海南海花岛海洋世界项目菱形管控分析

胡向军

【摘要】海南海花岛海洋世界项目在实施过程中，项目部通过不断的摸索，根据项目自身的特点以及现场实际的问题，结合总承包部菱形管控的管理优势，不断的探索和创新菱形管控的管理模式。通过菱形管控加强对项目的精细化管理，取得了良好的项目管理效果，可为类似项目参考。

【关键词】海花岛海洋乐园;总承包管理;菱形管控;精细化管理           【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.31.056

1、项目概况

海花岛海洋乐园由恒大旅游集团投资兴建的，项目位于海南省儋州市旁海花岛1#岛F区。海洋乐园占地13.7万平方米，分为极地世界区、深海梦幻区、热带雨林区三大生态圈，饱览多元特色的海洋文化，拥有32个海洋游乐项目，汇聚北极熊、白鲸、企鹅、鲸鲨等多种生物的海洋乐园。为游客观赏需安装由日本尼普拉公司及美国雷诺公司制造的亚克力玻璃，共约123块亚克力玻璃组成，其中单块最长的为19.9米，最宽为12.57米（弧长），最厚达0.675米，单块最重达23.3吨，总重量达到597.651吨。亚克力玻璃的整个吊装过程由日方及美方进行技术指导和监督，其中亚克力玻璃的定位、粘接、打磨、复位与密封由日方及美方分别承担。

2、技术质量管控（项目工程师）

项目工程师，作为菱形管控小组中的一员，除了在过程中加强技术方案的编制、现场质量的管控、过程中及时解决发现的问题，并根据项目特点及过程中遇到的问题，采取合适的方法解决问题，同时，平时工作中加强与监理之间的协调工作，共同研讨现场出现的技术问题，与监理、业主凝成一股合力，将整个工程的技术与质量、进度及安全完整的统一起来，始终围绕着技术领先这一原则。

海南海花岛海洋世界项目，目前进展到单体外包装的收尾施工阶段。前期外包装图纸全部由上海建工设计院进行全套施工图纸的深化工作，但因原设计前期提资不完整、数据不完善的缘由，导致外包装图纸存在大量问题，例如，外包装模型与土建模型不对应，外包装次钢与外包装TCP模型、FRP构件与TCP模型、外包装次钢等存在大量的冲突。后期经过总包牵头，联合建工设计院、业主设计中心、分包相关技术人员，经过努力，将设计问题造成负面影响降低到最小。

目前，外包装已经进行到后期的收尾阶段，主要问题现场已经基本解决完毕，除收尾阶段的少量问题外，主题外包装TCP基本结束。目前，外包装构件已经基本上完成构件的加工生产工作，施工现场进入构件的关键安装阶段。构件的深化设计由构件生产厂家进行深化，施工图由建工设计院提供，在施工图的基础上进行构件的生产深化纸的绘制工作。

在构件深化的前期阶段，总包已经多次要求构件生产厂家在生产图纸深化前，需要对外包装图纸、外包装次钢图纸进行碰撞，同时，要求构件生产厂家，在现场已经施工完成的次钢基础上，对次钢进行复测，并按照现场实际次钢安装的位置进行由针对性的优化。构件大部分问题基本上已经解决，在安装过程碰到的部分碰撞问题，总包牵头，对遇到的问题进行梳理分析，确定问题产生的原因，以及问题产生的各方责任，包括解决方案，最终由业主确认该调整方案，如果涉及到商务问题的，除了定性问题产生的责任后，由商务跟进谈判。

作为菱形管控的项目管理团队，以项目经理为主，技术、商务、安全相辅相成，互为补充。技术条线先行管理的同时，要综合考虑商务、安全、现场施工的相互结合，同时为商务、安全等提供技术支持和保障，也为商务的二次经营提供可行的技术支持。

3、商务经济管理（项目总经济师）

3.1合同管理

项目每个月对子集团商务人员检查合同台账。每季度检查建立各类合同的管理制度;对合同管理中评审、签约、履行等重要环节有相匹配的流程规定;各类经济合同实现法律审核全覆盖的要求。合同审批和签订权限与本单位的规定相符;集团公司所属事业部被授予合同编号章的使用管理与授权文件相符;合同评审意见表述明确，各类时间节点符合事理时间逻辑。审查劳务人员的劳动合同签订情况检查及管理;劳务人员的工资发放是否正常准时发放;相关人员资格证书是否齐全，有无过期。

3.2产值申报管理

检查产值申报的资料是否齐全，及时补充及完善;每月产值申报及时汇总上报，与业主对量约定时间，及时核对当月产值;督促分包预算人员每月上报集团产值工作;每月最少组织召开一次预算人员会议，讨论实际工作中的存在问题，并及时解决。

3.3商务管理

每周组织召开一次商务会议，布置商务工作;牵头各种报价商谈事宜，与业主招投标部商谈商务报价事宜;每月要求上报及汇总签证、索赔资料;在采取某些技术措施时，各方共同商量改进措施在经济上是否可行，例如对砼截面采用允许负偏差;回填土采用其他标段开挖的土，大大減少了工作量，一举两得;在脚手架搭设过程中，采用其他部位脚手架拆除后合理周转的材料进行搭设，减少了钢管的租赁费。

3.4资金管理

做好资金收付台账，与业主及时核对进度款支付信息，催促业主进度款及时支付。进度款到账后及时做出支付凭证，随时与各分包查对进度款数额;让各分包单位消除资金需求顾虑。在项目成本节约措施方面，积极寻求较为经济的技术和管理措施，脑海中始终树立一种“成本最经济、利益最大化”的成本管控意识。

4、安全管控（项目安全督察员）

项目安全督察员配合项目经理建立健全项目安全保证体系，全面督查施工全过程中的风险控制工作，对项目风险隐患有独立的处置权，并对项目安全管理工作负主要责任。菱形管控团队四个核心岗位间是一种既独立又相互协同的关系，在处理内外关系中强调协同性和整体性，提升服务质量。项目安全督察员是项目菱形管控团队的督察者，可独立行使否决权。“执行、协同、绩效、创新”四大职责。通过核心岗位责任落实，在实践中创新管理方法。

在项目的实际管理工作中，成立专职安全生产督察队，由总包项目部牵头，项目经理任组长，安全员任副组长，各专业安全员为组员。安全生产督察队人员姓名、电话、照片、职务等相关信息上墙公示。并成立专门的安全管理工作群，组内成员互相沟通联系，现场巡视发现的安全隐患、安全问题，及时通知相关专业督促整改，以此来做到项目工地内的安全管理无死角。如发现的问题超过限时整改时间，对该处施工作业区域暂停施工，直至符合安全管理的要求方可施工作业。

工程项目现场实行每日安全晨会制度，由安全员及班组长组织各单位上岗前的工人进行安全交底，并留有书面交底签字记录和影响资料，时时强调安全生产的重要性，确保每一名工人紧绷安全弦，长敲警示钟，形成良好的学习、生产氛围，不流于形式。危大分项工程实施前，协助项目经理组织相关人员进行专项方案的学习和交底 ，并做好作业面实地交底工作，所有交底资料（含影像资料）存档。

每周一上午九点，项目经理带队、安全生产督察队成员及相关现场负责人参加现场安全检查，对整个施工现场进行安全巡视，人人可说、人人可管，做到每个管理人员都是安全员，对当天巡视检查记录书面整理、下发，每周四下午组织所有单位，包括自有专业分包、业主、甲分包等所有现场的施工单位项目负责人、安全员进行安全大检查，对当周检查出的隐患事项做好整改验收，并及时在群里告知各分包单位，做到信息共享，及时发现和处置隐患。

5、菱形管控总结（项目负责人）

结合参与管理的海南海花岛文化旅游建设项目，该项目列为公司的重点建设项目，可想而知该项目的重要性。作为该项目的项目负责人，我也深感责任重大，肩负着沉重的使命感。回顾和总结该项目建设及管理历程：项目在开工前，公司领导层面就明确下达了项目各项考核指标、项目部管理层上下也齐心协力、集思广益。这就必须要求对项目开头及整体进行科学策划，全过程精心施工管控，强调以技术管理为核心，以安全监管放首位，以经济效益为中心，对施工现场的各项技术活动和施工内容要素，运用科学的方法进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。

项目从四年前开工以来，已一步一步走过坚实的步伐，从各个海洋动物展示馆基础及地下室，再到上部主体及钢结构施工阶段，最后到屋面大网架、单体外包装。我也知道，各个单体的工作量和技术难度会越来越大，关键还是靠科学组织、合理严密安排。通过项目部不懈努力，2017年7月，上海建工集团获得了“恒大旅游集团最佳合作伙伴”称号。这是项目部为我集团能承接恒大集团的全国各地项目提供强有力支撑，也为我集团实现全国化发展战略增添了坚实一步。

该项目涉及的专业繁多，有土建、钢结构（网架、膜结构）、機电安装、假山园林、单体外包装、单体GRC构件、室内精装修、水池内包装等共30多家专业分包、业主指定分包、业主直接发包单位。还有许多新工艺，例如维生系统、亚克力吊装，包括许多国外进口设备，以及外国美国雷诺、日本尼普拉厂商。所以作为总包单位，必须发挥总承包、总集成、总协调的作用，项目管理成败与否很大程度取决于总承包管理。这是对项目第一责任人的我极大的挑战和考验。实践证明，项目部获得了恒大旅游集团海花岛公司2019年度“优秀项目管理部”的荣誉，这也是恒大公司对项目部管理成绩的肯定。

结语：

功夫不负有心人，在公司领导支持和整个项目管理团队共同努力下，项目目前基本已整体顺利完工，全面进入整体调试和竣工收尾关键阶段。后期即将进入竣工结算，从菱形管控四位一体来说，后期重点责任落在项目经理和项目商务经理两位身上。我也坚信，在严密的管控体系下，后面竣工结算工作也会按计划逐步推进，为海花岛海洋世界项目最终画上圆满句号。

参考文献：

[1]谭智斌.浅析建设工程项目组织管理模式[J].市场周刊，2021-02-01

[2]郑加钢.精细化管理在建筑工程施工中的应用分析[J].中国住宅设施，2021-02-28

[3]盛爱新.新时代下对建设工程项目管理模式的分析[J].住宅与房地产，2020-09-25