向雪
医生集团这一业态经常受到外界的质疑,倒闭、“僵尸”医生集团等事件也相继出现。图/视觉中国
医生是不是总要在一家医院才能叫“医生”?
同济大学附属东方医院血管外科原主任张强给出的答案是否定的。他放弃公立三甲医院科主任的职位,在2014年建立中国首家医生集团——张强医生集团,定位静脉病专科,现在上海、北京、广州等13个城市布下静脉病中心网点。
继他之后,《2021中国医生集团发展报告》显示,截至2021年9月30日,中国以医生集团名称注册的企业数量已超2000家。
这一起源于欧美国家的医生执业方式在中国掀起热潮,即团体执业,共享彼此的收入,共同承担损失,共享设施设备。然而,发展七年来,医生集团这一业态经常受到外界的质疑,倒闭、“僵尸”医生集团等事件也相继出现。
走出体制七年的张强是如何看待医生集团的前途,未来的发展方向?2021年10月25日,张强接受了《财经·大健康》的专访。
(资料图片)張强。图/视觉中国
《财经·大健康》:之前你一个月能收入不少,后来成立医生集团,反倒个人收入低了,那个时候发生了什么?
张强:公司成立需要启动资金,我投了500多万元进去,公司要发展需要流动资金,以前你是医生,都是自己干,那作为公司老大,则首先要考虑公司的发展。
2014年成立时,我们招了20个人,但主刀的就我一个人,等于是我一个人支撑起了20多人的团队。工资、五险一金、办公物业租赁都要支出。
《财经·大健康》:什么时候不靠你一人养全家?
张强:应该是2015年以后,那时融资了,我心里就踏实了,否则我哪一天不干活,公司就可能撑不下去,所以钱进来以后我胆子变大,曾经采取停诊的办法强推我们的医生,我站在他背后支持。
这段经历比较痛苦,大概90%的病人都跑掉了,因为病人都冲我来的,但我觉得这条路反正要走,靠我一个人是不行的,所以下定决心一定要把医生们推出去。
于是,我停诊有半年时间,病人没得选,另外就是2015年以后我们先后在国内引进射频消融技术和推广CHIVA技术。患者慢慢地从认医生开始到认技术,那就好办了。
真正的发展是在2017年,我们在全国开始扩张连锁,连锁其实对外界在释放一个信号,张强医生集团不再只是张强一个人。也就是在那一年,品牌真正树立起来,整个业务量才开始回升。
这些都是创业以后才会有的经验,以前根本就想不到。
《财经·大健康》:医生集团最吸引医生的是什么?
张强:早期可能是一种理念跟情怀,要做一个纯粹的医生,聚焦专业,获得阳光高收入。
到现今阶段,更多考虑的是集团的培训体系好不好,我们能不能先拿到新技术?患者的数量多不多?医生集团未来是不是有更大的发展空间?类似这种。
还有就是公司的稳定性,因为像北京很多体制内医生集团都“死”掉了,所以大家对医生集团业态的持续性、成长性和学术地位的要求比以前是提高的。
对于医生集团而言,其实主要还是技术过硬,管理层面哪怕弱一点,很多人也会原谅。我们也在不断地摸索和磨合,学习管理。好在我们是轻资产,与医疗机构合作为主,我们也有关掉一两个连锁点,各种原因,如资金链的问题等都有,但总体是稳定的。
《财经·大健康》:听说2018年你关闭了自己的子医生集团?
张强:前面发展太顺,一下子有点儿膨胀,其他医生也想做医生集团,干脆就一起做。这些医生集团都还存在,现在自由发展得也很好。至于后来为什么把它们剥离出去,有点像我们自己还在小学三年级,然后来了一群幼儿园的小朋友,要把他们带起来,这很难。所以后来觉得时机不成熟,就放他们自己出去发展。
我们要做的是将专科模式摸透,将来才可以去赋能别人。现在选择的是单病种切入,定位静脉病专科,如今才从静脉曲张扩充到第二个病种血栓。
静脉曲张相对简单,血栓则涉及到两个问题,一血栓是重资产,牵涉到住院、介入、ICU等,医疗体系的建立比静脉曲张更复杂,医疗风险更大;二扩张血栓业务也意味着我们第一次对外开放,让兼职医生、药品、器械等外部资源进来,如何整合管理,这是一个挑战。如果这次挑战成功,倒过来也可以让那些子医生集团再整合进来,最主要还是要积累自己的能力。
《财经·大健康》:都说七年之痒,医生集团已经七年,是否发现了“痒点”?
张强:痒点就是要开放,思维要打开。
第一,现在开始要讲学术,包括学术地位、学术创新,我们过去可能在微博上做网红医生,现在还有一些医生在抖音上做健康科普之类的,这个时代已经过去了。将来,医生的品牌是与其实际技术能力与服务挂钩,在社交平台上当网红医生对我们来讲已经没有意义,接下来要做学术,做技术创新与研发。
不过,与公立医院为了晋升搞科研不一样,我们是直接与产业结合,思考技术创新如何能让病人更舒服、更安全。同时,我们聚焦成本优势的创新、更具有竞争力。而且创新方向也与传统医疗不一样,传统医疗创新往往是发明的东西越复杂越贵,我们是倒过来,成本越轻越好,对病人感觉越好,这是两条路径。