中小规模城商银行财务管理优化对策

作者简介：于洋（1984— ），女，满族，吉林辽源人。主要研究方向：商业银行财务管理。

摘 要：近年来受宏观经济下行趋势的影响，市场竞争加剧，城商银行经营压力日益凸显。与大型银行机构相比，中小规模城商银行处于竞争劣势，为了应对新的经济形势，提升发展质效，实现战略目标指导下的业务发展和风险控制，原有的财务管理模式亟待调整和完善。文章在分析中小规模城商银行财务管理的重要性基础上，探讨当前中小规模城商银行财务管理存在的问题，并针对性的提出完善中小规模城商银行财务管理的对策建议。

关键词：中小规模城商银行;财务管理;精细化管理

财务管理服务于城商银行的经营发展战略，随着城商银行的快速发展，逐渐由粗放型管理向精细化管理转变，并为城商银行内部管理提供有效的决策和支撑。随着中国经济的高速增长、经济结构性调整和金融改革的不断深化，对中小规模城商银行的外部发展环境形成巨大影响，能否在变革中尽快完善财务管理体系，优化财务资源配置，防范财务风险，成为中小规模城商银行需要着重面对的问题。

一、当前中小规模城商银行财务管理存在的问题

（一）缺乏财务管理专业人才

中小规模城商银行多为地方性商业银行，起点低，具有地域性限制，具备相应专业知识的高技术人才相对较少，加之中小规模城商銀行实力相对较弱，同质化严重，难以吸引到高端的专业人才，人才队伍在专业水平的高度和深度上都相对欠缺。

首先，中小规模城商银行总行层级高级管理人员的财务管理理念滞后，市场观念淡薄，对企业经营战略的理解较为狭隘，对财务管理促进战略发展的重要性认识不足，没有把财务管理目标作为城商银行的战略核心，导致财务管理目标不明晰，对各项业务的整合能力较差，无法结合当前金融形势发展主动调整财务管理体系。其次，分支机构的大多数财务管理人员仍停留在账务处理、报表生成和表面的财务分析等记账会计层面，对相关财务数据的深入加工处理和对标研究能力不足，没有将财务管理工作的职能体现出来，使财务管理与业务发展相脱节，导致财务执行效率低下。第三，中小规模城商银行缺少对财务管理人员梯队系统性和专业性的培养，财务管理工作的专业性决定了对其从业人员的高素质要求。但在实际工作中，中小规模城商银行的创新意识不足，疏于对财务管理人员进行结合本行实际业务的培训，不注重人才的选拔，财务管理人员和团队相对固定，行内亦缺乏具有竞争力的薪酬奖励机制，无法吸引和留住高端人才。

（二）对成本费用的控制不合理

据有关分析显示，中小规模城商银行的成本收入比明显高于大中型城商银行平均水平，中小型城商银行由于存在规模的不经济，以及具有更强的扩张冲动，成本控制压力普遍较大，管理费用持续增长，导致成本收入比处在一个相对高位，经营效率降低。精细化管理程度差，无法确定费用受益对象和受益主体，造成费用分配不科学，投入与产出不成正比，不能将绩效费用分配与各行经营预算执行进度挂钩。另外，中小规模城商银行多存在费用工资化的做法，弹性较大的费用科目比如公杂费、电子设备运转费等发生额度较多，虽也对各项费用指标进行总体控制，但仍存在费用集中列支、费用发生不合理的问题。

（三）管理会计核算体系不健全

构建管理会计核算体系是商业银行的基础性问题，就目前来看，中小规模城商银行普遍面临经营转型压力，而经营管理精细化程度的增强，对管理会计核算体系的内容及核算要求更为复杂。管理会计作为企业会计的内部管理系统，侧重为企业内部提供管理服务，中小规模城商银行管理会计理论相对滞后，对新常态下的管理会计认识和理解不到位，科技支撑差，管理会计核算体系的建立和推进较为缓慢。

中小规模城商银行数据治理意识薄弱，数据源缺失，导致数据质量基础薄弱，而数据质量是构建管理会计核算体系的关键，没有准确的数据作为基础，管理会计系统无法生成可用的管理会计报告，多数中小规模城商银行没有系统的数据生产体系，在业务操作中往往存在不规范的业务行为，导致遗留了大量的历史问题数据。

相比基于会计准则的核算信息，管理会计更倾向于工具的使用，因此对数据来源的关注度不够，没有统一的参数管理系统，现有的系统多以部门为主体开发，只能做简单的数据处理，对业务经营的分析仍主要依赖手工完成，工作量大且精准度低，科目建设和管理没有依托，存在上下级、部门、员工、产品之间信息不对称的问题;没有建立起部门、产品、机构等多维度财务评价体系，导致中小规模城商银行内部的预算、考核、资源配置、薪酬激励等环节效率低下，甚至无从下手。中小规模城商银行的核算体系多以分支机构作为业绩核算的主体，而分支机构业绩衡量的精细度与部门、个人的业绩衡量要求存在相当大的差距，以此为依据评价业绩精准度较低。

（四）财务分析对经营的指导性较弱

财务分析通过对日常经营数据的分析，获得各种有效财务管理指标，让管理层能够及时准确了解和掌握经营状况，在优化生产经营、预测和控制风险等方面提供决策。在所有的财务管理环节中，中小规模城商银行对财务分析的重视程度不足，认为财务分析偏向事后评价，对事前预警及事中监控的作用小，因此对财务分析方法的运用不全面，分析的内容仍停留在对财务报表的简单分解和文字说明上，财务分析工作流于形式，对引起数据变化的实质性、深层次原因了解不透彻，且侧重于对报表的静态分析，缺乏对财务运作状况深层次的动态剖析，容易陷入就数据论数据的被动局面，导致分析结果不能真实的揭示财务状况，无法对经营管理形成指导和参考。

在城市商业银行竞争愈加激烈的格局下，同业的经营状况会相互影响，但中小规模城商银行往往侧重对自身的财务分析，获取市场信息的能力不足，对同业的经营数据关注较少，缺少同业对标分析，导致管理层无法根据市场状况做经营战略的调整，不能及时完善与新的竞争环境相匹配的经营管理模式，无法直观的通过相关指标看到自身经营状况和业内优秀银行之间存在的差距。

三、完善中小规模城商银行财务管理的对策建议

（一）提高财务管理人员专业素质

一是，管理层应不断更新财务管理理念，促进体制机制创新与经营变革，打造重视人才、崇尚奋斗的企业文化和激励导向，强化爱才意識，完善爱才服务，营造惜才氛围，创造适宜人才成长的环境，建立人才引进与开发长效机制，尤其是加大总行层面高端管理和专业技术人才的引入与薪酬激励力度，发挥高端人才和专家人才的引领效应，引进一批懂市场、精业务、会管理的高端财务人才，促进与高校在人才培养方面的交流，树立”专业引领事业”理念，根据各级经营机构对财务管理的不同要求，针对性的配置相应的财务人才，充分发掘各级财务人员的特长和能力。

二是要完善财务人才培养机制，使全行财务条线人员的培养和企业发展战略紧密结合，拓宽培训渠道，通过工作实践培训、线上培训、外派学习等多种形式，不仅要加强对财务人员在财务管理业务方面的规划培养，更要定期更新条线业务等创新性业务的信息储备，提高财务管理人员的综合业务能力，建立健全与全行发展战略规划相衔接，与财务管理业务发展相适应、与财务相关岗位履职能力相匹配的人才成长体系。精准培养，全额资助员工考取注会、审计等资格证书，提高专业水准，加强梯队建设，建立优秀青年财务人员储备库，并建立一整套考核机制，对财务人员业务及工作能力定期考评，以考核奖惩激励财务人员，对重要岗位交流轮岗要实现常态化、制度化，对优秀人才提供锻炼和交流的机会，保证核心人才和关键岗位人才的职业发展空间，做好人才横向使用和纵向交流。

（二）强化财务成本费用的精准控制

精准控制成本费用，要本着提质增效的原则，鼓励创新，通过加大科技投入提高生产经营效率，从而降低不必要的成本消耗，使成本费用的发生趋向合理;对成本费用的控制并非单纯的消减各项成本和做减法，而是要以提高生产经营效率为前提，消减不能带来经营效率提升、无谓消耗的成本，提高对运营从成本控制的重视程度，完善费用配置及开支标准化管理，在预算开支标准框架范围内，实时监测费用列支情况，在规范合理的前提下，把握列支进度，保证序时列支。引入“全面成本管理”的思路，对所有部门、网点的开支全覆盖纳入管理，将绩效考核结果与费用配置额度挂钩，提升配置激励效能，在全行氛围内建立管理到位、激励有力、约束有效的价值导向体系。

费用发生后，整个流程如果不能反映该笔费用的真实受益主体，或较模糊，不能说明费用归属于某部门、某机构、某条线还是某网点，就不能掌握费用的真实发生情况，所以明确费用发生主体和受益对象是费用精细划分不可或缺的重要步骤，是分析衡量真实盈利的基础，也是费用管理的前提条件。借助专门的系统，实施过程控制管理，基于业务流程及作业分析，建立责任中心体系，将收入和成本费用分解到最小、最具体的业务单元，能够支持包括风险资本和经济资本等多维度成本在所有业务条线的归集与分摊，实现基于单笔交易的，集成化的成本核算或财务资源配置。在指标分配管理的基础上，对费用报销进行过程控制管理，对费用风险进行把控，使费用管理更加合理。

（三）打造覆盖各级经营机构的管理会计体系

一是要统一参数管理，梳理系统架构和业务逻辑，评估各系统的可用性和适用范围，梳理管理会计系统的上游数据源，汇总全行的管理、绩效考评以及其他衍生指标，统一算法和标准，全面应用于分支机构等各层级的绩效考评，打破各条线之间指标口径不统一的现状，通过绩效考评以及数据管控平台披露的方式约束各业务部门配合完成指标库的统一，健全报表平台功能，搭建高度发达的科技平台，实现跨系统数据提取和全景多角度可视化数据展现，建立覆盖总分机构的业绩视图，构建管理会计系统立体架构，完善管理会计核算体系建设的基础性工作。

二是结合机构设置，根据实际管理需要，对经营要素进行统一设计，提高对各项工作的规范性管理，平衡内部各领域管理水平，将利润相关要素、资产负债、资金等各类核算内容，核算到业务或决策单元，对业务或决策单元的划分方式根据管理层需要进行区分。建立分部门、分产品、分机构业绩价值管理系统，构建从总行到网点的全层级覆盖的业绩价值体系，形成业绩预算、核算、考核、绩效分配直至业务分部信息披露的相对成熟的管理体系，通过预算监测分析，及时发现经营过程中的短板和管理中的不足，查找差距，提示经营风险，为管理层精准决策提供支撑。进一步完善基础核算体系，强化职能部门在分支机构业务条线发展中的职责与作用，强化条线部门的发展战略及经营策略实施责任，发挥绩效考核对经营成果的激励约束作用，确保分支机构对所辖部门、团队、员工的绩效考核与总行导向一致，引导基层单位充分利用管会系统进行“量本利”分析，从更多视角，进行“客户画像”及业绩视图，体现价值创造的理念，实现规模、质量、效益的良性循环，使管理会计工具与管理理念紧密相连，发挥出管理会计的应有价值。

（四）围绕经营战略，建立多维分析模式

一是吸收先进管理经验，建立多维、灵活、易扩展的分析维度，在传统财务分析方法的基础上，优化财务分析模型，对反映全行经营活动、经营成果、转型发展、风险管理等指标情况进行持续监测和综合分析，通过多维数据有效筛选和精准提取，生成灵活的组合分析报告及图表，增强数据透视能力，提升财务分析质效，拓展数据分析广度，深化数据分析深度，促进“财务数据报告”向“管理分析报告”转变，着重研究数据变动背后的经营实质变动。同时，与相关业务条线对接，增加财务分析与业务粘合度，把握本行经营重点，增强趋势研判，透过数据趋势分析经营实质，以全面、准确、客观的反映当期经营情况，真正揭示经营痛点和发展瓶颈，实现动态分析和控制，将财务分析渗透到经营管理活动的各阶段，最大程度的提升中小规模城商银行整体经营分析的有效性和前瞻性，提高财务分析在管理层制定经营战略时的指导意义。

二是要跟踪市场、对标同业，主动捕捉市场、同业和客户信息，做好市场竞争力和自身进步水平的比较分析，加强对宏观经济、监管政策、同业变化的关注度，定期汇总收集数据，获取优秀同业可比数据，对标先进商业银行，通过对业务领域、经营环节的财务数据分析和财务报表分析，实现“对标同业”的财务分析，根据对标结果，形成分析报告，客观揭示自身与先进商业银行的差距，为产品、渠道、运营、风险等业务条线查找经营效率、品质、竞争力等方面的不足提供数据支撑，为管理层提供决策指导，结合本行实际确立下一阶段努力方向及相关业务的提升规划。

四、结语

综上，中小规模城商银行需要充分考虑市场因素，持续加强财务管理，积极探索适应市场发展和本行定位的财务管理模式，加强队伍建设，全方位提高财务团队的专业能力。平衡成本收益，突出成本费用对重点业务的支撑保障作用，优化财务资源配置，以战略规划为根本导向，以支持业务发展转型为核心，加快管理会计体系建设，统筹考虑综合收益，细化投入产出分析报告，提高财务资源控制使用效能和配置效率。

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