基于甲方视角探索地铁行业软件项目建设管控核心要点

马超林

（南宁轨道交通集团有限责任公司 广西壮族自治区南宁市 530029）

1 地铁行业信息化软件项目的主要特点

国内地铁行业信息化软件项目一般分生产运营类系统项目和业务管理类系统项目。生产运营类系统项目主要包括信号ATS 系统、自动售检票系统、综合监控系统、门禁系统等，建设实施一般会与地铁工程建设（机电）一起招标建设；业务管理类系统项目主要包括协同办公系统、财务管理系统、合同管理系统、资产管理系统、施工管理系统、档案管理系统、地铁官方APP 等系统，建设实施一般会单独立项招标建设，本文主要就该类项目建设管控进行探讨。地铁行业信息化软件项目通常为多系统开发和集成的大型信息化项目，具有其行业的显著特点。

1.1 覆盖业务面广

业务管控往往涉及上下游业务衔接，牵涉地铁公司多个部门、施工单位、勘查单位、设计单位、咨询单位、监理单位等地铁工程参建单位，是一个涉及多方业务的集大成者。

1.2 行业性强

市面上成熟同类软件在地铁行业不太适用。比如工程项目管理系统，普通的工程项目管理主要服务于乙方（施工单位）。它侧重于工程进度管理、施工人员管理、材料使用管理等内容；地铁工程项目管理系统主要服务于甲方（业主单位）。它侧重将工程项目管理的上下游业务纳入其中，范围包括立项管理、设计管理、施工进度管理、质量管理、安全管理，结算管理等内容，具有显著的行业特性。

1.3 集成复杂度高

地铁行业业务系统很少独立运行一般均须与上下游业务系统进行深度集成。例如地铁合同管理系统充当着地铁资产价值链的核心角色，除合同立项、计量、结算等常规功能外，还需要与财务管理、资产管理、物资管理、资产移交等系统进行集成，向上要延伸至概算输入，对概算回归进行跟踪控制，向下要延伸至企业资产价值形成，为资产移交做好辅助数据支撑。在业务和技术上的集成度要求很高。

1.4 建设实施难度大

地铁行业信息化项目通常以一体化项目立项招标建设，会涉及软硬件配套、私有云平台、多系统集成开发等众多内容。这要求承担单位不仅具备强大的信息化专业技术基础还要具备丰富的地铁行业实施经验。再加上地铁建设工期一般异常紧张，项目整体建设实施难度很大。

2 地铁行业信息化软件项目建设管控存在的主要问题

地铁行业信息化软件项目因其显著的行业特点，给日常的项目建设管控带来极大挑战，这其中有乙方原因也有甲方原因。从乙方管控层面分析，普遍存在系统上线滞后、功能未达预期、团队人员不稳定、项目范围蔓延、项目文档缺失等突出问题；从甲方管控层面分析，存在着协调力度不足、监管意识不强、风险管控不力等主要问题。究其根源是复杂的，既有具体项目组管控上的问题，也受内外部环境的影响。但不管如何，笔者相信只要甲乙双方本着互利共赢、携手共进的合作诚意，所有的问题都会迎刃而解，项目最终也一定会取得成功。

3 甲方在地铁行业软件项目建设管控上的定位和职责

地铁行业信息化软件项目建设管控存在诸多问题，很大原因来自于我们很多时候根本没有理清楚甲乙双方在项目建设过程中的准确的角色定位和职责划分。作为项目业主单位首先应该找准自己在整个项目建设进程中的角色定位。既不能事无巨细、深入细节管理，阻碍乙方项目经理日常项目管理工作，也不能放任自流、无所作为，任由乙方按自己的节奏来管控项目。作为项目甲方，我们不是具体事务执行者也不是具体事务管理者，而是全局的统筹者、监管者。笔者认为业主方在软件项目建设管控上应该是项目总体协调、统筹推进的全局监管角色。明确了这一点角色定位，那我们在项目建设上的职责分工也就清晰了。一是统筹推进项目总体建设进程。二是牵头组织阶段性里程碑成果评审。三是督促项目监理做好关键过程管控。四是凝聚项目参建各单位携手推进工程建设。五是协调解决项目存在的重难点问题。做好上述甲方角色定位和职责工作，在整体推进地铁行业信息化软件项目建设上势必可以更加得心应手。

4 甲方在地铁行业软件项目建设管控上的核心要点

通常项目管理包括启动、计划、执行、控制、收尾等五大过程，涉及范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等九个领域。软件项目建设管理隶属项目管理范畴，同样适用上述过程管理和内容管控。作为甲方，除了找准全局统筹者、监管者的甲方角色定位以及理清主要职责工作外。笔者认为甲方应该做好范围管理、时间管理、质量管理、沟通管理等核心领域把控。

4.1 成立甲乙双方联合项目组，协作推进项目建设进程

在项目启动时，成立由甲乙双方人员共同组成的联合项目组协同推进项目建设。联合项目组建议由领导小组和执行小组构成，领导小组主要负责定期听取项目情况汇报，协调解决项目执行过程中存在的重难点问题以及阶段性、里程碑式成果确认。执行小组负责项目日常事务执行和管理，定期向领导小组做项目情况汇报。在甲方人员中建议同时抽派技术口和业务口人员参与，目前行业内技术口人员能够同时熟悉业务的人才较少，需要技术和业务双方跨部门协作才能更好推进项目建设。需求调研、系统设计、系统推广在甲方层面建议以业务口为主，方案设计、系统部署以及项目日常监管建议以技术口为主。成立甲乙双方联合项目组旨在营造一个共同协作、便于沟通交流的平台以最大限度减少矛盾冲突、及时发现解决问题。

4.2 建立健全良好的沟通体系，营造互利共赢的项目合作伙伴关系

项目之初应该共同建立好良好的沟通机制，并贯穿软件项目建设全过程，有效的沟通在某种程度上往往可以决定项目的成败。甲方作为项目的业主单位，在项目上的地位可能无比优越，往往被乙方奉为领导。然而，甲方不应以此而认为自己理所当然高高在上，在项目决策上说一不二，否则将会引发诸多冲突、矛盾重重，最终导致项目走向失败。地铁行业信息化项目因其投资大、业务复杂、涉及面广，多部门、多企业共同参建项目是常态化现象。如何凝聚这些部门、企业，团结一致共同完成项目是甲方项目管理者应该也必须重视的核心问题。甲乙双方因为项目走到了一起，目标可以说是一致的，就是按时完成项目。但同时因双方利益、价值定位不同又是一个冲突体。甲方项目管理者应该首先认清这个事实，其次通过建立有效沟通机制在双方利益、价值认同方面寻求一个双方都可以接受的平衡点。同时，结合换位思考设身处地的站在对方角度来分析利弊、开诚布公营造互利共赢的合作伙伴关系，而不是敌对势力。举个例子在乙方企业同时进行多项目实施时，项目之间必然会进行有限资源的争夺，可能投入到你的项目的资源就会较少或不够优质。在此矛盾中，我们是否可以适当放缓工期，理解性的帮助乙方渡过这个时间节点，而后商乙方后期给予我们项目投入优质资源以弥补滞后工期。这其中孕育了彼此的信任，也营造着互利共赢的合作伙伴关系。

4.3 多举并措深挖潜在需求，防止项目范围无限蔓延

软件项目需求范围蔓延可以称得上是业内普遍共识，这也是乙方项目管理遭遇的最大挑战。业主方始终认为需求变化是合情合理的，因为我的业务在不断发展，随着项目需求调研的不断深入，业主方对业务信息化需求逐渐明晰，原本没有想好的东西或者原本没有想好的东西，突然有了更好的想法，于是需求开始变化，不断延伸，一发不可收拾。究其原因笔者认为主要有两点，一是乙方调研人员业务经验不足，在调研阶段没有深挖、引导业主方表达出内心潜在需求或者没有在第一时间给业主方更好的行业经验参考，以致需求不成熟，给后续变更埋下隐患；二是业主方一般均为非信息化人员，在他们潜在意识里面软件的修改和优化变更没有“成本”，不想工程实体可以看到实物会产生成本代价。

如果做好项目范围管控？笔者认为不论甲乙双方站在何种立场。首先应该达成一个前提共识，就是确定项目范围不做什么“有所不为方有所为”。确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要。其次做好需求调研和评审工作。甲方层面应该在领导决策层限定好需求提出时限即设置关门时间，同时派出业务骨干全程参与需求调研；乙方层面指派经验丰富的调研人员和成功成熟的行业经验案例和业主方需求部门开展深入调研。调研过程中询问业主方“为什么想这么管理业务，这样管理业务初衷是什么？”比问“想怎么通过信息化管理业务”要好的多。再次，方案设计时间前移，至少前移至需求评审前。因为在甲方眼里单纯的纸面沟通交流需求，没有看到系统界面实物，往往双方的理解和实际偏差会很大。经验告诉我们魔鬼始终藏在细节中，如果不能将藏在细节中的含糊的、不确定的、不合理的需求展示出来，我们永远无法遏制需求范围蔓延。

4.4 擒贼先擒王，识好、用好乙方项目经理

软件项目建设实施的成败很大程度上取决于乙方项目经理。他作为项目管理具体执行负责人对项目起着举足轻重的作用。作为业主方我们应该对乙方项目经理进行重点关注。一个好的乙方项目经理可以让甲方监管工作更为顺畅。反之，则是接连不断的问题、让人噩梦萦绕。那问题来了，我们如何识别乙方指派的项目经理是合适的、好的呢？笔者认为好的乙方项目经理应该具备一些优秀的特征。一是良好的交际沟通能力；二是统筹协调能力强，能够根据工作任务，对资源进行合理分配，并同时能够控制、激励和协调团队活动过程，使之相互融合，发挥最大团队能动性。三是具备丰富项目建设实施经验。能够冷静应对各类突发事件和困难。作为项目业主我们可以通过合约条款、面试、日常交流等探清乙方项目经理是否满足我们的要求。如果发现确实不合适，应该及时启动更换程序。没有一个好的领头人，项目的工期、质量等极大概率是得不到保障的。以合作伙伴关系用好乙方项目经理，划清工作界面和职责分工，提要求立标准，其余放手让乙方项目经理施展。记住我们的定位和职责，切不可无端干预具体过程执行，我们更应关注的是结果和风险把控。

4.5 实行项目监理制，协助做好全过程精细化管控

地铁行业信息化项目一般投资额都较大，普遍在千万级别，实行项目监理制合情合理合法。之所以建议甲方对软件项目实行项目监理制主要考虑有三。一是业主方项目多、人手少，单个项目投入的项目管理人员极为有限，引入监理可以一定程度弥补。二是业主方除进行日常项目监管外，还有很多行政审批办理工作，比如合同计量、财务支付、会议组织等等，很难做到过程精细化管理，项目监理正好可以派上用场。三是在甲乙双方之间引入科学化和专业化的第三方监理管理，可以确保项目按时保质完成，通过这种监督机制，能够更有效地保障信息化项目建设效果，提高信息化项目建设实施的成功率。

4.6 划清职责工作界面，凝聚企业内部各参建部门

项目的成败是外因和内因共同作用的结果，外因更多取决于乙方，内因则来自甲方。甲方在信息化软件项目建设管控上通常会涉及技术和业务两类部门，一般多以技术牵头、业务配合的模式开展。因为最终系统要交付到业务部门手上，所以业务部门应该要全程参与。为团结两类部门力量，协作推进项目进程，避免管控过程中发生冲突，应提前划清双方工作界面和职责分工，一般建议技术负责项目日常管控，方案设计、系统部署、软硬件安装等方面审查；业务负责需求对接、使用优化、系统推广等工作。此外，在软件项目规划阶段，具体业务系统应由业务口根据业务管控实际提出，切不可根据行业惯例配置规划。我们相信只要业主方技术口和业务口精诚合作，项目建设实施成功指日可待。

4.7 做好上级呈报工作，争取领导层大力支持

信息化项目历来就有“一把手工程”之说，地铁行业信息化项目也不例外。找准时机、做好呈报工作，争取领导的支持，促进重难点问题的解决，这样项目成功的机会就会更大。首先，呈报的时机要把握好，既不能无病呻吟、按部就班，又不能不可捉摸、没有规律。建议以项目里程碑、阶段重大成果、重难点问题为标准设置呈报的节奏。其次，呈报内容应简洁明了，既要反映项目取得的成果，也要反映存在的待领导协调解决的问题和可供参考的解决方案。内容最好由两部分构成，一部分为高度浓缩的呈阅件，另一部分为包含细节的详报。

5 甲方在推进地铁行业软件项目建设上的一些感悟

近年来随着人工智能地加速发展，智慧城市、智慧交通、智慧服务等概念不断提出。在城市轨道交通行业，2020年中国城市轨道交通协会发布智慧城轨发展纲要，进一步指明了未来地铁行业信息化发展的方向即“推进城轨信息化，发展智能系统，建设智慧城轨”。由此可见地铁行业信息化作为智慧化的基石显得尤为重要。如何规划好、建设好、管控好地铁行业信息化项目建设值得我们每个地铁信息化建设者值得深思的问题。本文基于笔者的一些经历感受发表了些浅薄的项目管控思路，希望可以和广大同行展开探讨研究。