全面预算管理在A公司的应用

曹庆春 贵州兴义电力发展有限公司

引言

预算管理是公司建立自我约束、自我控制、自我发展的有效管理措施，火电发电厂实施预算管理，全面了解生产情况及资金状况，通过编制、执行、检查以及改进这一系列的闭环过程，可在一定程度上提升火力发电厂效益。

一、A公司进行全面预算管理的必要性

（一）公司概况

A公司成立于2004年11月，主营火力发电、电力技术服务，一期已建成2台600MW超临界燃煤发电机组，由于近年来煤价上涨、电价下调、火电机组利用小时下滑等因素的影响，导致经营成本增加，影响公司利润，自2017年以来公司连年亏损。

（二）A公司推行全面预算管理的目的

A公司推行全面预算管理主要有以下两个目的：一是促进公司可持续发展，调动责任预算主体的积极性、主动性来实现预算管理的总目标；二是提高市场竞争力，确保A公司经营管理不断规范化，资源配置不断优化，以达到降本增效的目的，提升A公司的电量竞价能力。

二、A公司推行全面预算管理的做法

（一）A公司全面预算管理体系的结构

A公司全面预算管理，具体包含三个层级组织结构：

一是A公司全面预算管理机构。公司设立预算管理委员会，主任由公司法人担任，委员由公司领导班子成员组成；在预算管理委员会下设预算管理委员会工作小组，对预算管理委员会负责，组长由财务总监或总会计师担任，成员包括归口管理部门负责人、财务资产部相关人员。

预算管理委员会的主要职责是负责公司全面预算的组织、管理工作，负责制定预算管理制度并报董事会批准，负责组织对预算目标进行预测、审查、研究、平衡，负责协调预算管理中存在的重大问题。

预算工作小组的日常办公机构设在公司财务资产部。主要职责是：建立制度规定；编制、汇总、上报、下达全面预算方案（含调整方案）；跟踪监督全面预算执行情况；协调预算执行过程中存在的问题。

二是A公司全面预算执行机构。为各具体业务部门，对预算管理委员会工作小组负责，主要职责是配备专（兼）职全面预算管理员管理日常工作，编制、组织及执行本部门全面预算，参加编制预算和具体分月度经营计划和年度预算指标，报告预算执行情况，对预算执行、结果负责，并接受监督。

三是A公司全面预算考核机构。设在人资部，根据预算完成情况对结果进行考核。

（二）全面预算的编制

（1）编制流程：考虑到电力产品的特殊性，结合火电发电规律特点，采用定期预算、滚动预算、零基预算等方法编制年度预算，采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”方式，其编制过程是上下协调、反复沟通的过程，只有这样才能有效避免预算目标脱离实际的情况，提高预算编制的科学性和合理性。流程为：三级责任中心（业务部门）→二级责任中心（归口管理部门）→预算管理委员会工作小组（财务）→预算管理委员会→董事会。

（2）编报时间要求：每年10月上旬各责任中心编制下一年度经营计划和业务预算，10月下旬预算管理委员会工作小组汇总编制公司整体业务预算和年度财务预算，11月上旬报公司预算管理委员会审查，根据审查意见进行预算调整，11月中旬报董事会审批，审批通过后下达各预算指标。

（3）预算调整：每年7月上旬组织进行预算中期调整，按照公司授权管理办法，预算目标调整的权限属于董事会。通常情况下，年初定稿的预算目标是不允许修改的。

（4）预算考核情况：全面预算管理执行情况的考核纳入A公司的绩效考核制度，各指标的完成情况直接与各部门的薪酬挂钩。公司人力资源部根据财务资产部提供的各部门的预算完成情况进行季度考核、年度考核。

（三）全面预算管理分析体系

财务部按季度定期召开经济分析会，定期发布预算执行情况通告，识别异动，及时纠正，助力目标达成。经济分析会上，主要是财务部通报公司总体及各部门预算的执行情况，对生产经营情况进行分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比分析，从财务的角度揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理的建议和改进措施。各指标的差异部门要针对差异做具体分析汇报，并就下一步如何控制提出可行的措施，促使公司营业收入、利润总额指标按进度、按时间节点完成，确保全年营业收入、利润总额目标的实现。

三、运用全面预算管理取得的成效

全面预算管理促使A公司上下紧紧围绕年度预算开展工作，经营管理从传统的模式向精细化转变，通过发挥预算“指挥棒”的作用，一定程度上提升了公司良好形象和整体管理水平。对公司长远生存发展来说，外部环境无法改变，内部管理才是关键，通过全面预算管理促使公司降本增效、提质增效。

A公司自2011年两台机组双投产至2016年各年都是盈利的，电力体制改革后的2017年亏损17537万元，通过全面预算管理，A公司的营业收入在连年上升，利润总额的亏损额度在逐年减少，2018年比2017年减亏5503万元，2019年比2018年减亏4096万元，连续两年公司总计减亏9599万元。公司的经济运行持续向好发展，与全面预算管理工作的实施是分不开的，相信随着时间的推移和经验的不断积累，全面预算管理会更好地服务A公司。

四、存在的主要问题

A公司的预算指标管理虽然经近几年努力，预算管理工作已初见成效，但预算管理的作用未能充分发挥出来，通过分析公司当前状况发现，仍然存在以下问题：

（一）关键指标的外部环境的适应性不强，落实考核方面立场不坚定

虽然下达了电量、电价、煤价的预算目标，但是因为实际市场变化情况与预算编定时假设偏离度很大，预算难以准确，所以也难以按已下发的预算指标进行落实考核责任。

（二）A公司普通员工的全面预算参与度不够

很多职工认为全面预算管理体系是公司高层管理的指令性工作，认为是财务部的事情，不配合全面预算管理工作。

（三）预算指标下达时间滞后

A公司预算编制是前一年的10月启动，由于需要上下结合反复修改，最后定稿的预算下达指标往往要到次年一季度。在开始开展全面预算管理的初期有时候预算下达指标的分解到了下半年，这就不利于全面预算工作的开展，起不到督促预算执行的作用。

（四）A公司的预算控制不到位。

公司的反馈流程不完善，特别是出现实际与预算指标偏离较大时，大部分从客观层面上寻找借口，并未依照主观原因去寻找需要承担的责任，预算分析停留在财务数据的分析上，没有深层次挖掘问题出现的原因，没有改进措施，或者有措施但无跟踪落实机制来督促落实。

五、对策与建议

（一）持续深化全面预算管理理念

公司管理层要高度重视全面预算管理体系的作用，需要对公司全体职工进行广泛宣传，让大家树立“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的理念，让公司每位职工重视全面预算的本质含义，鼓励全员参与。

（二）进一步完善全面预算管理考核机制

预算管理考核评价是全面预算管理体系重要的一环，具有承上启下的作用，预算管理考核评价将会直接决定全面预算管理工作的成败。预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，势必会导致预算流于形式。针对公司生产经营过程中的多个环节形成完善的考核指标，不但必须进行定性评价，更必须进行定量评估，从上而下不断加大非财务指标所占比例。

（三）创新预算管理方式

突破现在的预算管理模式，重点关注预算工作的核心业务，突出核心业务的主导地位，同时，对于预算管理工作中的薄弱环节要进行影响因素的分析，切实改进预算管理工作中的不足。

结语

经济新常态下，火电企业普遍经营困难以及电力企业的市场竞争不断加剧，公司上下都要充分认识到全面预算管理对公司经营的重要性，虽然到目前为止预算管理还存在较多的弊端和不足，但是如果能妥善的解决好主要问题，全面预算管理定能很好地为A公司的生产经营服务，提升公司市场竞争力，促进公司可持续性发展。