论企业全面预算的问题与措施

浙江大元泵业股份有限公司

引言

随着改革开放进一步发展以及水利开发，水泵行业从以前的供不应求进入供大于求的时代。同时，国家对环保及安全的重视日益加强，“低小散”企业已不复存在。虽然水泵行业并没有进入寡头竞争时代，但促使企业从曾经的粗放式管理向精细化管理转变。全面预算的重要性日益突出，企业利用全面预算对资源进行分配、控制，实现企业开源节流。

一、全面预算管理存在的问题

全面预算的作用不言而喻，但是很多企业在执行中存在以下问题导致效果不佳：

（一）预算编制内容

年度预算工作已被广泛使用，绝大多数企业已经采用“自上而下，自下而上”相结合的参与式预算方式。每年年末公司成立预算小组，根据当年实际经营情况，制定并下达次年预算指标，如营业收入增长率、净利润增长率等。在实际编制过程中，各部门为了完成预算工作而编制预算，没有进行实地调研与评估，逐项分析，而是以当年实际发生额为基础，结合预算指标进行简单编制。比如销售部按照当年实际销售收入乘以固定增长率作为次年预算指标，同样费用也按此比例增幅，并没考虑外部市场的变化以及内部部门人员的增减变动。这编制方法为增量预算，虽然简单，但无法真实体现预算要求。最终参与式预算流于形式，与传统的权威式预算效果相差无几。

同时，企业按照预算要求编制利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。在调研中发现财务部在汇总编制时，只是简单地对数据进行汇总合并，并没有认真仔细去核对。例如同一个项目需要多个部门编制预算，但部门之间没有进行沟通协调，部分费用多次编制，这无形中造成预算松弛。

另外，水泵行业存在明显的销售淡旺季。国外市场情况与国内类似，只是旺季的时间些许不同，这导致一个自然年度中存在几个月需求特别旺盛，几个月市场低迷。按照传统的预算方法，财务部将月度平均指标作为参考值与实际数据进行预算分析。这导致月度指标跟实际指标偏离很大，没有任何的参考价值。

（二）不投入长期资产，在乎短期利益

一般情况下，公司为了保持管理团队的稳定性以及发展的延续性，中层管理干部的年终奖金占比百分比一般职工的高很多，有时候会超过一半。在公司下达年度预算指标时，每个中层管理者优先考虑自身的利益，而不是公司的整体利益。为了能够满足年度预算考核指标，其在编制年度预算中尽可能多报各项费用，例如培训费、自动化设备投资、新产品研发等。在日常管理中，部门负责人想方设法减少长期投入费用或者延后投资时间，从而使得本部门当年实际费用相对较少，达到预算要求，最终获得丰厚的年终奖金。其结果最终影响公司的长远发展，失去竞争力。

（三）考核机制失效

大多数公司虽然按照要求都编制月度、年度预算报表，在执行过程中却存在对预算执行监督和结果考核不到位的两大现象。

第一，预算监督不到位的主要原因是信息传递的速度与效率低。目前所有企业都使用ERP软件进行财务核算。然而，大多数企业基本手工或者利用办公软件编制预算报表，并没有跟EPR系统连接，存在编制效率低下、数据脱节、逻辑顺序不对等情况。企业在编制月度财务报表后，需要手工编制预算报表再进行差异对比、分析。这过程耗时长、分析难度大，严重影响预算执行结果。

第二，结果考核不到位的原因分客观和主观两大方面。客观因素又分为外部原因和内部原因。

随着社会分工更加精细化以及规模化生产，企业不再是以往全链条生产，而是自身掌握部分核心工序，将不重要的或者附加值低的工序外包。因此，外部环境的变化影响预算目标的制定和执行的准确性的程度越来越高。例如很多公司喜欢用采购总金额考核作为采购部考核指标。实际上整台水泵生产成本的一半以上由金属组成，如铁、铝、铜等，金属每日价格随市场变动，企业根本没有定价权。由于国家政策、汇率变动等因素，次年金属价格可能涨价幅度过大，间接影响采购成本及生产成本，导致无法达到预算要求；反之亦然。因此，采购金额作为考核指标是不适宜，效果不佳。

民营企业中高层的变动较为频繁。新官上任三把火，部门调整、经营方向变动也会影响预算的执行。部分部门因资源不到位、人员调整导致预算目标无法达到，影响年终考核及年终奖发放。无形中导致各级负责人在编制中或多或少增加预算额度，造成预算松弛。

主观的因素主要在于公司层面考虑人员的稳定性，担心管理团队的变动影响公司日常经营业绩。一旦部分人员考核指标没有达到时，高层取消当初制定的考核办法，仍足额发放奖金。这导致管理层越来越不重视预算编制工作，长此以往，预算最终失去其本身的意义。

二、完善全面预算管理的措施

（一）精细化预算

由于参与式预算方式是目前较为合理的预算方式，为了提升预算准确性和有效性，只需要对预算内容进行精细化编制，预算编制步骤如下：

销售部作为企业发展的业务部门，销售预算是所有预算的基础。一旦销售预算指标确认，它将作为其他预算的参考依据。销售部以产品型号类别统计当年产品实际销售数量，结合公司次年营业收入指标进行系数相乘计算预算销量。销售单价考虑当年实际平均单价，再结合市场变化及竞争对手等因素，换算出次年既定预算单价，外贸部门还需要考虑汇率变动，即预算销售额=当年实际销量×（1+增长率）×当年实际平均单价×（1+系数）×（1+汇率变动系数）。接着，销售部根据销售淡旺季将年度销售额合理分配到月度，而不是平均分摊，编制月度销售预算表。然后，销售部根据销售预算表编制月度销售费用预算表。销售人员薪酬、运输费、保险费可采用增量预算法，因为通过历年经验表明，这些费用与销售金额成正向关系。广告费、展会费等销售费用则采用零基预算法，判断其是否发生受公司战略方针影响。两种预算法相结合既能节省大量的编制时间，也能大幅度提高预算的准确性。

生产部门先结合当年年末实际库存，考虑次年的安全库存及生产周期，制定产成品库存量。再根据销售部提供的销售预算表，制定每月的生产量预算表，即当月预算生产量=月初库存量+预算销售量-月末库存量。同时，生产部门编制人工使用预算表、制造费用预算表、设备投资表等。另外，在编制长期资产投资与研发投资预算时，各项数据单独填写，便于后期计算和审核。

职能部门根据公司既定指标分解，编制本部门的年度费用预算表，包含职工薪酬、办公费、差旅费等。职能部门的费用发生具有规律性，可以参考去年同期。另外，负责人在编制中需要将当年发生的，但次年不再发生的费用剔除，还考虑次年发生的大额专项费用及时间。

职工薪酬费用除了员工日常工资之外，还包括五险一金、年终奖、节日福利、各项补贴等。因此，各部门、车间编制本级职工人员表后交至人力资源部进行二次编制。人力资源部对各级进行审核，审查人员是否定岗定编，防止超编、少编现象。之后，人力资源部考虑五险一金政策变动、增幅比例等系列因素，完善次年各部门、车间预算职工薪酬费用。

财务部在各部门、车间上交预算表时逐项审核，是否存在预算多报、重复现象。核对无误后，依次编制产品成本预算表、对外投资预算表等，最后汇编成利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表、所有者权益变动预算表。

（二）考核指标的设定

在管理学中，明确说明任何管理手段抵挡不了人性，只能引导人性。一旦管理方法违背人性，任何事情事倍功半。

要想实现股东利益最大化，比如行业地位、市场占有率等，人力资源部设定常规的短期指标，例如销售增长率，费用金额、人员流失率，也需要考虑长期指标，如研发费用占比率、固定资产投资额、技改费用等。在设定考核指标过程中，人力资源部考虑指标是否具有量化、可控制、考核性。

（1）定性指标受人为因素影响大，执行人员因看法角度不同导致结果不同，也无法评判是否达标。因此，定量指标才能公正地反映全面预算的执行情况。

（2）考核内容是否由相关部门控制。例如房屋折旧费、软件使用费等的发生时间、金额完全不受使用部门控制，采购单价部分受采购部控制。人力资源将厂房使用面积、加工费等作为考核指标，考核结果更加有效。

同时，人力资源部在制定年度管理团队薪酬考核办法时，可以提前研发部门、工艺部门、生产车间等充分沟通，提高长期指标考核比重。通过薪酬计划引导下，管理人员兼顾短期与长期发展，与公司整体利益保持一致。另外，长期投资是连续投入，耗费时间可能长达多年，高层需对资源配置计划进行承诺，增加战略落地的成功率。

最后，公司树立考核制度的权威性，即使当年出现高层变动，也不得随意变更预算。如果出现调整，需要与相关部门协商确认。严格按照执行结果发放奖金，激发负责人完成指标任务的能动性。良好的考核指标帮助企业发现人才，形成人才梯队，完成发展内循环。

（三）信息化建设

在工业4.0以及“中国制造2025”建设的大背景下，企业需要开发全面预算系统。全面预算系统按照公司组架构、业务属性等分为采购预算、销售预算等，更有效地对各部门进行考核。通过与ERP财务系统对接，各负责人实时获得预算执行情况，及时调整业务。同时，当财务报表完成后，系统能自动转换成管理报表，大大缩减时间，并及时反映各部门当月、当季经营情况。

企业依托信息化发展，建立以财务系统为基础，采购、品质、生产、销售、人力系统为辅的信息生态链，消除信息孤岛与不对称，实现数据共享。

结语

综上所述，企业在全面预算管理中，不断地完善各项机制，解决出现的问题，最终实现企业价值最大化。