我国商业银行客户经理制的发展及完善

李 慧

(安徽广播电视大学黄山分校,黄山 245000)

客户经理制是一种为客户提供全方位金融服务的管理制度。客户经理制的核心是以客户为中心,集营销金融产品、传递市场信息、拓展客户管理于一体,并为客户提供“一对一”“面对面”“一站式”全方位服务的一种金融服务方式。

一、我国商业银行运行模式——以中国农业银行某地支行为例

(一)该支行的组织构架

该支行组织架构为“职能型”组织架构,即分行长室、前台业务部门、业务支持部门、业务保障部门和营业网点。其中:

(1)前台业务部门由对公业务部、个人业务部、银行卡及电子银行部、直属营业部组成。

(2)业务支持部门由风险管理部、信贷管理部、运营管理部、计划财务部组成。

(3)业务保障部门由综合管理部、人力资源部、信息技术部、内控合规部组成。

(4)营业网点由辖属各营业网点组成。

(二)该支行客户经理制的岗位设置

1.对公客户经理:是从事对公客户关系管理、营销方案策划与实施,为行政企事业单位、同业等客户提供存款、支付结算、代收代付等金融服务的营销人员。该支行在对公业务部设置对公客户经理岗位。

2.零售客户经理:是从事个人客户开发、客户关系管理和维护、产品销售、市场拓展等金融服务的营销人员。该支行在个人业务部、银行卡及电子银行部等部门均设置零售客户经理岗位。

3.理财经理:属于零售客户经理序列,是从事个人客户关系管理、营销方案策划与实施,为个人客户提供各种财务分析、规划或投资建议、销售理财产品及投资性产品的营销人员。该支行在个人业务部、直属营业部、辖属营业网点设置理财经理岗位。

4.大堂经理:是在银行营业网点识别并引导客户、挖掘优质客户资源、推介销售金融产品、提供业务咨询的服务营销人员。该支行在直属营业部、辖属营业网点设置大堂经理岗位。

(三)该支行客户经理的绩效考核机制

支行对客户经理的考核包括定量考核和定性考核两个部分,实行百分制考核。对客户经理绩效考核主要以定量考核为主,定性考核为辅。其中,定量考核权重占90%(90分),定性考核权重占10%(10分)。

该支行对客户经理定量考核根据客户经理所处部门和单位以及所从事岗位的职责,采取设置KPI(关键绩效指标法,简称KPI法)指标体系,在定量考核权重为90%的基础上,确定各指标的权重来进行考核。具体指标:

1.对公客户经理考核

对公存款新增额得分=对公存款实际新增额÷所承担的对公存款新增计划额×权重分(20)

对公中间业务收入计划完成率得分=对公中间业务收入计划完成率×权重=对公中间业务收入实际数÷所承担的中间业务收入计划额×权重分(20)

对公新增客户数得分=对公实际新增客户数÷所承担的对公新增客户计划额×权重分(20)

对公理财产品收益率得分=权重分+(对公理财产品实际收益率-对公理财产品收益率目标值)×权重分(15)

对公不良贷款发生率得分=(对公不良贷款发生率控制值-对公不良贷款发生率实际值)×100×权重分(15)

2.零售客户经理考核

个人存款新增额得分=个人存款实际新增额÷所承担的个人存款新增计划额×权重分(20)

个人中间业务收入计划完成率得分=个人中间业务收入计划完成率×权重=个人中间业务收入实际数÷所承担的中间业务收入计划额×权重分(20)

个人新增客户数得分=对公实际新增客户数÷所承担的对公新增客户计划额×权重分(20)

个人理财产品销售计划完成率得分=个人理财产品销售计划完成率×权重=个人理财产品销售实际数÷所承担的个人理财产品销售计划数×权重分(15)

个人不良贷款发生率得分=(个人不良贷款发生率控制值-个人不良贷款发生率实际值)×100×权重分(15)

3.理财客户经理考核

个人存款新增额得分=个人存款实际新增额÷所承担的个人存款新增计划额×权重分(20)

个人中间业务收入计划完成率得分=个人中间业务收入计划完成率×权重=个人中间业务收入实际数÷所承担的中间业务收入计划额×权重分(20)

个人新增客户数得分=对公实际新增客户数÷所承担的对公新增客户计划额×权重分(20)

个人理财产品销售计划完成率得分=个人理财产品销售计划完成率×权重=个人理财产品销售实际数÷所承担的个人理财产品销售计划数×权重分(15)

个人中高端客户人数占比得分=权重分+(个人中高端客户人数实际占比-个人中高端客户人数目标占比)×权重分(15)

4.大堂经理考核

存款新增额得分=存款实际新增额÷所承担的存款新增计划额×权重分(20)

中间业务收入计划完成率得分=中间业务收入计划完成率×权重=中间业务收入实际数÷所承担的中间业务收入计划额×权重分(20)

新增客户数得分=实际新增客户数÷所承担的新增客户计划额×权重分(20)

客户等待时间得分=权重分+(客户等待时间控制值-客户实际等待时间)×权重分(15)

客户投诉率得分=权重分+(客户投诉率控制值-客户实际投诉率)×权重分(15)

该支行对客户经理定性考核,即根据客户经理所处部门和单位以及所从事岗位的职责,采取设置KCI(关键胜任能力指标法,简称KCI法)指标体系,在定性考核权重为10%的基础上,确定各指标的权重来进行考核。如表1所示:

表1 关键胜任能力考核模板

二、客户经理制发展中存在的问题——以中国农业银行某地支行为例

(一)机构设置和业务流程不合理

目前该支行以业务种类为主要标准划分内部机构设置,实行“三级管理、一级经营”的金字塔组织结构,管理层级重叠,存在多头管理情况,严重影响了客户经理的工作效率,增加了银行的经营风险。另外,客户多样的金融需求需要银行不断创新金融产品和服务,但多头管理必然产生多头审批制度,会降低管理人员的审批效率,使操作人员的工作热情与客户需求无法达成共识,不利于拓展新的客户资源,而现有的组织机构和业务流程也将会影响该支行的发展。

(二)考核与激励机制不够科学

客户经理考核与激励机制是客户经理制中与员工切身利益紧密挂钩的制度体系。目前的大多数商业银行的考核与激励机制不够科学,诸多考核方法及应用仍然侧重于业绩指标,致使业绩考核与激励机制相联系。该支行客户经理在分配年度任务时,往往以上一年度业绩为参考标准,在上一年度业绩的基础上新增一部分业务量,业绩增加必然伴随着新的业绩分配原则,导致客户经理面临抉择数量和质量时陷入两难境地,造成了客户经理忽视银行的长期增长潜力和客户的维护,只追求自身利益,使银行失去可持续发展的能力。

(三)客户经理配套制度不完善

银行客户经理制效用的发挥不仅是管理和营销制度的创新,更关系到银行整体经营管理理念和运行机制的根本性变革,需要银行内业务、部门、人员管理等一系列配套的制度改革及调整,才能有利于客户经理制的进一步发展。但是该支行客户经理制的配套制度建设滞后:一是客户经理虽然是银行对外业务的代表,但在对内的业务流程中责权不明晰;二是未能建立客户资源优化统筹分配制度,造成客户资源与客户经理的分配不当;三是岗位职责不明晰,大量的例行工作占用着部分客户经理大量的时间和精力,弱化了对客户的公关营销力度。

三、完善客户经理制的建议

(一)推行组织构架重组和业务流程再造

随着我国商业银行机构推进扁平化管理改革,管理职能逐步上收,支行成为管理、营销和风险控制的前沿阵地。为适应这一改革趋势,应按以客户为中心的方式,推行组织构架重组和实施业务流程再造。把支行内部机构按职责和功能分成前台、中台和后台。一方面,按照前台营销、中台风险控制、后台业务集中处理、技术支持和保障的模式进行分工协作,明确各自管理职责,以提高管理效率;另一方面,细分市场,以客户为中心,对客户服务实现分类的精细化管理,全面构建面向公司客户、机构客户、个人银行客户三大群体一体化综合营销服务体系,以加大营销力度和深度。

(二)发挥考核激励机制的强效作用

客户经理的考核设置要科学合理:一是定量指标与定性指标相结合的原则,要提升客户经理的工作积极性、责任心和客户满意度等,避免单纯以业绩、存款量定考核;二是兼顾短期指标和长期指标,既要通过指标的设计使客户经理重视客户当前效益,也要关注客户的潜在价值,建立长期客户关系;三是采取日常考核与年度考核相结合的综合考核方式,考核内容包括业务量、工作质量、客户服务水平等;四是考虑行内经营风险因素,主要考虑客户经理在经营过程中的营销风险和职业道德风险,可以用不良贷款率和违规操作次数等指标来考核。同时,设置与考核机制相适应的权、责、利相匹配的激励机制,将客户经理绩效考核与工资薪酬、等级、晋升和年度评先等挂钩。

(三)建立科学有效的客户经理保障机制

完善客户经理制还需建立健全一系列相关的辅助制度和配套措施,为发展客户经理制提供保障。一是建立授权分责制度。客户经理的工作性质决定了银行对其实行授权分责制度。授权范围根据客户经理的等级和专业资质来断定,逐项逐条分解细化,明确责任,具体的细则建议写入客户经理的聘书内,一年一定;二是建立反馈审查制度。客户经理对自己所属客户进行定期或不定期的回访并填写客户访谈记录纳入客户资料管理档案,建立客户反馈机制。通过定期工作例会检查审核,督促客户经理落实应负的责任;三是建立客户关系管理系统CRM。客户经理通过客户关系管理系统可以方便地获悉客户的基本信息、消费倾向、业务情况、信用状况等有价值的数据与资料,有助于对客户进行全面观察与分析,提供客户最合适的产品,从而建立客户与客户经理之间优质的服务关系,让银行从客户身上得到的收益最大化。