分析国有企业并购民营企业的企业文化融合影响要素

滕云军 江苏省农垦农业发展股份有限公司

近年来，我国国有企业并购活动逐渐频繁，很多国有企业开展了对于民营企业的并购。为了进一步确保企业持续稳定高质量地发展，对国有企业和民营企业在并购之后的融合策略展开分析和探讨显得尤为重要。其中最为重要也是首先需要进行考虑的就是企业文化的融合，良好的文化融合能够有效提高并购效果。

一、国有企业并购民营企业后进行文化融合的必要性

(一)思想观念难以统一

在企业并购重组的过程中，一方面，民营企业的加入会使得企业员工的思想处于十分活跃的状态之下，一些员工能够意识到企业即将面临着重大的改革改制，给企业带来新的活力，另一方面，也有一部分员工会由于新公司的资源重组，对于个人利益以及企业的发展产生担忧。这种思想观念上的差异会对企业的融合以及稳定发展产生一定影响。

(二)并购后离职率提升

以油脂类民企为例，国企在进行并购的过程中，二者存在一定文化方面的差异，而且通常情况下，民企在进行招聘的过程中对于基层员工的文化素质水平没有过多要求，缺乏对于员工工作能力方面的长远培养。在企业并购重组之后，很多民营企业中的员工由于自身能力素质水平难以跟上新公司的脚步，而且国企的管理方式和制度相对较为严苛，使得民营企业员工归属感降低，就会使得基层员工离职率较高。

(三)企业绩效有所降低

国有企业与民营企业不仅在文化方面有着较大的差异，而且在经营管理理念和业务开拓等方面也存在一定差距，因此如果二者在融合过程中存在一定问题，就会影响企业员工的工作效率。此外，并购后的管理者与原本的管理者在管理方式方法以及看待问题的关注点等方面也存在较大差别，这就会使得对企业内部出现问题处理的过程中，不同管理者之间存在不同的看法甚至矛盾，也影响到日常工作的有效开展，甚至不利于企业绩效的提升。

(四)企业文化融合意义

企业文化对于企业员工的思想价值观念、行为规范以及企业整体的凝聚力等方面都有着直接地影响，因此，企业文化的建立、形成直到固化，对于大型企业而言是十分重要的。对于刚刚进行并购重组的企业而言更是如此，要进一步促进企业稳定持续发展，保障企业经济效益和市场竞争力，就需要加强企业文化的构建，提高企业员工的凝聚力，逐步推动企业达成文化共识，进而促进企业良好融合、保障融合效果[1]。

二、影响国有企业并购效果的因素

(一)企业文化冲突

对于经历过并购重组的企业而言，企业文化的建立是十分重要的。但由于国企和民营企业的建设和发展路径有较大差别，导致了二者在企业文化方面存在差异性，虽然一些国有企业在进行并购的过程中，意识到了文化融合的重要性，但在实际实践的过程中，采用的方法和手段相对简单直接，没有达到培养员工认同感的目的，给企业整合带来了一定困难。某国有企业在并购油脂类企业，实行三年经营业绩对赌，对赌期间业绩按10%增长，超过部分按股权比例分配，对赌期间业绩完成较好。对对赌结束后其业绩能否持续增长，实现良好企业文化融合值得关注。

(二)财务管理方式

在国有企业发生并购活动之后，如果没有科学合理的财务管理方式，那么将会直接影响到企业的融合发展，甚至会影响企业盈利情况。以我国大型知名国有企业为例，该企业作为我国大型国有企业，在进军国际市场的过程中，财务管理工作影响着企业的发展，在2004年，企业利润下滑高达57%，直至2007年在企业经历并购重组之后，对财务管理方面进行了一系列改革，才使得企业重新开始盈利。

(三)制度差异影响

制度矛盾是企业并购过程中的主要矛盾之一，由于国企和民企在组织架构、人力资源以及企业管理制度方面存在较大差异，因此在进行企业重组融合过程中，经常会存在思想观念不同，制度衔接不好等各种问题，都会对企业经营管理以及文化融合产生负面影响[2]。某国有企业在并购油脂类企业，由于制度融合策略、决策机制差异，三年对赌期结束后，双方就关键人员岗位安排、高管薪酬发放流程等发生争执，导致关键岗位管理人员及职业经理人接连离职，影响对赌期后的企业经营业绩提升，甚至可能断崖式下滑事例屡见不鲜。

三、提高企业并购效果，促进文化融合的有效对策

(一)构建文化协同机制

在市场竞争压力不断增强的情况下，现代企业管理理念不断发展，企业越发重视软实力的提升，企业文化作为影响企业软实力当中的重要因素，对于企业价值观和凝聚力的建立提升有着重要意义。在进行企业文化构建和融合的过程中，主要可以从以下两个方面展开。

一方面，需要对国有企业以及被并购民企之间的价值观进行重新构建，循序渐进的统一二者的价值观。从字面意思上来理解就是将渊源、性质以及价值取向不同的文化进行重新调整和融合，组成符合新公司实际情况的新的文化体系。由于民营企业与国企整个的文化背景以及发展过程都是不同的，因此在构建文化体系的过程中要循序渐进。首先，需要明确企业文化建设的支点，并选择科学合理的载体进行文化建设和文化融合；其次需要借助相应引导机制，将国企文化逐渐渗透到民营企业管理的过程当中；最后逐步实现价值观念的融合统一。以中粮集团为例，在对并购企业进行文化融合的过程中，通过弘扬“忠良文化”逐渐影响和渗透并购企业，并结合实际情况为并购企业建立统一的“思考方法”和“语言”，通过各种思想文化活动推进企业文化的渗透和融合，并获得了良好的效果。

另一方面，以人为本积极沟通，发挥优势互补作用。在进行并购重整的过程中，要始终坚持“以人为本”，由于企业不同的发展路径和建设背景，使得企业所擅长的业务以及文化价值有着较大的不同。为促进企业良好融合，企业应尽量避免采用粗暴、直接的方式进行整合，而是应该应用民主管理理念，在进行企业管理过程中应鼓励被并购企业充分发挥自己的长处，积极进行沟通，在企业当中营造有效沟通、朝气蓬勃的工作氛围。以中华集团为例，其在进行并购的过程中，充分尊重被并购企业文化差异，并积极促进二者之间的有效沟通，找到整合的关键点，逐渐促使被并购企业认可和认同中华集团的企业文化，积极推动二者优势互补，提高被并企业的归属感，进而实现一体化管理和运营[3]。此外，作为被并购企业需要积极融入国有企业当中，理解和学习国有企业文化，并将自身文化特点、背景以及形成原因与国有企业进行有效良好的解释和沟通，同样，国有企业也学习民企的灵活、快速的决策奖罚机制，准确把握市场信息，促进双方企业文化更好的融合。

(二)完善财务管理办法

财务管理工作关系着企业的未来发展以及经济效益，因此在进行并购重组的过程中，财务管理整合也是其中十分重要的内容。作为被并购企业，如何在合规经营与规范财务管理的情况下，保障国有控股资产保值增值也是企业并购重组之后需要考虑的主要问题。因此，需要被并购企业结合企业集团财务管理制度和相关要求进一步优化企业财务制度以及核算体系。被并购企业需要在国有企业的支持和指导之下，结合自身实际情况对投融资制度、资产管理制度、风险控制以及工资核算等方面进行有针对性地优化和完善。首先，需要对企业财务管理体系进行完善，一方面，被并购企业要结合国有企业实际情况和管理要求，将财务管理制度、政策、核算方式以及资产管理等进行优化和完善；另一方面，要将国有企业与被并购企业的ERP系统进行有效整合，将被并购方的会计体系引入到国有企业会计核算当中。其次，优化资产结构，相较于国有企业经营管理而言，民营企业更加注重短期利益，因此很多投资行为都是短期计划，为进一步改变此类情况，确保国有控股资产保值增值，就需要对被并购企业资产结构进行优化。不仅要对被并购企业的股权投资情况和金融资产进行详细核查梳理，并逐步将对企业发展助力不大的投资计划妥善清理。最后，执行全面预算管理，结合企业实际情况完善预算管理体系，不仅要建立预算管理制度，还需要完善预算编制、责任考核等相关制度。

(三)推动制度管理融合

制度融合是企业融合过程中的重点内容，很多企业在进行并购之后为尽快实现企业融合直接将国企制度强加给民营企业，不仅难以取得良好的融合效果，而且很容易使得企业员工产生抵触情绪，影响企业稳定发展。因此，在进行制度融合的过程中，国有企业需要充分尊重被并购企业，不仅要推动制度体系的全面覆盖，还需要坚持取长补短策略。除此之外，作为被并购企业，为了能够进一步促进二者融合需要积极配合和执行国企的管理制度，与此同时还需要保持自身民企活力，才能够进一步提高员工归属感，保障企业稳定持续地发展。在此过程中，一方面，民营企业需要与国有企业积极进行有效沟通，将民企的实际情况以及员工状态等进行说明，并根据实际情况制定科学合理的激励机制，强化企业员工的危机意识和竞争意识；另一方面，与国有企业相比民营企业的主要优势在于活力突出，因此，民营企业需要充分发挥自身优势，将这种活力带到国有企业当中，真正实现二者取长补短，共同发展[4]。

四、结语

综上所述，在国企并购民企之后，想要进一步提高企业并购效果，促进文化融合，不仅需要结合二者实际情况构建文化协同机制，实行民主管理，还需要进一步完善财务管理方法，确保国有控股资产保值增值，真正实现在并购企业实行制度管人，流程管事良好企业文化氛围，确保民企适应国企制度管理的同时，保持民企活力。相信随着对于企业文化和管理制度方面的深入优化，企业并购将会取得更好的效果。