加强医院绩效评价管理

尚艳葵 内蒙古自治区呼伦贝尔市满洲里市扎赉诺尔区人民医院

一、建立健全医院层面的绩效评价管理，实现全面的绩效评价管理

绩效评价涉及医院层面、部门层面和个人层面，目前医院的绩效评价基本限定在部门与个人层面，每月根据科室的收支水平，工作量完成情况核定科室绩效与个人绩效，忽略了医院层面的绩效评价，而医院的绩效水平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平也制约着个人的绩效水平，如果忽略了医院层面的绩效评价，在管理中会舍本求末、断章取义，缺乏总控的管理。从医院管理的角度，要求医院实行全成本核算、全面预算管理，全面绩效评价是适应医院管理的要求，全面、综合地评价医院的经营绩效，引导医院全体积极、主动地维护医院利益，完成医院的发展目标。

公立医院是差额拨款的公益性事业单位，医院要生存和发展必须收入水平大于支出水平，也就是要有营业利润，所获得的经济效益要维持医院正常运营和医务人员的部分薪酬支出；还要能够清偿到期的债务，就是要有顺畅的资金链。所以医院层面的绩效考核必然是财务收支、资产负债、经营收益、现金流量的考核。部门层面的考核，是对工作质量和工作量的考核，不能与经济效益挂钩，追求经济效益不可避免地会出现过度医疗的行为，加强对医疗行为的约束，对医疗科室实行动态的考核。对个人层面的考核是对全体员工的考核，帮助和激励员工努力工作，取得优异的成绩，从而实现部门的目标，继而实现医院发展目标。

加强医院整体绩效评价的管理，定期或不定期将医院整体运行情况与设定的评价标准进行对照，发现存在的问题，分析存在问题的原因，提出改进管理的方案，即降低差距、消灭差距，是对医院过去工作的总结，也是对未来的展望。医院要加强全面绩效评价的管理，要随着医院内外部环境的变化和发展过程中出现的问题及时调整绩效考核的内容，医院的绩效管理实现动态的发展。

二、科学设定医院绩效评价的评价标准

通过医院过去工作的总结、预算目标及医院发展目标，科学设定评价标准，即绩效评价的目标值。评价标准包括预算标准、历史标准、行业标准。预算标准是医院战略目标的分解，是很多医院通用的标准，有利于实现预算目标，但是使用时要避免目标值过低而失去引领作用，或目标值过高而使被评价对象放弃努力的情况。历史标准包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较，在运用时注意可比性的问题，需要剔除不可控因素或不可抗力的影响。行业的标准是一种横向的比较，通过比较发现本医院管理上的差距与不足，但是这个标准不容易把握。评价标准反映医院未来发展要达到的目标，目标的设定要实事求是、切实可行，要稳步求进，根据医院的发展水平予以更新。评价标准准确，才能保证对医院的整体运营情况作出客观、公正的价值判断，为医院的管理决策提供准确的依据。

三、设立包括财务指标和非财务指标的医院绩效评价指标体系

构建指标体系是绩效计划工作中的内容，绩效评价指标要根据绩效评价目标和医院管理的需要而设计，要关注医院战略目标的实现。

传统的绩效评价主要是以利润为主导，运用财务指标来评价医院的绩效管理情况，财务指标的运用有很多的弊端，如：

(一)财务指标容易被操控，例如人为控制收入的确认、固定资产折旧等。

(二)财务指标反映医院过去某一时点的资产和负债情况、过去一段时期的经营情况，不利于评价医院未来的业绩。

(三)财务指标容易导致管理者追求眼前的利益，造成短视行为，不利于医院长期的规划和发展。

(四)财务指标不利于揭示问题存在的根本原因，不利于解决问题。

非财务指标包括患者满意度、医疗质量、护理质量、平均住院日、科研教学、员工成长等指标。非财务指标体现的核心思想是：医院必须通过创新与学习，持续改进内部运营情况，获得最大化的患者满意度，才能获得最好的财务收益。非财务指标被认为是能反映未来绩效的指标，有利于实现未来的财务成功。

优秀的医院管理越来越重视对收入和成本的动因进行管理。随着医疗市场竞争日益激烈，本着向管理要效益的宗旨，管理者需要用发展的眼光设计、执行相应的竞争战略，科学、合理地设计财务指标和非财务指标，正确评估医院运营情况。

四、医院绩效评价管理的措施

(一)规范医院的管理，是医院绩效评价的前提条件

绩效评价工作操作难度比较大，对专业技术的要求较高，而且非财务指标的量化工作比较难以落实，对管理能力有较高的要求。绩效评价有利于管理者对医院未来的发展作出管理决策，所以无论是反馈的财务信息还是非财务信息必须要准确，真实地反映医院的实际运营情况，为医院的管理决策提供准确的依据，同时要按照财务报表附注的规定进行必要的财务披露，以便于准确地选择评价标准，开展规范的绩效评价。

(二)成立绩效管理的组织机构

医院应该根据绩效评价工作的需要成立相应的管理机构，明确其工作职责。绩效评价管理机构通过对医院科室及其职能的梳理，消除不同科室间的壁垒，使医院所有科室实现良好的组织协同，有利于医院做好经营业绩的考核工作，保证业绩考核工作的权威性、科学性、公正性和准确性。对于绩效评价工作的建章立制、规范化管理具有重要意义。

(三)按照医院内部控制管理的要求，加强绩效管理制度体系的建设

内部控制要求医院守法、诚信地健康发展，加强制度建设是在法律法规的框架下合法执业的客观要求。建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。绩效评价体系不同，评价结果也不相同，评价体系的设计方案经会议决策后以正式文件的形式发布。建立规范的绩效管理制度体系，并随着医院经济环境的变化而予以发展完善。

(四)建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持

绩效管理工作需要的信息量较大，涉及到医院管理、科室管理及个人管理，涉及医院财务管理、人力资源管理、医疗质量管理、护理管理、行政后勤管理等方面；与医院管理目标值的对比，差异原因的分析及相关信息的反馈，都要求医院规范信息化的管理，实现科学化、数字化的管理。医院应该建立高效集成的信息系统，实现绩效管理与预算管理、财务管理、经营管理系统的紧密结合，为医院的绩效评价管理的实施提供信息支持。

(五)绩效评价管理采用的方法

目前医院绩效评价体系分别从财务绩效和非财务绩效，外部衡量与内部衡量，领先指标与滞后指标，结果衡量与未来绩效衡量的角度，从医院资源配置、医疗工作质量、工作效率、患者负担、资产运营、科研成果六个方面，将医院整体战略目标按照管理级别转化为具体的、相互平衡的绩效管理目标，并以此目标为标准进行绩效管理，即平衡计分卡的方法。平衡计分卡的方法通过行业对医院的评价、患者对医院的满意度、医院自身价值创造、医院未来的发展四个方面对医院的绩效管理进行评价，通过绩效评价的管理，使医院获得持续的改进和发展，从而获得不菲的财务收益。

五、医院绩效评价结果的应用

绩效评价管理分为三个阶段，第一阶段：事前绩效评价指标的设计，即各层面要完成的管理目标；第二阶段：事中发现问题、解决问题、改进管理的过程；第三阶段：事后绩效评价结果的运用，即发挥绩效评价管理的引导作用，引导各个科室及个人积极、主动地采取与医院利益和发展目标一致的行为，科室的发展、个人的发展与医院的发展相结合，出现和谐共赢的局面。如果绩效评价结果得不到有效运用，将严重影响绩效评价的效果，也就失去了绩效评价的导向作用。

六、促进PDCA全面质量管理方法在医院绩效评价管理中的应用

通过确立管理目标、评价指标、评价标准、具体的行动方案，实现闭环管理，将成功的纳入标准，不成功的留待下一环节去解决，持续地解决问题。在绩效评价管理中，可以采用PDCA全面质量管理的办法，针对管理中的关键问题，通过定性与定量的分析；找出影响问题的主要因素或可控因素；制定措施、提出整改措施；实施行动计划；通过数据分析反馈评价结果；评价结果的标准化和进一步推广；把未解决的问题或新出现的问题纳入下一个PDCA循环。

七、加强个人层面的绩效评价管理，持续提升职工创造价值的能力

绩效评价的最终目的是通过绩效评价，建立激励机制，使个人的行为与医院的整体发展相适应，从而获取收益。员工的能力和素质是医院发展的无形资产，只有提升了员工的个人素质才能提升科室及医院的整体素质。新医改明确提出：维护医院公益性的同时，要调动医护人员工作的积极性，遵循医院发展的客观经济规律，改变以利润为导向的绩效工资分配制度，以工作量和工作质量为核算依据。通过绩效评价实施体系的建立，提高医院人才储备管理、优化人力资源配备、创造和谐的工作氛围，建立具有医院特色的企业文化，培育积极向上的社会责任感，提升医院的核心竞争力，推动医院的持续发展。

医院绩效评价的根本目的就是通过一系列的管理措施，从根本上促进医院的整体发展，通过发展提高医院的收益。强调医院绩效评价的管理，就是要改变片面追求经济效益的行为，改变以利润为导向导致的开单提成、开药提成等不良行为，改变不良行为造成的医生的极端利己主义，改善医院与人民群众的利益关系，维护医院的公益性。调动医院医护人员的积极性，把精力投入改善医疗服务上来，强调医德医风、医疗质量的建设，调动医院各科室和职工的责任感，促进和推动医院的发展。