车辆制造企业成本管理模式优化及思考——以X特种车辆分公司为例

马俊 李金莲 南京航天管理干部学院

引言

近年来，国家车辆制度改革掀起新浪潮，众多车辆制造企业纷纷把握政策先机，在行业发展中拔得头筹。X特种车辆分公司作为国内先进车辆制造企业，为响应国家号召，深入掌握市场差异化需求，及时调整和优化公司产品布局，积极占据有利的市场位置。但面对日趋激烈的销售市场，研发技术的高耗损和成果的不确定性，以及投资的高风险性是阻碍公司获得长远发展的重要因素。因此，提高成本管理水平，降本增效一直是X特种车辆分公司的一项核心工作。其中，优化成本管理模式作为重要课题提上日程。

一、制造业成本管理模式概述

当前，国内制造业涵盖范围广，涉及行业多，包括石油、煤炭、金属等原料加工业，铁路、航空、船舶、车辆等交通运输制造业，食品、纺织、木材等轻量级民用加工和制造业，以及其他制造业在内的多达30多种类别的制造业。对产品制造企业而言，无论行业千变万化，原料成本、人员工资、制造费用仍是成本核算的最终要素。随着经济的不断发展，互联网技术的日益革新，以及消费者消费模式的巨大转变，制造业传统成本管理模式发生了本质变化[1]。

二、车辆制造企业成本管理模式存在的问题—以X特种车辆分公司为例

（一）目标成本管理工作不到位

当前，该公司采用的是当下较为先进的目标成本管理模式，但从执行效果看，目标成本管理精细度不高，工作不到位。首先，目标成本制定标准不符合公司发展现状，市场价格以车辆技术研发费用、基本料工费、管理费用、销售费用等为基准，未将外部可能潜在的行业威胁因素包含其中，不可控成本弹性缺乏。同时，目标利润率以10%为标准，但车辆类别不同，技术工艺、市场需求、利润率以及产品生命周期都存在巨大差异，目标利润率不可能设定一致，因此难以实现预期成本目标。其次，业务单元目标成本分解设计不合理，材料定额和工时定额过分依赖工艺水平。如在2019年，公司研发人员攻克手动焊接难题，成功研发“气动夹持旋转焊台”，生产效率提高了三成。工时大为缩短，极大地节约了人工成本，导致当年的材料和人工两大目标成本控制提前实现。目标成本设定和实际执行结果存在偏差；另外，客户需求导向的多品种、少批量生产模式中途插单、调单、改单现象时常发生，由此会打乱车辆原材料采购计划，延长采购时间，增加采购难度和采购成本。最后由于多品种的非标化生产工艺存在差异，研发技术存在不确定性，工时消耗较大，且公司成本分配对象种类多，也容易成本浪费和目标成本分解不到位的现象。因此，特种车辆多品种、少批量、非标准化生产等特点加大了目标成本管控难度[2]。

（二）组织管理机构设置不科学

目前，该公司组织架构较为完整和清晰，为适应公司发展需要，设立了研发部、采购部、行政部、财务部、生产部、测试部、人事部以及销售部等部门，符合车辆生命发展周期规律和公司供应链系统发展需求。但不可否认，该公司目标成本管理工作仅局限于财务部，业务开展受限于平级其他部门，业务信息易存在“信息孤岛”现象，信息传递效率低，且内容真实性和可信度也会大打折扣。

（三）成本核算系统落后

就公司现有的成本核算系统而言，财务部以账务系统为基础，除现有的记账模块外，拓展了采购模块、原料入库、出库、销售模块，使财务部和车辆制造车间建立起价值链体系，各车间零部件来料、领料、售后信息通过材料员日常录入即可获取，提高了成本核算效率，同时根据各部门业务信息可快速获取有效数据，方便目标成本的设定和执行。但是，值得注意的是，研发部作为该公司成本耗损较大的部门却未加入账务核算系统，而是自成体系，导致工艺研发动态、成本耗费曲线、研发进度均得不到及时跟进。行政、人事及测试部门作为后勤保障部队，伴随着更高的发展目标，更严格的管理要求，管理成本也呈上升趋势。忽视对后勤部门的成本分析，目标成本管理难以达到理想效果。

（四）成本分析不严密

做好成本分析工作是优化成本管理的前提。分析目前公司现状，存在两方面的问题。一方面，该公司成本分析工作不够严密，缺乏整体考量，尤其相较于客车制造，特种车辆原材料质量规格要求相对严格，生产技术和工序更加复杂，研发成果的不确定性、人员的流动性以及市场风险的不可控性产生的隐形成本公司均未考虑在内，这将影响成本预测和决策结果。另一方面，成本分析手段相对落后，财务专业人员还按照采购专管人员、车间机械工程师、市场分析员等各部门的业务经验，统一整合和分析车辆成本在各环节产生的要素，得出成本分析报告。由于缺乏专业的成本数据分析模型，单纯依靠人为经验做出的判断势必会影响成本分析的精准度和管理能效。

三、X特种车辆分公司成本管理模式优化路径

（一）完善目标成本制定标准，目标成本分解实施到位

该公司应统筹内外部发展环境和资源，实现目标成本的精细化管理。首先，完善目标成本制定标准。因目标成本管理体系由市场驱动，目标成本的制定与市场价格密切相关。市场价格的制定应从实际出发，以公司发展目标“为客户提供个性化优质产品和服务”为指引，分析公司内部成本核算和控制水平、车辆生产工艺和研发水平、产品设计——销售服务周期、后勤管理等因素。同时要关注公司外围供应链系统需求、其他特种车辆生产服务企业发展策略和成本防控情况、市场环境变化因素。因此，在综合考量多项有利和制约因素基础上，遵循科学性、应变性、可行性的原则，制定合理的弹性市场价格，从而作为目标成本制定标准的依据。

其次，目标成本分解应实施到位，可借助作业成本管理法分解价值链活动实现。公司价值链中各环节基本以部门为单元设置，以油罐车生产环节为例实现价值链作业化分解。油罐车生产为目标成本管理对象1；分5步完成成品入库步骤即一级作业项数为5项，包括制定油罐生产和组装计划、油罐生产、罐车组装、成品测试、合格入库；油罐生产又细分为材料矫正、下料、平板焊接、划线切割余料、卷板校圆纵缝焊接、隔仓板安装及焊接和封头安装等多道工序，即二级作业项目，二级作业项目数量为一级作业分项项目数量，根据各项作业量计算各项作业成本。然后将作业和价值建立函数P1j=f1j（m1j），P2j=f2j（m2j）…再根据各项作业成本得出净价值量F1j=P1j-m1jC1j，F2j=P2j-m1jC2j…对其求导，得出极大值。由此，目标成本1实现分解。同理，研发、采购、销售等环节可分别设成目标成本对象进行作业分解。

（二）设置科学的组织管理机构

为更好实施目标成本管理战略，该公司应优化原有组织架构体系，脱离财务部门，独立增设目标成本专职管理机构，并对其他部门进行统筹管理。目标成本专职管理机构通过自下而上收集、鉴别、整合和分析各部门的业务信息，消除各部门信息沟通障碍，及时了解各部门发展动态，使各业务单元价值链体系延伸到位。各业务单元（如车辆焊接车间、切割车间、后勤管理部门）借助价值链体系将目标成本贯彻到位，通过分解与执行目标成本，考评、反馈目标成本实施效果，最终达到成本科学管控的目的。单元车间、部门——目标成本专职管理机构体系打破各个业务单元被动沟通怪象，成本考评和激励机制调动起员工生产管理的积极性和岗位责任感，使公司组织管理更加高效。

（三）优化成本信息管理系统

公司高效的成本管理工作需要先进的软件信息系统作为坚实的后盾。Oracle软件弥补了公司原有账务系统缺陷，将研发设计、车辆原料供应、材料出入库管理、成品销售、售后服务、后勤管理以及财务日常账务核算涵盖企业内外资源融合在一起，适合企业价值链成本分析需要和目标成本战略发展需要。该系统数据在各部门平级之间和上下级之间关联功能强大，市场部提交顾客成交单据和发货日期后，Oracle系统能快速查找各型号车辆即时库存和材料配件库存，自行匹配原料采购型号数量和编制车辆生产计划，目标成本专职管理部门根据部门信息及时掌握市场动态、采购、生产步骤及后勤各部门管理动向。Oracle系统实现了信息传递快、准、稳，保证了成本原始数据的真实性和科学性，也从源头上杜绝了人为篡改信息的可能。Oracle系统通过盘活企业价值链活动，带动了员工投身生产和管理的热情，从而为目标成本的执行和考评保驾护航。

（四）创建科学的成本分析模型

为适应多种类车辆生产和管理需要，公司应摆脱人为经验束缚，创建三维立体分解成本分析法，提高成本分析效率。该分析方法利用计算机智能软件，建立不同车辆零配件、整车采购和生产加工数据库，并构建从产品单元——加工工序——单位成本三维立体模型，得出最小成本影响要素，实现材料采购、生产工序环节成本的紧密衔接，确保成本分析严实合缝。同时，公司可结合参数化分析模型，对信息数据库中不同种类车辆数据参数做回归分析，该模型最大的优点在于可根据回归结果对公司市场风险、潜在发展车型成本、上下游供货风险等做出科学预测，帮助企业对未来车型发展计划、生产安排、销售策划提供数据支撑。

结语

综上所述，完善目标成本制定标准、目标成本分解实施到位，设置科学的组织管理机构，优化成本信息管理和分析系统，有利于成本管理模式优化升级。产品质量和技术创新是企业获得健康发展的关键因素，同时降本增效，提升成本管理深度和水平也会为企业的发展保驾护航。