基于公司经营的新型授权管控模型探讨

程嘉洲

（立白集团，广东 佛山 528311）

一、引言

公司作为一种以盈利为目的的组织，内部会自然地按照职责分工产生层级分布。目前各行各业普遍将内部层级按照其关注的重点分为战略层、管理层与运营层。对于如何定义和判读不同企业应采取的层级，咨询行业有较为成熟的方法论和工具，但因其方法论复杂度高，而且一般是配合高昂费用的企业级咨询项目，所以不易推广和在公司内部运营中使用。同时，判断出公司的战略层、管理层或运营层可以解决一些公司治理层面授权管控问题，并对集团总部与下属事业部、公司定性管控模式进行完善。对于公司经营管理层面的具体事项，从人、事、财三大经营要素出发，大多数行业仍通过人为判断并以RACI 矩阵匹配相应权限设置，未科学量化地解决“该事情是否需要授权”的问题。而过于集权或者过于放权都会带来经营风险，此问题亟待解决［1］。

二、现状与目的

笔者从事企业经营授权管理工作多年，深知企业授权之痛：评价难、沟通难、监管难。评价难是指企业授权管理中，尤其针对重“人治”的企业，一方面难以客观评价具体经营事项是否需要授权或是否具备授权条件，另一方面难以对阶段性授权结果进行评价和结果处置。沟通难是指缺少依据客观事实对计划授权事项和已授权事项进行相应管理的沟通工具。监管难是指在对被授权人进行管理的过程中难以对其决策结果和风险进行监管。为了综合解决以上问题，笔者设计了一套从公司治理到公司经营的新型授权管控模型，该模型具有有效性、简易性、可复用性、成长性等特征，便于不同企业快速推广使用与差异化迭代升级。

三、模型介绍

模型设计总体架构分为两个部分，即企业治理授权管控模型与企业经营管理授权管控模型。

企业治理授权管控模型重在定性，以公司（或公司内部独立经营单位，如事业部等）整体为应用对象，针对公司战略类事项、管理类事项与运营类事项，从集团战略关联度、行业关联度、商业模式成熟度、经营管理成熟度与经理人才能五个纬度分析，决定从董事会到公司经营管理负责人层面所适用的授权管控模型［2］。

企业经营管理授权管控模型承接上文治理授权管控模型结果，重在定量，以公司内部人、财、事各具体业务事项为应用对象，从战略认知、业务频次与发展阶段、组织设计、流程制度、被授权人能力、授权监管六个纬度分析，决定从公司经营管理负责人到公司内部各领域、部门负责人层面所适用的授权管控模型，定量判断各业务事项授权结果［3］。

（一）公司治理授权管控模型

1.指标定义（见表1）

表1

2.算法简述

董事会与集团总部对不同公司从五个维度进行打分，将结果总分放在相应区间内并完成下属公司的总体管控定性；总分=∑（战略关联度+行业关联度+商业模式成熟度+经营管理成熟度+经理人才能）*20%，需要说明的是，因为考虑到模型在不同行业不同公司的通用性，所以各维度采用平均权重，使用者可根据行业特性灵活调整权重，分值最小单位为0.5分。

3.结果定义（见表2）

表2

定性结果的三个模式中，战略管控模式处于总分分布中间，结合对12家不同行业与公司的模型验证，有将近75%的结果值落在战略管控模式上，与对应公司实际管控现状一致，反映出模式符合正态分布原则，具备科学指导意义。

（二）公司经营管理授权管控模型

1.指标定义（见表3）

表3

2.算法简述

以融合灵活、立体有机、快捷复用、推动法治四个核心设计思想，匹配模型的六个维度展开公司经管层面授权模型设计。（见表4）

表4

融合灵活，融合业务流程关键控制点，以每个关键控制点为起点，实现授权有抓手、颗粒度灵活、多维度评估、结果可量化，并自动输出授权评估建议；立体有机，战略认知、业务阶段、管理配套、个人能力、监管体系从“头”到“尾”相互影响，权重调节的立体有机授权评估模型；快捷复用，模型可匹配不同业务流程框架，业务流程框架与评估纬度组件化设计，结合融合灵活与立体有机可快速适配复用其他业务；推动法治，通过增加模型中管理基础与授权监管权重，强化规范与监管，推动企业授权及经营管理向法治方向发展。

总分=∑（各维度分数*权重）

四、模型实践验证

以笔者所处企业的其中一家下属公司为案例进行模型验证，以证明模型有效。

（一）公司治理层面

集团战略关联度：该公司主业务形态是集团战略的直接落地表现，强相关，3分。

行业关联度：该公司主业务形态更偏重于产业互联网与私域电商行业，与集团传统研产供销的制造业关联度较低，1分。

商业模式成熟度：该公司主业务在运营首阶段商业模式设计论证上结合外部咨询与内部讨论已较为充分，待实践验证，成熟度中下。

经理人才能：该公司现有团队职业经理人全程参与设计与团队搭建，但部分经理人在专业度层面仍需提升，1.5分。因此综合得分1.9，适合采用战略管控型模式，即董事会对下属公司重点关注战略规划、年度公司预算与风险、人力资源与经营结果，对公司各领域关键业务适当管控，严控标准与规范外事项。

（二）公司经营管理层面

承接战略管控型模式，考虑到公司刚成立，部分业务事项可由董事长授权至公司总经理，但在公司内部经营管控层不进行二次授权，待运营半年后董事会与集团总部根据最新模型评估结果更新授权。

五、落地保障

新的模型推广和落地实施势必带来员工操作程序和执行标准的变更，除了通过企业文化软化抵触情绪以外，还需要通过行为固化、执行监督与定期评价三种措施立体化保障模型落地。

行为固化：公司要将授权管理核心文件如授权书和授（分）权手册中的核心审批与决策节点等通过在IT 系统OA 引擎上进行固化，减少人为选择错误与经营风险。

执行监督：通过公司经营分析诊断机制与流程内控机制定期展开监督检查工作，包括自检、巡检、抽检等，保证系统固化节点有效，监控未固化节点线下执行遵从度并督导调整固化。

定期评价：半年度授权评价迭代，对该公司从治理层面到经营层面通过模型进行评价，更新授权评级与模型升级，并重新在系统中固化并循环迭代。

六、结语

通过对12家不同行业与公司的验证，较好地证明了公司治理授权管控模型与公司经营管理授权管控模型的有效性，从战略角度出发，从上到下的授权管控延续性、可量化的科学客观性以及融合业务流程的组件化灵活性、可复用性，并且可以快速迭代，能够成为公司授权管控设计与快速落地的有效保障工具。