市政道路项目前期阶段的造价管理探讨

石红梅

中交路桥南方工程有限公司 北京 101121

1 EPC 总承包模式项目管理内容

1.1 EPC 总承包模式项目管理概念

EPC 项目管理是指总承包单位承接整个工程的设计、采购、施工及试运行等工作，实现工程“交钥匙”的一种管理模式。在该模式下，业主一般只与EPC 总承包商签署合同，合同关系简单明了，降低了业主工程管理的风险；总承包商可以根据签署的合同内容对工程设计、采购及施工等进行承包，也可以分包给其他有资质的分包商及供货商；分包商及供货商只与总承包商签订合同；EPC总承包商是工程质量管理第一责任人，在项目启动前，需结合项目管理文件对工程各阶段进行全盘统筹管理，且需负责工程项目各个阶段的责任落实，明确目标，以满足市政道路项目施工建设的基本需求[1]。

1.2 EPC 总承包模式项目管理特点

（1）可对工程项目进行合理规划设计，全面提高承包单位的经济利益，且可提前预判施工中可能出现的问题，优化设计方案，提高工程项目质量。

（2）可增加项目风险分配的有效性，实现项目风险分配的多样化，满足承包单位的经济发展需求。

（3）以设计单位牵头，结合施工单位丰富的施工经验，实现了设计、采购、施工各阶段深度融合。相比传统承包模式，可降低整个项目的投资造价，缩短了工期，提升了承包单位的效益，能更好地服务于业主。

2 工程概况

2.1 项目简介

某生态治理及城区市政提升工程总承包项目（EPC）为典型的市政道路改造项目，项目改造内容主要包括：市政道路“白改黑”、城区河道的生态治理、改造雨/污水管道、新建电力通信管道、增设公交岗亭、强弱电下地、充电桩建设等，总造价约34600万元，其中建安造价约为28200 万元。本项目涉及14 条市政道路路面改造，改造里程为12．4km；沥青路面加铺面积为62300m2，新建面积为83970m2；人行道新建面积为36800m2；新建雨水管线16．1km；新建污水管道14．2km；新建电力主管长8．49km；改造路灯长7．3km；增设通信主管长2．99km 等。

2.2 工程特点

2.2.1 专项工程多，项目涵盖范围广

该市政改造工程涵盖河道生态治理、路面改造、强弱电下地、公交岗亭、水管网改造、充电桩建设等多个专项工程，各专项工程分布在城区的不同位置，涵盖范围广，给项目管理带来较大的困难。

2.2.2 项目周边施工环境及地质环境复杂

该项目雨水管线、通信主管线、强弱电力主管线、多，平面交替错综复杂，导致地下施工较为复杂，且旱、雨季节地下水位波动大，原有基础资料不能完全适用；部分改造项目将占有居民居住区，需对其进行征拆，征拆涉及单位多，造成征拆周期长、难度大[2]。同时由于本项目为改、扩建工程，施工区域临近居民生活区，施工活动不能影响城区居民的日常生活，故还需对施工扬尘、施工灯光照明、噪声等方面进行控制，且该市政工程施工面为条带状，施工区域狭小，给现场合理化施工带来了极大的困难。

2.2.3 统筹协调管理难度大

该市政改造工程各专项工程虽然彼此不相关，但项目之间互相牵扯，工序之间衔接，专业之间交叉作业，施工干扰十分严重，整个项目现场管理将十分繁杂。同时作为当地政府第一个投资采用的EPC 总承包模式建设的项目，有关管理部门的工作方法及思路还停留在传统的承包模式上，还需通过工程实践去磨合；投资监理单位也需在实践中摸索和尝试具体的投资控制措施及方法。

3 项目管理措施

3.1 明确项目主导，健全组织架构

在EPC 总承包模式下，为了充分利用总承包企业的资源，实现设计、采购及施工深度交叉，使其相互融合，更好地减轻基建管理人员的工作任务及压力，首先需明确项目的主导部门。由于本项目是设计牵头实施的EPC 项目，在项目管理上应以设计为主导，充分发挥其设计的优势及核心引导作用，因此本项目形成了以EPC 项目部为领导核心、设计负责人牵头的组织架构[3]。

本组织架构变外部被动控制模式为内部自主沟通、统一协调、统一管控、深度交叉的协同模式。在设计负责人和施工负责人的密切配合下，可提前降低施工难度；若施工过程中出现现场与图纸不符，可及时沟通，确定最优变更方案，实现了施工与设计无缝对接。同时设备采购进场和设备安装施工可统一协调、统一管控、相互衔接，从而实现了设计、采购、施工主体责任明确，原本需要业主协调的外部问题，变成了新的组织架构模式下，各部门之间的内部问题。问题能够及时得到解决，不影响后续施工，使得项目质量管理得到进一步强化。明确项目主导，健全组织架构可有效解决在管理决策过程中出现的协调时间长，审批流程多的问题。

3.2 引入BIM 技术，优化设计方案

根据本项目专项工程多，相互之间衔接关系复杂的特点，需采用信息化技术手段和方法，逆向控制设计，实现设计与施工在方案阶段的深度融合，充分发挥设计龙头优势。因此在本项目中尝试引入了BIM 技术，进行了“EPC+BIM”组合的应用技术创新，用于优化设计方案。本项目相关技术人员利用EBIM 平台软件、德国ITWO 平台软件，以及鸿业BIMspace 软件，建立了本改造项目的BIM 信息化云平台模型，综合管理本项目设计与施工的所有数据，各管理人员可通过移动端及PC 端，随时查看模型数据，进行项目工作实时对接，提高设计及施工的管理效率[4]。

在本项目中，对施工周期较长的专项项目需动态更新现场模型，确保相互搭接的作业面及项目流水施工顺利进展。通过现场建模与设计模型的实时对比，可及时优化设计方案，确保设计方案的合理性。如实时优化管廊中雨水管及通信管出线位置、精确强弱电线接入接出点位、降低道路路面改造放坡对周边住户的影响等。同时由于该市政道路施工面呈条带状，施工区域狭小，地质条件复杂，施工时容易受天气及外界环境的影响，本项目借助BIM 云平台构建的动态地质剖面，可根据施工天气及周边环境，灵活选择使用明开槽、顶管或者地基处理施工方法进行施工。通过BIM 技术运用，大大优化了工程设计方案，避免返工现象，确保了工程施工质量及进度。

3.3 筛选分包单位，确定最优分包合同模式

本市政改造工程各专项工程众多，仅依靠施工总承包单位自行施工，现场管理难度大，人员配置要求高，施工成本及工期难以得到保障，因此可将部分专项工程分包给具有相应资质的分包商进行施工。为了便于分包单位充分服从和配合EPC 总承包单位的管理，在本项目中，选择了具有EPC 项目施工经验的分包单位进行分包项目的施工，且严格要求分包商按EPC 项目管理的模式，建立完善的岗位责任制度及健全的组织架构，以确保项目管理有序开展[5]。由于本工程是设计牵头实施的EPC 项目，所以最优的分包合同为固定单价合同模式。在该模式下，可提高总承包单位对分包单位的管理，并充分发挥设计主导的优势，对施工图进行不断优化，避免了由设计欠缺导致的总承包单位与分包单位之间的纠纷。

3.4 完善项目管理程序，强化管理体系文件

本项目EPC 总承包单位在制订适合项目管理的各项制度及完善项目管理程序的基础上，建立了相应的项目管理文件体系及编码体系。同时针对本项目重点工程，严格要求项目负责人按照相关设计及施工技术规范，对其进行质量检查，并需实时填写过程质量控制及项目重点部位记录表，作为项目现场质量控制的重要资料。

4 结语

在EPC 模式下，需根据项目特点，明确项目主导，及时重新调整组织架构，以便有序、高效地开展项目服务。对于专项工程多、项目衔接关系复杂、统筹协调管理难度大的EPC 项目，可引入BIM 技术，实现设计、采购、施工更大程度的深入融合，从根本上避免窝工、返工现象，缩短工期，节约造价，最大化提升总承包方的效益，提高市政道路项目的质量管理水平，能更好地服务于业主。在分包单位的选择上，应优先选择具有EPC 项目施工经验的分包单位，并采用固定单价合同模式，可避免后期因设计欠缺造成的总承包单位与分包单位的纠纷。