关于J公司业财一体化建设中的问题与对策

罗珺丹 广西建工集团第三建筑工程有限责任公司

引言

业财一体化已经是企业信息化发展的主流，目前大部分企业都在开展业财一体化的建设，本文以J公司在实施业财一体化过程中存在的问题为例并提出建议，以完善业财一体化构建体系、打破部门之间的信息屏障、提升财务管理成效，使施工企业业财一体化建设路径向成熟的财务智能化发展，提升企业综合竞争力。

一、关于J公司实施业财一体化建设的现状及问题

J公司为一家大型建筑企业，近两年来J公司已经实现将项目管理模式从粗放型的模式：如通过个别财务人员记录所有项目资金收支台账来控制资金，单独利用财务软件登记收入成本等方式，转变为使用ERP信息系统实现资金模块与合同模块、业务模块、生产模块的勾稽管理，并推送资金收付单到财务核算软件的业财一体化管理模式。但实际使用过程中仍存在些许管理问题：比如业务活动流程、财务会计流程和管理会计流程各自为战，缺乏一种思想理念及技术手段将其完全融合，而智能财务是一种将业务活动流程、财务会计流程和管理会计流程等全流程融合的管理模式。因此将业财一体化升级并朝财务智能化模式的探索尤为重要。以下是关于目前J公司实施业财一体化进程中的一些现状及问题。

（一）系统各流程模块相对独立，融合性不够

目前，J公司设计的业财一体化使用ERP的G9系统对各模块流程实施管控，现有的模块包括合同管理模块、生产管理模块、资金管理模块和成本管理模块等，业务模块和管理模块设置已经相对比较齐全。然而各模块之间相对较为独立。各项目人员通过相应的模块发起流程，虽需要通过相关几个部门主要负责人审核，但系统中各模块的具体管理人员仅对本部门的模块有绝对权限，对于其他模块无法完全获取及掌握所需信息。使得财务管理中对其他业务模块的熟悉度不高，其他业务部门也无法获取项目的主要财务状况信息。

（二）智能财务环境信息搭建不全

J公司现有的ERP系统针对于项目回款、用款的资金流程搭建较为完善，已经采用ERP系统与现有财务核算系统EAS对接推送收付款单据，自动生成相应的收付款凭证，但资金管理仅是财务管理的其中一个部分。对项目成本管理而言还无法实现将会计核算、税务等系统参与其中，为项目提供成本核算方面的信息搭建集成，做到信息自动化管理。例如，项目成本方面除了人、材、机以外的其他费用类支出依然需要依靠项目台账手动录入生成其他付款单，无法直接自动推送；另外，建筑业项目众多，涉及的供应商数量非常庞大且资质参差不齐，尽管J公司已要求各供应商使用统一格式的结算单，在资金计划及付款模块中将结算单电子版作为附件上传审核流程，但通过电子图像的附件方式导致有些项目审批前对电子图像进行了篡改，而目前一体化系统并不能将图片信息转化成数字化信息进行识别处理，尚未达到处理不可篡改的图像转换技术，因此对线上审核带来了一定风险。目前J公司的业财一体化ERP系统尚未能构建智能管理会计共享平台，实现全面自动化的财务信息系统搭建，从而无法达到数据智能化分析的目标，为企业管理者提供和展示大数据智能化分析带来的成果。

（三）业财一体化制度尚不健全

健全有效的管控及考核制度是业财融合顺利推行的重要保障，J公司各部门对业务审核流程各有要求且不够统一，各部门要求不一导致付款申请过程中有些部门通过流程而其他部门打回流程，降低了流程审核的效率且易引起各部相互推诿；各部门间绩效考核目标不够一致，为企业带来潜在隐患风险；各部门业财一体化融合度不够高，未设置专人全过程追踪管理，缺乏追责制度，从而不利于一体化制度的深入开展。

（四）业财融合管理人才较匮乏

目前我国专业性的业财一体化管理者普遍稀缺，大多数财务人员依旧在传统财务模式中埋头苦干，即使J公司当下采用了ERP系统提供相应的业务数据参考，但财务人员依旧对业务流程模块不甚了解，尚未达到事前参与和事中有效控制的管理目标。而精通业务又懂财务的管理人员也屈指可数，高水平的业财融合管理人才较为匮乏。

二、推进业财一体化进程的对策

（一）完善和加强业财一体化信息技术

高效的信息集成系统是连接各业务部门和财务部门的关键纽带，将业财一体化信息技术升级成各部门高度勾稽的管理系统有助于财务人员更全面地了解项目各模块的情况，更轻松地获取各模块的信息。通过完成业务标准化、流程自动化、数据一体化、数据结构化、模型可视化和系统一体化六个方面的智能化纵向路径使业务模块与财务模块紧密结合，发挥财务对业务的指导作用，能更好地促进业务发展，形成良性循环，为公司提供科学、客观的数据分析支撑。

（二）搭建全面智能化财务环境

智能财务系统的建设并不是简单的叠加财务流程的新技术，其核心在于通过大数据、区块链等、人工智能等信息技术再造企业的业务流程，企业的财务智能化转型不只是企业数字化转型的重要组成部分，更是财务管理人员通过信息技术在企业经营管理中发挥重要作用的重要手段。企业财务智能化转型可以通过流程化、标准化建立财务共享服务中心，然后将智能技术运用到财务共享服务中心，实现财务共享平台的横向路径，进而以该平台为基础可以将业务活动的数据转化为维度化、可视化的信息并提供给管理者和决策者使用。因此，完善ERP系统的搭建，完成会计成本管理和税务管理在ERP系统与会计核算系统中的融合；开发图像转换数据信息的处理技术。做到实现全面自动化地会计核算，建立健全管理会计模型，完成业财一体化向财务智能化转型的信息平台搭建。

（三）完善业财一体化融合的制度

建立完善的业财一体化制度是保障业财一体化能够真正落实的前提，目前J公司业财一体化进程已在不断完善，但仍存在部门间推诿的情况，且无责任人全程追踪管理，为保证业财一体化能稳步推进建议完善如下几点：第一，建立绩效考核机制，一般情况下业务部门与财务部门之间的考核指标相互独立，考核目标不一致给企业经营带来潜在隐患，如施工企业业务部门考核承接的项目合同总额，生产部门考核项目完工产值，而财务部门考核营收、利润指标；项目促生提产带来大量的产值进而产生大量应收账款，而应收账款却容易导致产生大量坏账，从而给企业带来潜在隐患。绩效考核中应增设闭环考核目标，如应收账款回款率等，使各部门业财考核目标趋于一致，降低潜在隐患产生的风险，充分调动各个部门的积极性，提高协作效率。第二，建立健全监管机制，将责任落实到人，设置全过程追踪管理人员，明确各部权利和义务，推动各部门之间的衔接，提升企业组织效率。

（四）建设业财复合型人才队伍

随着业财一体化建设的深入发展，对财务人员的要求也更为严苛。大数据背景下的财务人员不仅要自身业务本领过硬，拥有相应的财务经验，还应当转变思维和视角，将思维转变到业务和经营上，了解和掌握其他业务模块的知识，主动参与到业财一体化建设中去，如财务人员可定期或不定期到项目一线了解实际情况，冲破仅靠审核制度来管理项目的壁垒，并加强大数据模分析技术的学习与运用。而建设复合型业财人才队伍光靠财务人员是不够的，还需要加大企业管理层及各部门对财务信息智能化知识的普及，只有全员意识到位并且熟悉业财一体化信息环境才能摆脱信息“孤岛”现象。公司可根据业财一体化流程制定相应的培训体系，提高员工的整体素质，建立复合型人才管理团队。

结语

本文仅对J公司业财一体化建设过程中产生的一些不足并提出个人建议，但不针对企业财务智能化的转型开展详细的系统性方案设计。搭建全面财务智能化信息环境不仅能有效地防控企业的业务风险，还能进一步提高施工企业的经营效益，实现资源优化整合，因此业财一体化对所有施工企业的发展来说都势在必行，而完善业财一体化建设并实现全面财务智能化转型的道路仍然任重道远。