大幅度增长，医院预算管理要求越来越高。要突出战略重点，实施全面预算，将预算编制与医院发展战略、计划目标紧密结合，发挥临床业务部门联动作用，从而降低医院运营成本［3］。以往预算采用Excel表格形式编制，预算编制时汇总工作量很大，耗费大量精力，预算执行难以做到有效控制，预算执行结果并不具有实际的应用价值。要想加强预算管理，提高医院财务管理的效率，医院必须要重视预算管理信息化建设。

由于KN医院智能办公平台实现了互联互通与信息共享，医院已经将各个职能部门事前审批与财务部门事后报销相互关联，在此基础上，利用智能办公平台的数据共享优势，搭建预算管理信息化模块，有机整合医院日常经济业务的业务流、资金流、信息流，达到财务报销模块（预算执行）和预算管理模块有效对接，从而实现预算有效控制［4］。

3 预算管理信息系统构建探讨

预算管理信息系统利用多种现代信息技术手段实现预算数据等资料的灵活上传和下达，提高了数据的准确性及预算工作的效率。其应用业务流程应包括以下相关联的主要步骤：预算计划、预算编制和下达、预算执行控制和调剂、预算追加与调整、预算管理分析［5］。

3.1 预算计划

预算是医院长远战略的细化，预算计划必须和医院战略保持一致，预算计划的指标需要具有可操作性。预算计划模块应反映每一个预算单元所拥有的资源，如床位数、医护人员配备情况、使用面积；应反映运行效率指标，如床位周转率、均次费用。在预算计划模块，根据现有的资源投入以及产出效益，结合医院长期规划，预计未来专科发展情况，制定业务预算指标。

3.2 预算编制和下达

在预算编制之前，要明确医院预算组织体系，全面预算管理应为三级预算管理体系：职工代表大会和预算管理委员会审议通过的一级院级预算、归口职能部门统一管理的二级部门预算、业务科室执行的三级预算。预算编制自下而上，预算下达自上而下。

预算编制具体流程如下：①医疗科室提交业务发展计划和资源申请计划，生成收入预算和支出预算提交审核。信息系统设置消耗定额和计算规则，基本数字录入之后可生成收入预算和支出预算，如通过门急诊人次数和门诊均次医药费用计算出门诊收入，通过人员职称、类型等计算出工资福利费，通过培训定额和培训次数计算出培训费。②归口管理科室对各项支出进行审核。职能部门具有相关业务的管理职能，对相应预算承担统筹、平衡、执行、管控等工作，起到承上启下的关键作用。比如，医务部负责医疗收入，人力资源部负责人员经费，后勤保障部负责房屋维修、公务用车费用。③财务部门编制医院总预算，主要包括收支总预算、资产负债预算、现金流预算。归口管理科室将审核后的收入预算、支出预算、资本预算提交给财务部门汇总，由财务部门根据部门预算和上年数据编制院级预算。④预算管理委员会审议院级预算，并经职代会审议通过，再将院级预算下发归口管理部门，由归口管理部门统筹分配人财物等资源。归口管理部门可以根据业务科室上报的预算，先分配一定比例指标，然后根据半年度工作完成情况，再分配剩余的预算指标。

3.3 预算执行控制和调剂

预算执行控制必须具有权威性和刚性，各部门只能根据年初预算进行费用支出，没有预算，不能直接进行费用支出。在申请支出一笔经费时，系统对预算单元的预算经济科目下的预算金额进行冻结，当线上报销审批结束以后，将实际支出金额作为预算执行数。当实际业务支出超过预定预算时，系统会进行预算控制，要求预算单元提交追加预算申请或进行预算经济科目调剂。系统可预留端口，为以后自动生成记账凭证做准备。

3.4 预算管理分析

在预算系统的支持下，保证科室发展目标和医院长远目标契合。预算管理分析首先是对执行结果与预算目标进行对比，为优化资源配置、精细化成本管理创造条件；其次以财务管理为核心，为学科发展、科室运营提供有效支撑，通过财务数据发现潜在的运营管理问题，为管理层决策提供可靠依据。

4 结语

医保支付改革实施后，医院日常运营受到较大冲击，而做好预算管理可增收节支、优化资源配置，因此要尽快将所有经济业务纳入预算管理。首先，组建预算管理小组，提高职能科室和全院经费预算意识；其次，明确各项费用和收入归口管理责任，对各项费用制定管控原则和方式等。最重要的是，积极推进信息化建设，促使医院各科室参与预算计划制订和预算编制工作。