LY公司发展战略研究

唐 乐 中远海运（广州）有限公司

引言

LY企业是一家国有旅游企业，在战略选择的过程中有顺利的开始，却有着不佳的结局。本文通过对现阶段我国旅游产业及旅游企业发展现状、旅游产业政策做进一步深入研究，对LY公司的发展过程及战略选择进行研究，分析存在的问题，探究问题产生的原因，结合LY公司自身的实际情况，总结其在规模扩张中的经验教训，并提出有针对性的解决方案。

一、案例描述

(一)背景信息

LY公司成立于2012年3月，是一家国有中小规模旅游企业，所属大集团副业板块（集团主业为航运），属于集团的三级子公司。经营范围涵盖宾馆住宿、租赁、餐饮服务、旅游、航空客运代理、酒类销售、会务、出租车及汽车租赁、泳场、停车场等业务。LY公司的上级二级公司因多年属于维持经营的状态，面临被兄弟单位兼并的风险，于是确定了以旅游产业LY公司为核心，在短时间内做大产业规模，降低被兼并的风险。

2015年，LY公司实现营收16 178.80万元，同比增加171.36%，利润34.83万元。2016年，LY公司营收达到57 394.88万元，利润由盈转亏，出现亏损-960.79万元。2017年，LY公司营业收入共60 741.43万元，营收增速快速下滑，全年累计亏损达-3 171.64万元，亏损幅度同比增加330%，经营情况进一步恶化。基于企业从业人员大多非专业，对项目、资金、人员管理等方面的风险预判、管控不足等原因，在短短三年间出现巨额亏损，大量应收账款无法回收，以致LY公司党政负责人被免职、企业管理架构被撤销、员工收入锐减的悲惨结局，对国有资产造成重大损失，教训发人深省。

(二)发展模式

2015年3月至2016年4月，LY公司与广州本地组团社南湖国旅开展贵州专线、四川专线和张家界三条专线旅游产品的合作。操作模式为南湖国旅将上述三条旅游专线的全年业务交由LY公司，LY公司按每条专线全年业务量的一定比例作为预付款，预付给南湖国旅指定的目的地当地地接社，由地接社在当地为LY公司采购旅游资源。南湖国旅每月在LY公司支付给地接社的实际采购成本的基础上，按照约定的比例向LY公司支付委托采购费及采购成本。2016年1月至2016年10月，LY公司与四川地区地接社成都中联开展目的地资源采购合作。操作模式为LY公司借助随游天下完成对四川当地地接资源的预采购工作，并将采购的资源打包组合成为常规旅游线路产品，打包后的旅游线路产品经由成都中联对外销售。LY公司通过与随游天下开设专项资金共管账户，并向双方共管账户预付款项作为资源采购资金，由LY公司专人负责核对随游天下每笔资源采购款项的支出，核对无误后才予以付款。成都中联每月向LY公司支付实际采购成本及委托采购费。2016年11月至今，LY公司确立了目的地资源直采的业务模式，即根据合作地接社的采购需求，由LY公司在各地设立的分公司直接进行地接旅游资源的采购，采购资金统一由分公司管控及支付。

在早期的业务模式中，LY公司要求合作方既保证一定的资金周转率，又要保证一定的保底回报率。随着国家税务制度的改革，以及对不合理低价行为的打击，合作方普遍出现因为票据问题难以完成足额的资金周转指标的情况，而造成结算的拖延。而业务毛利水平也容易受到合作方业务波动的影响，特别是在地接社的常规旅游线路产品中，较大比例的毛利实现与企业规范操作不相容，导致账面的毛利水平较低，往往需要在业务周期结束后通过保底补偿方式实现，导致毛利的实现与业务的进度不匹配。

二、存在问题

(一)战略执行存在偏差

LY公司从2015年末开始研究、开展旅游同业批发等项目。在实施“大旅游”战略规划中，以资金为切入点迅速扩大业务规模，2015年至2018年10月末，LY公司所做项目中的31个项目，大部分项目的客户或供应商，都由合作方指定或为其原有固定渠道，所做项目并未实质控制旅游资源，与公司十三五规划中“控制目的地资源、整合目的地资源”的目标差距较大，战略执行方面出现严重偏差。

(二)品牌知名度不高

LY公司成立于2012年，公司还很年轻，市场知名度不高。母公司二级总部确定了的“大旅游”产业为整个二级公司的主攻方向，但其旅游方向的LY公司规模小、市场知名度不高，且因国有企业的历史沿革因素，一直从事于服务于集团内部职工的疗休养业务，较少开展专业的市场化运营，市场经验不足。

(三)自有产品比较缺乏

LY公司旗下运营的产品绝大多数为代理其他旅行社或资源商的产品，从中分得很小的一部分利润，类似于中国的代工厂生产一件外商专利的产品拿着微薄的加工利润。从某种意义上来讲，将其他旅行社的产品进行二次包装，再销售给消费者，更容易被消费者理解为是“二道贩子”。

(四)销售渠道较为单一

LY公司旅游产品的客户销售渠道为同行建立的渠道及网店销售渠道，如飞猪、蚂蜂窝、穷游等，LY门店的浏览量低，散客渠道较难建立起来。且只有唯一一家门店，且设置在办公LY公司的办公场所内，不容易吸引到散客消费者。

(五)风险管控措施不足

LY公司在转型的过程中，为了防止被兄弟公司吞并，迅速扩大规模产值，短时间内上马了一些列项目，项目分析论证不足，较为理论化，与市场贴合度不高，这直接导致了后期项目收益率达不到预期的问题。

三、发展战略实施与保障

(一)明确战略定位和产业路径

LY公司在集团内的定位是“社会化产业集群”，作为集团重点发展的板块之一，旅游业务经历了一段由以集团内部业务为主向集团外部拓展的过程，一方面保留了一些对内的业务量，另一方面在市场的历练下渐渐向市场化管理靠拢，但基于母公司的定位和属性，旅游业务的发展方向还是以服务于主营业务为主。公司的另一重点发展板块为健康养老产业，服务对象主要为银发族，随着我国人口老龄化进程加快，银发族旅游市场体量日渐庞大，从现今旅游市场发展状况看，针对老年人的旅游产品还有待开发和完善。为此，公司的旅游业务可以此作为切入点，深耕银发族旅游的细分市场，开拓旅游市场的“蓝海”。

重资产模式主要适用于资金实力雄厚的投资主体或旅游大项目开发的成熟与价值获取期，运营模式为搭建一个平台，整合多个有独立运营能力的主体，形成系列延伸单体产品。轻资产主要适用于资金实力一般的投资者或者旅游大项目开发的启动与人气集聚期[1-2]。对于LY公司来说，资金雄厚和央企背景是主要的优势，符合重资产的发展模式，但旅游业务目前尚处于项目的开发和人气集聚期，加上从国有资产保值的角度出发，重资产的经营模式具有一定的风险。轻资产模式能够通过长期租赁、联合开发、品牌输出等方式，以较小的成本撬动大型商业，因此，公司可从重资产模式转变为重资产为主、轻资产为辅的运营模式。

(二)打造品牌口碑营销

口碑传播最重要的一个特征就是可信度高，因为在一般情况下，口碑传播都发生在朋友、亲戚、同事、同学等关系较为密切的群体之间，在口碑传播过程之前，他们之间已经建立了一种长期稳定的关系[3]。相对于纯粹的广告、促销、公关、商家推荐等等而言，可信度更高。经研究表明，如果消费者对产品、服务不满，只有4%的人会向厂商抱怨，而高达80%的人则选择向亲戚朋友倾诉。口碑营销的一个前提是公司能提供给客户优质的产品或者服务，好的用户体验才会激发用户评论，这是口碑营销的基石[4]。

(三)开发自有定制产品

定制游既有别于跟团游的行程强制性高，又有别于自助游的行程规划难度高，定制游能在满足客户个性化需求的基础上，能节省时间和精力去享受旅程[5]。2017年中国定制旅游市场交易规模已达865亿元，随着人们对旅游体验的要求日益提升，定制旅游有望成为日后人们更愿意选择的出行模式。公司现有业务板块，均涵盖了旅游线路、交通、住宿等方面，在定制产品的开发上具有先行的优势，同时通过业务协同方式，降低开发客户的成本，由于定制游针对性强，在定价中可以获取较高的溢价，与客户行程一对一的沟通，能有效建立相对稳定的客户群，同时提高产品的复购率。

(四)丰富渠道门店

现有旅游业务的销售渠道分为线上和线下。线下主要以门店经营为主，线上主要以公众号、集团内部采购平台、飞猪等OTA平台为主，相对于线上的销售模式来说，线下的门店销售模式经营成本相对较高，在企业交易量还没形成规模的时候，这种销售模式并不算最佳的选择。因此，现在市场上较成熟的旅行社都把传统的门店销售转型为体验式门店，通过文字、图片、视频等增强客户与景点间的互动，从而增强客户的消费意欲。

(五)加强风险管控

风险管控是企业开展业务重要环节，对于国有企业来说，保证国有资产的安全性更是经营决策的重要考量点。做好风险管控的要点在于合同的管理。在人员管理上，对于外地分公司应按照不相容岗位设置会计和出纳岗位，设置中层管理人员，定期向公司汇报工作情况，便于公司开展监督，定期进行干部交流轮换，确保人员不发生廉洁风险。■