新时期地方国企集团化财务管理路径探究——以JZGT公司为例

金华融盛投资发展集团有限公司

引言

随着我国社会经济的发展，地方国有企业逐步发展壮大，成为地方经济的重要组成部分。在地方新一轮的改革开放发展过程中，如何调动地方国有资本的积极性，使其在推动地方经济的发展过程中发挥更重要的作用，就必须强化企业的集团化管理，增强其凝聚力。而在市场经济环境下，集团化财务管理是推进企业进行集团化管理的重要手段。本文以JZGT公司为例，对地方国有企业集团化财务管理实施状况及路径进行探究。

一、JZGT公司简介及集团化财务管理现状

JZGT公司是一家横跨房产、租赁、保安服务、商贸、园区开发运营、人力资源服务、测绘等多行业的地方国有集团化公司。公司成立于1998年，下辖20多家子孙公司。JZGT公司由集团公司统一对外融资，统一对外担保，统一进行资金管理。但随着集团公司的发展壮大，对内部集团化财务管理水平的要求也越来越高。企业现有的财务管理模式也越来越难以适应内部管理的需要，存在着诸多需要完善的地方，具体如下：

（1）科学有效的集团化财务管理体系没有形成，集团整体利益最大化的观念尚未树立，法人治理结构不健全，制度不完善，流程不够合理。因考核体制等多方面的因素，集团内各子孙公司往往以自身利益为重，对于集团整体战略不能完全有效地执行；由于治理结构的不健全，制度不完善，流程的不合理，集团公司缺乏有效的抓手推进集团总体战略目标的实施，也使集团各业务之间缺乏协调性、互补性，集团整体的资源优势没有得到充分发挥。

（2）集团化财务管理的会计信息滞后，事前、事中控制不到位。JZGT公司目前的集团化财务管理仅仅在季末或者年末合并报表时，向集团公司上报各类报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及附注等。与此同时，集团公司根据下属各经营单位上交的财务报表、内部往来款报表及关联交易报表等编制合并财务报表。母公司只能事后通过合并财务报表了解下属各级经营单位的财务状况和经营成果，一方面了解的信息不够完善，另一方面，缺乏对下属公司的事前、事中控制，不利于从企业整体角度做出对于集团公司利益最大化的判断。

（3）未建立有效的财务监督检查及内部审计制度。JZGT公司未对下属公司进行财务专项检查及内部审计，集团母公司在财务监管及内审上的缺失，必然影响集团化财务管理的有效实施。同时，由于内部财务监督的薄弱，下属各子公司未能形成自觉接受监督审计的观念。

二、地方国有企业构建集团化财务管理的路径

地方国有企业加强对成员单位的财务管理工作，实施的路径有哪些，以JZGT公司为探究地方国企实行集团化财务管理的具体路径。

（1）建立科学有效的集团化财务管理体系，宣传贯彻以集团利益最大化的思想观念，营造集团化管理氛围，完善法人治理结构，统一集团财务制度，优化流程设置。JZGT公司在实施集团化财务管理之前，通过OA、公司网站等各种途径，广泛宣传集团化财务管理的优势，调动各成员单位的积极性，营造了良好的集团化财务管理的氛围，凝聚了各成员单位的力量。通过清产核资等各种形式，梳理出各成员单位的资产，理顺股权关系，明晰产权关系，建立完善的公司法人治理结构框架。按照新时期地方国企的改革发展要求，在具备良好的法人治理结构后，在母公司层面制定集团公司统一的财务会计核算制度，具体包括财务管理制度、会计核算制度、财务报销制度、资金管理制度、预算管理制度和纳税管理制度等。集团公司出台总的原则和制度，各子公司根据自身的特点制定具体的实施细则和操作规程，形成全套的财务框架体系，再根据各项制度和实施细则优化流程设置，使各项基础的财务工作有制度可参照，有序推动。

（2）调整管理结构，推行集团化财务管理方式。具体形式包括将财务人员上收支集团统一管理，统一财务记账软件、统一OA审批流程、统一预算管理、统一资金调配、统一纳税管理。JZGT公司在推行集团化财务管理的过程中，逐步理顺各项管理关系。具体的做法主要是“六统一”，JZGT公司统一管理财务人员，并对财务人员考核、工资和福利待遇进行统一管理，三年一轮换；将原来各成员单位使用的金算盘、用友、金蝶等财务软件上面的数据统一迁移至用友U8C上，并统一使用政务云服务器储存数据，明确在一定时点后统一使用一个财务软件进行账务处理；在OA上设置统一的财务报销流程，明确不同的报销事项应通过的审批流程；统一了JZGT公司预算管理办法。根据《JZGT公司全面预算管理办法》，对资产、负债、所有者权益，收入、成本、费用按集团进行预算。通过全面预算管理，细化集团的发展规划和年度经营目标，促进和下属各级经营公司之间的相互交流和沟通，增进相互之间的了解，加深各经营单位对集团经营目标的理解和认同，并强化事前、事中、事后控制；统一资金管理，在集团公司设置资金池运营管理中心，制定了《JZGT公司内部资金集中运营管理实施细则》，借助资金集中管理系统，并通过和银行签订银企直联协议，统一对资金进行归集和下拨，并进行内部计息。各单位新开账户需要集团审批，保证集团能够掌控各子公司情况，进行统筹的资金调配和风险防范；统一纳税管理，由JZGT公司集团统筹进行税务管理，防止多或者少缴税，防范税务风险。

（3）建立有效的财务监督检查制度。由JZGT公司在母公司层面抽调计划财务部、纪检监察部以及其他业务部门组成财务监督检查小组，定期不定期到下属各经营单位进行财务检查，每季度至少进行一次检查。监督检查企业执行集团各项决议与工作部署情况，辅导各公司完善各项制度和风险防范体系，根据监督检查发现的问题，向下属各经营单位报告并提出相关建议，督促整改纠正，提出改进经营管理的意见。对监督检查发现的重大风险、重大问题应立即向下属公司警示，向集团公司报告。

（4）建立内部审计制度。JZGT公司在母公司成立内部审计部，公司内部审计部保持一定的独立性，在审计委员会的指导下开展工作。配备不同知识结构的专职审计人员，建立内部审计制度，制定计划，按照公司计划对各经营单位定期进行各方面的审计。内部审计部门根据整体的业务目标开展内部审计，查找各经营单位的管理流程是否合理，内部控制是否完善，并提出改进意见。通过审计查找经营管理中存在的问题，保证集团整体战略目标的实现。

（5）通过培训交流等各种途径，提高财务人员整体素质。JZGT公司在内部建立了财务人员的交流学习机制，通过周一学习夜、定期轮岗和单位轮换等各种形式提高业务水平。同时，针对企业的发展状况，组织财务人员参加有针对性的各种不同形式的多样的培训。通过内部交流谈话机制，督导每个财务人员根据自身特点建立职业规划，把个人的职业兴趣特长和公司的长远发展结合起来。在实践中培养复合型、专家型、管理型等各种财务人员。

（6）提高财务数字化程度。JZGT公司作为某区域的地方大型国有企业，在实施集团化财务管理的初始集团就注重提高财务的数字化程度。通过整合建立集团统一的信息化系统，母公司可以实时监控各子公司的账户信息，财务数据等信息。通过及时掌握各子公司的信息，集团公司经营管理层可以快速地做出判断，也可以更加客观准确的评价各子公司的经营情况。JZGT公司目前构建的数字化管理平台包括OA系统，用友U8C财务软件系统和资金管理系统等各种管理软件，并通过接口对接，打通各个系统之间的信息联系，使各个系统的信息汇聚，避免各个系统成为信息孤岛，利用财务管理管理数字化的方式，为公司的集团化财务管理提供了重要支撑。

（7）加强业财融合，提高财务部门的业务水平。JZGT公司在“周一学习夜”不仅学习财务方面的专业知识，还不定期邀请不同的业务部门专家进行课堂培训、现场交流等多种形式来讲解相关业务专业知识，不断提高财务人员对行业业务的认识水平。通过增强财务人员的相关行业业务知识储备，完善了财务人员的知识结构，加强了对业务知识的了解和熟悉程度，提高了防控风险的能力。通过业财融合，财务人员能够更好地服务于业务部门，更好地执行企业的集团化财务管理战略。

结语

综上所述，地方企业的集团化财务管理是伴随着地方经济的发展，地方国有企业的发展壮大而凸显的新课题。通过JZGT公司的实践经验表明，地方国有企业实施集团化财务管理可以发挥各成员单位的资源优势，形成“1+1>2”的资源整合和管理协同效应，使整个集团公司的利益最大化。本文通过对JZGT公司的具体实践为例，探索地方国企集团化财务管理常见的方式，力图为地方国企集团化财务管理的具体实施提供新启发。