公立医院全面预算管理与成本控制

中山市博爱医院

引言

公立医院除了需要提供专门的社会服务之外，还需要在经营管理中探索加强成本控制的方式，注重运用全面预算管理工作形式，实现对经营内容的合理安排，调整经营行为，既可以保证公立医院能够满足社会服务的需求，强化业务能力，同时也可以做好效益的提升，避免出现资源浪费，实现财务资源与非财务资源的合理控制，提高公立医院发展的稳定性。

一、公立医院全面预算管理及成本控制的必要性

随着目前医保控费等工作的开展，公立医院更加强化公益属性，而与此同时公立医院降低经营成本，应对社会需求与民办医院竞争的压力也越来越大。在经济行情波动的情况下，公立医院运行成本也在逐年增高，人力成本与物价不断提升，公立医院迫切需要加强成本控制，合理使用财政性资金做好资源的规划工作，避免出现资源浪费以及资金使用不明确而对经营造成的风险，提高管理质量。因此公立医院需要开展全面预算管理工作，对财务资源与非财务资源进行合理安排，提升内部管理效率，更好地适应当前形势的变化。

而且医疗体制的改革以及政府会计制度的变化，也倒逼公立医院预算管理工作进行调整，优化原有预算工作程序，尽快适应新的工作要求。因此，通过全面预算管理工作开展，能够满足公立医院新形势下预算管理工作的需求，实现事前的有效控制，保证各项经营活动能够提前做好规划，应对可能出现的突发情况，保持经营的稳定性。

二、公立医院全面预算管理工作与成本控制应当遵循的原则

在新的形势下，公立医院展开全面预算管理工作，加强成本控制，应当从实际出发，避免过于盲目地开展各项工作，应当与具体的业务相互结合，根据实际需求对全面预算管理工作的目标以及成本控制方向进行了解，在兼顾医院经营目标以及员工的根本利益的基础上开展各项工作。

运用新的管理方式，公立医院可以减少资金浪费，维护资金稳定，对成本控制具有积极作用。但是在全面预算管理工作的展开中，公立医院应当确认成本投入的必要性与可能产生的效益，维护好成本控制的同时，也能够合理评估投入产出的关系，从而合理制定成本规划，避免为了过度追求降低成本而影响医院正常工作开展。

医院还应当注重对于医院经营内容如设备购置、卫生耗材、药品使用的管理，在削减不必要支出项目的同时，还应重点关注对医院运营与成本控制具有重要影响的项目，根据主次情况制定专门的工作指标以及划分权重关系。

三、业财融合下公立医院全面预算工作管理现状

（一）全面预算管理体系存在的问题

全面预算管理工作与传统的预算管理工作相比，覆盖内容更加全面，而且由于引入了对于非财务性资源以及业务活动方面的管理，因此工作形式与要求与以往的预算管理工作有很大不同，公立医院在新的工作内容下，应当制定新的全面预算管理体系，以适应当前的工作内容变化，对于管理指标的量化以及预算报表的编制等方面都应重新进行流程完善，但是在当前的公立医院全面预算管理工作中，由于对新的工作内容了解程度较低，因此虽然初步运用了全面预算管理工作的部分内容，但是仍旧以粗放型的管理方式为主，同时医院的组织架构、管理制度方面也没有及时做好调整，对于各部门的责任划分并不明确，影响了全面预算管理工作的推进，使得新旧管理工作衔接出现较多问题，甚至由于工作责任不清晰导致大量人力、时间等成本的浪费。

（二）财务部门职能问题

公立医院的主要经营目的是为了实现专门的社会服务，而且因为公立医院本身公益性质的特征，因此在经营中有专门的业务性指标，但是全面预算管理工作的主要负责部门如财务部门，则需要更加重视资金的使用效率提升，在资金方面加强控制，通过全面预算管理工作加强成本控制，这就需要财务部门与业务部门人员加强沟通，解决工作协调期间可能存在的矛盾。但在公立医院内部，财务部门工作人员由于部门职能限制，无法了解医院不同科室的业务内容，全面预算管理工作在前期的预算编制等环节就无法获得足够的信息支持，预算编制等工作内容无法满足公立医院实际业务需求，对医院运营带来不利影响。

（三）公立医院全面预算管理中的信息化等问题

负责全面预算管理工作的财务工作人员，既了解专门的财务性知识，同时也需要对医院的经济情况以及医疗行业的政策进行了解，加强与其他部门之间的沟通联系，处理较为冗杂的财务信息与非财务信息，这对财务工作人员的工作内容造成了较大压力。因此需要借助信息化的处理方式，辅助财务工作人员开展全面预算管理工作，做好基础信息的分析解读，协助工作人员从管理角度对当前的资源规划进行安排。但在当前的公立医院全面预算管理工作当中，还没有为财务工作人员的日常工作建立专门的信息系统支持，公立医院全财务工作人员依旧依靠原有的核算系统等开展日常工作，同时业务部门的系统和财务部门的系统与之间缺乏必要的信息沟通机制，部门之间的信息沟通存在障碍，影响了财务工作人员对当前医院经营内容的把握，也导致了预算编制工作内容科学性较差，无法做好动态性调整工作。

四、在业财融合机制下进一步完善公立医院的全面预算管理工作

（一）全面预算管理体系的完善

当前，公立医院全面预算管理工作需要全新的工作流程进行支持，做好制度方面的调整工作，因此在新的形势下，医院要根据工作的具体变化，重新制定发展规划，从思想上加强对全面预算管理工作的高度重视，比如可以通过与专业团队合作的方式，在公立医院内部进行业财融合机制与全面预算管理工作方面的培训工作，进一步做好全面预算管理工作内容与方向的推广工作，为后续全面预算管理工作的展开提供基础。在公立医院内部对全面预算管理工作体系进行重新调整过程中，应当对不同科室的职责范围以及合作机制做好调研，根据不同科室负责的内容情况，对其在全面预算管理工作流程当中负责的内容做好规划工作，提高责任分工的明确度。

公立医院还应当对预算编制等的工作方法进行确认，根据不同的工作需求，合理运用固定预算，以及零基预算等方式，展开前期的预算编制等工作，既满足公立医院的实际预算需求，加强成本管控，同时也需要对一些重点的项目进行单独编制预算，做好管理重点的划分，实现资源的合理分配。

（二）强化财务部门职能

公立医院全面预算管理工作中需要将财务部门和业务部门工作内容进行协调，让两者的工作目标保持平衡，避免出现工作内容互相冲突的问题。

全面预算管理工作内容包括对财务资源与非财务性资源做好管理与安排，这就需要财务工作人员在充分了解医院经营内容情况下，针对每个科室工作的实际情况，制定科学合理的资金使用计划，根据不同内容以及科室的架构情况，合理制定绩效考核指标，从而有效控制资金的使用以及其他资源的运用情况，保证能够对财务资源与非财务资源进行全面的控制。因此公立医院内部应当对财务部门的职能进行强化，帮助财务部门的工作人员及时了解医院内部的实际业务经营情况，并引导财务部门工作人员入驻专门的科室，了解不同科室的工作实际情况，进而制定好专门的指标体系，建立起全面预算管理工作的基础，帮助财务部门工作人员了解医院其他部门的工作方向，从而保证预算编制工作能够充分考虑到医院不同部门的工作需求。

为了进一步巩固财务部门的职能，同时为财务工作人员执行全面预算管理工作内容提供便利，应当建立专门的考核体系，强化各项财务指标与非财务指标的统一管理，由财务部门工作人员对各部门的工作落实情况进行专门的考核，结合考核情况进行专门的责任追究，从而督促各部门能够主动配合财务部门展开工作，实现全面预算管理工作的有效落实。

（三）加强信息体系的建立工作

全面预算管理工作内容的多样性，使得在公立医院内部开展工作需要借助信息体系的建立，以协助工作人员对各项信息做好分析处理，及时就信息中可能存在的风险点提出应对措施，并对全面预算管理工作的执行情况等进行监督调整，实现动态化管理。

公立医院应当结合实际工作需求，通过建立一体化的信息管理系统，解决内部财务信息与业务信息彼此交流存在障碍的问题，通过统一信息平台对数据做好统一处理，为全面预算管理工作中的数据收集与分析处理提供便利，而财务部门工作人员则可以根据信息的反馈做好管理工作的调整，并为下一会计周期的预算编制等做好准备。根据信息平台中的信息内容，财务工作人员应结合通过行业价值链分析，了解宏观医改政策、市场需求变化、技术发展趋势等方面内容，对于增值业务方面加强资源投入，而对于非增值业务方面的优化，在合理配置资源同时，降低医院的经营总成本。

结语

当前公立医院应当做好成本控制工作，推行全面预算管理工作，优化管理内容，提高经营稳定性，应对发展形势的变化。