平衡计分卡在公立医院绩效管理中的运用

甘肃省中医院

引言

建立可持续的绩效管理方案，首先应从组织战略出发，将单位资源和组织成员进行整合，并且将绩效管理视为一个动态的、循序渐进调整的过程，其步骤涵盖计划、辅导、评估、反馈和结果使用的一整套体系。贯穿医疗卫生机构的绩效管理体系涉及后勤保障、科研教学、医技临床，与医院各项目标及整体战略关系密切，对建立长效的，合理化、科学化的医院管理机制有重要意义。某市中医院是该地区一家三级甲等综合性医院，在当地医院中享有较高的知名度，经过分析医院所面临的内、外环境以及发展的现状，考虑运用应用平衡计分卡的思路，将评价对象分为客户、学习与成长、内部流程、财务分析四个维度，改善传统绩效评价“重临床，轻评价”的缺点，医院运营效率得到了全面提升，极大地调动了各部门员工的积极性，与此同时，找到了运营效率与社会公益这二者间的最优点，保证了社会效益与经济效益的统一。

一、战略制定

（一）采用SWOT分析

采用SWOT分析法对医院的外部威胁（Threats）、外部机遇（Opportunities）、内部劣势（Weaknesses）以及内部优势（Strengths）进行历史和现状的调研分析。在调查中发现，该院面临着筹资困难、病房设施老旧、医群体的结构性失调等公立医院普遍存在的问题，但在口碑、医疗技术、人才引进、政府政策等方面具有得天独厚的优势，相较于其他的竞争医院，有较为完善的运营体系。

（二）从战略目标到管理目标

自2016年以来，民营医院屡爆丑闻，恶化了医患关系，使得前来公立医院就医的人数大大增加，由此也加剧公立医院的医疗资源短缺，进一步考验着公立医院的绩效考核体系。从医院的实际状况来看，进一步突破原有的绩效考核方式，将打造一流医院的战略目标分解为多个绩效考核的管理目标，将绩效改革的目标定位为提高资金周转率与可持续性、改善医患关系、提升医疗服务水平、就职人员的未来职业规划以及人员的培养。

二、设计绩效管理的步骤

医院绩效方案运用平衡计分卡思路，首先修订和完善长期发展战略，将医院战略目标分为四个层次：客户、学习与成长、内部流程及财务，探究如何使医院的经济效益与社会公众的利益相结合，促使医院的经济水平稳步增长，并提高患者的满意度。以院内临床科室的绩效评价作为起始点，建立临床科室绩效管理体系，规范不同科室承担的职责，确认各科室的关键业绩指标（KPI），最终下达到行政管理部门。

（一）构建临床绩效评价指标体系

通过检索各类文献，结合医院的统计指标，采用Delphi法即专家咨询法确定绩效考核指标。通过调查问卷的方式，随机选取在医院工作专家共30名，先后发放两轮专家问卷，将修改后的指标面向专家进行深入谈话，综合两次专家咨询的建议，最终选取能反应科室关键业绩的指标12个。在此过程中，各专家之间相互独立，保证指标筛选的结果准确可靠。将回收的专家评分问卷以T.L.Saatyt-9标度评分标准为准则开展数据统计，以频数最大的评分标准为准，确定绩效评价考核的指标权重。

（二）绩效反馈

绩效管理工作中关键的一步为绩效反馈，其结果决定是否达到绩效改革的预期目标。向每个科室在固定时间展示他们的绩效评价结果，奖励考核结果优异的科室，为出现问题的科室给予帮助，帮助他们找到出现问题的根本原因，发现管理中的缺点，逐渐完善绩效改革方案。

（三）改进与完善

医院的战略目标随着医疗市场变化不断进行修改、完善、修正，绩效管理的过程也需要持续完善。该院成立了专门的绩效考核工作组和管理部门，为绩效管理的考核与审定工作、相关制度规章的制定、调查中的问题反馈以及最终的判定工作，承担沟通和协调工作，并根据医院战略目标改变，修订绩效考核的指标和考核方式。

（1）服务于人民是公立医院的宗旨，因此在调节维度权重时要体现社会公益性的原则。平衡计分卡权重代表各个维度的重要程度，该院在绩效管理的改革中逐渐呈现良好的发展趋势，无论是在病源量还是员工的积极性上都得到明显的改善，在本地的医疗市场上的口碑以及传播力得到大幅度的提升。但缺乏长期的经济规划以及核心竞争力，忽略了质量管理。经绩效管理小组的讨论，重新拟定各维度的权重，下调有关财务收益的权重，增加病人评价、医疗服务评价以及员工成长3个维度的权重。

（2）紧跟医药卫生体制改革的新进程，结合本医院的发展规划，增加考核的内容，不断地充实内涵。随着本市医疗保险制度的覆盖面增加，医保付费成为收入的重要来源之一。为落实医保政策并加强医保的管理，于是增加医保管理考核指标。为打造核心竞争力，完善各科室的学习与成长的指标，重视科教研的发展，重视人才的规划，各年龄层的人才队伍层级清楚。

（3）作为医疗行业更要平衡公平与效率，实现成本与质量，绩效与顾客间的最优，公立医院在运用平衡计分卡时，更应强调经济效益与社会效益的统一。绩效管理体系涉及后勤保障、科研教学、医技临床，与每个员工的发展规划息息相关，在将平衡计分卡应用于医院时，绩效管理小组为了提高全院员工的参与意识与积极性，注重在全院范围内广泛开展交流和沟通，将管理层的意见自上而下推广给全院医护人员，将医护人员的需求自下而上汇总后提交院领导，进一步修订绩效考核方案考核指标，对重点科室和特殊需求采用自下而上和自上而下同时进行的交互方式，使绩效考评目的设置更加合理，激励不同岗位上的员工主动履行平衡计分卡的内容，对绩效考核方案进行持续的监督与反馈，及时的更新优化方案内容。

三、讨论

（一）绩效改革目标与医院可持续发展相结合

医院的战略目标和发展阶段与绩效管理息息相关，要求管理者根据医院远期与近期战略目标，构建符合医院文化和医院特点的绩效管理方案。由于我院发展速度快并且经济指标增长速度较快的优势，经过分析将本地区社会因素同我院内部的精神需求相熔炼，将绩效管理与文化理念相融合，在平衡社会效益与经济指标的同时，也使医疗操守与个人的价值取向更加均衡，推动医院的可持续发展。

（二）多视角分析绩效改革目标

在实施绩效管理的整个过程中，以帮助员工职业生涯成长为凝聚点，医疗服务质量与工作效率能够通过完善业务流程得到提高，重点关注患者的利益，维护患者的监督权和知情权，提高医护和患者整体满意度，最终实现国有资产的增值，同时体现公立医院的社会公益性。

（三）长视效应评价绩效考核效果

建立一个完善的绩效管理体系，需要人员的培训，还需要大量资金与时间投入到科室联系、系统改进、数据传递等方面。数据显示，大多数在第3个月或第6个月甚至一年后，平衡计分卡下的绩效改革方案运用的正向效应才会出现。其一，由于运用平衡计分卡的绩效考核方案涉及医院每个部门，需要全院联动，工程的建立非常庞大冗杂，需医院每个部门人人参与，在建立前期需多次调整修改；其二，绩效改革的最终效果不只体现在医院运用质量和数量指标的提升，更重要的是医院正面形象的树立和工作人员间凝聚力的巩固。所以，采用平衡计分卡进行绩效管理切忌急攻，平衡短期利益的影响，必然要有长视效应才能取得最终的效果。

（四）全员参与绩效考核改革

运用平衡计分卡进行绩效改革的前提是在全院范围内推广绩效改革的内容和改革目标，原来的绩效评价思维在新一轮测评中被打破，为使新的绩效考核模式被全院医护人员认知，鼓励员工广泛参与积极沟通探索实行绩效评价的新方法，在实施时经过持续沟通继续完善平衡计分卡中的指标。在绩效评价员工及科室的表现时，把绩效评价的目标视为工作动力，及时判断当下情况，并为应对新战略修改绩效方案。

（五）加强全院范围内信息传递

医院信息系统是保证医院绩效考核的硬件，需使用信息系统获取考核指标的数据，考核指标的准确性被信息系统覆盖程度所影响，绩效评价系统在建立时，采用通用电子信息系统对经济数据进行收集、分析并综合评价，连续监测以实现以评促改的目标。需要医院对信息系统进行更新，完善的信息系统可以为绩效管理提供有利的技术支撑，一方面可以减少管理成本，提升医院的服务效率，另一方面，能使绩效考核更加科学规范。

结语

医院想要持续地提升经营业绩，只有通过不断加深对患者需求的了解并不断满足患者的就医需求，平衡计分卡较好的综合了患者需求与医院发展双向关系，实施平衡计分卡下的绩效管理体系在测评医院的持续竞争优势方面更加全面，与国家医疗体制改革对公立医院发展目标要求相吻合。