石油企业绩效管理体系设计与研究

徐媛媛

【摘  要】绩效考核作为现代企业管理工作中的一个重要环节，在企业管理中的地位越来越重要，涉及战略目标及其责任体系、指标评价体系、评价方法及评价标准等内容，其核心是促进企业管理水平提高。论文通过分析石油企业绩效考核现状，针对其在绩效考核工作中存在的诸多问题，优化设计了一套相对科学、系统、全面、有效的绩效考核体系。

【Abstract】As an important link in modern enterprise management work， performance appraisal plays an increasingly important role in enterprise management， involving strategic objectives and their responsibility system， index evaluation system， evaluation methods， evaluation standards and other contents. Its core is to promote the improvement of enterprise management level. By analyzing the current situation of performance appraisal in petroleum enterprises and aiming at many problems existing in their performance appraisal， this paper optimizes and designs a relatively scientific， systematic， comprehensive and effective performance appraisal system.

【关键词】企业管理;绩效考核;绩效管理

【Keywords】enterprise management; performance appraisal; performance management

【中图分类号】F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章編号】1673-1069（2021）10-0013-03

1 引言

近年来，受到低油价冲击影响，油气田工程技术服务业务呈现出工作量不饱和、市场服务价格持续下降、各种生产成本持续增长的不利情况，加之石油企业内部管理相对粗放，使石油工程技术服务企业的生产经营形势面临较为严峻的局面，为企业的稳健发展和效益增长带来前所未有的挑战。面对这些不利因素，石油工程技术服务企业在主动改变中应对变化，进一步聚焦内部管理短板，积极推动绩效考核管理，通过内部绩效管理水平提升，提高日常工作的精细化程度，促进企业转型发展，稳步提升管控水平，推动各层级、各岗位更好地履行职责，确保企业持续健康发展。

2 绩效管理中存在的问题

2.1 绩效管理体系不完善

从绩效管理制度来看，石油企业只建立了部分考核体系，存在部分业务考核缺失的问题，没有实现真正的绩效考核。

从绩效考核范围来看，基层单位考核项较多、考核相对全面，但机关部门仅实施年度绩效考核，日常工作中仅进行了员工岗位考勤、办公室清洁、安全管理等绩效考核，职能业务绩效考核没有实施。另外，企业层面仅开展了所属单位（部门）的绩效管理与考核，各岗位员工的绩效管理与考核并未开展。

从绩效考核内容来看，各部门考核内容零散、单一、不全面、针对性差。许多部门只是针对某一项业务进行了考核，对部门其他业务并没有进行管理考核，大多数部门没有针对石油企业所属各单位生产业务特点，量身制定针对各单位业务和特点的考核内容，从而导致企业考核内容零散化、单一化、针对性不强。

从绩效考核的执行力来看，石油企业现有的绩效考核执行力度欠缺，规章制度未能严格执行，仍然存在流于形式的现象。

从绩效结果的应用来看，石油企业目前绩效结果主要应用于各单位（部门）绩效奖金的奖惩调节，由于绩效奖金基数挂钩于企业内部结算体系，经常导致绩效奖金总额不可控，存在超出企业工资总额的风险。绩效晋升缺少空间，考核结果运用没有与岗位晋级相结合。

2.2 绩效指标设置不合理

石油企业原有绩效考核指标较为粗放、过于泛化、不全面，不能反映绩效的真实情况;定性类指标计分标准不明确;指标设置偏重财务指标，但成本、利润目标值难执行;指标设置没有体现出导向性与关键性;特别是所属各单位（部门）的业务、规模等特征各异，如果使用通用的考核指标，则很难体现绩效管理的针对性，难以保障企业绩效考核的有效性;绩效管理的重点在于绩效考核，而绩效考核的重点在于设置考核指标，考核指标不科学，会进一步影响企业绩效管理的全过程[1]。

2.3 绩效管理过程形式化

就石油企业原有的绩效考核而言，只是在年终进行一次综合绩效考核，考核标准执行不严格，被考核单位被扣分数较少，考核结果是95%以上的单位考核分数基本相同、差异较小，对所属各单位（部门）及岗位员工在业务管理、业务能力、工作行为、岗位责任等方面没有起到实质性作用。另外，执行方面缺少绩效沟通和指导方面的内容。

总之，由于没有建立完整有效的绩效考核与管理体系，企业的战略目标不能较好地分解，不能较好地充分调动全体员工的积极性和创造性，使企业管理层、所属各单位（部门）及岗位员工与企业的总体目标保持一致，使绩效考核与管理成为企业战略实施的有效方法。因此，鉴于在绩效考核与管理中存在的各项问题，需要建立一套科学有效的绩效管理体系来保障企业效益稳健增长[2]。

3 绩效考核与管理方法调研

在绩效考核与管理方法上，常用方法有360度评价法、平衡计分卡法（BSC）和关键绩效指标法（KPI）等。从绩效管理适用范围分析，BSC是从企业战略出发，从4个不同角度考核组织绩效，所以BSC适用于企业层面的整体绩效考评。KPI是将企业宏观战略层层分解产生的，因此，其适用范围最广，不仅适用于个人和部门绩效考评，同时还适用于企业层面。360度绩效考核有一个局限条件，即适用于组织架构、企业战略、人员相对稳定的企业。从绩效考核指标分析，BSC分别从财务、客户、内部运营、学习与成长角度选取指标。KPI选取的主要是对企业业绩起到重要作用的指标。360度评价法的指标根据被考核的不同而分别制定，具有较强灵活性。通过分析，每种方法都有其自身的优势。因此，结合石油工程技术服务企业内外部的环境因素以及实际情况，选择KPI与BSC相结合的考核思路，并利用项目管理的方法增加了临时任务GS项的考核，形成了的综合绩效考核方法[3，4]。

4 绩效考核体系框架设计

企业绩效考核体系涉及2个层次。上层是部门绩效，考核组织目标的完成情况;下层是员工绩效，考核员工的工作行为和工作结果，是绩效考核体系的基础，也是绩效管理体系中最重的要部分。企业绩效考核体系框架设计如图1所示。

4.1 部门绩效考核体系设计

部门绩效是为了达成组织目标，通过持续开放的沟通，将组织目标分解到所属各单位（部门），形成各单位（部门）有利于组织目标达成预期的产出和利益。部门绩效目标就是各单位（部门）对企业整体目标分解所得到的任务，是全体员工的共同目标。要实现部门绩效，部门员工必须认真履行岗位的职责，在完成个人绩效的同时，相互配合、互相协调、共同完成部门绩效指标。管理部门绩效是企业实现经营目标的重要管理方法。作为企业和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的关键举措。

部门绩效分为2个部分：综合管理绩效和经营业绩绩效，在考核的不同阶段，赋予不同比例权重。本文主要对综合管理绩效考核进行论述。

4.1.1 综合管理绩效考核

企业综合管理绩效考核采用“KGN”模型，主要设置“关键业绩指标KPI、关键任务GS、否决项NNI”这3类指标。

“关键业绩指标KPI”主要考核由上级单位目标分解而来的各项指标，各单位（部门）职责、业务履行情况的相关指标，包含生产经营、QHSE管理、工程技术、设备管理、党群管理、纪检监察、综治维稳等内容，由相应的主管部门或分管领导进行考核。

“关键任务GS”为减分项，只扣分、不得分、不占权重。主要考核各单位（部门）承接的临时性、阶段性重点工作完成情况，由企业领导下达，采取滚动运作模式，随时下达，定时验收。按照“谁下达、谁考核”的原则执行，由企业领导进行考核，企业绩效管理员在每季度末统计各单位（部门）的GS考核成绩。

“否决项NNI”实行一票否决制，不占权重。主要考核安全环保、质量管理、综合治理、纪检监察等红线警戒指标，按照“谁主管谁负责”和“谁违反否决谁”的原则执行。

4.1.2 部门分类及考核方式

按照各单位（部门）经营、管理指标侧重点及管理权限不同，将被考核单位划分为3个层级，即：

①机关部门单位，机关各科室（部门）及附属单位，由企业领导、综合绩效考核小组进行考核。

②项目管理或专业公司（中心）单位，由企业综合绩效考核小组进行考核。

③小队级单位，由所属项目部或专业公司（中心）综合绩效考核小组实施考核。

4.2 全员绩效考核体系设计

全员绩效是部门对每个岗位承担的工作，应用科学的定量和定性的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的价值或贡献进行评价和考核。通过评价，可以提高每名职工的效率，最终实现部门目标。以岗位职责为依托，以业务绩效为核心，以岗位价值评估、“一人一表”为手段，建立了全员绩效考核体系。

4.2.1 岗位价值评估

岗位价值评估是通过具有系统化和逻辑性的方法去分析岗位的组织结构关系和重要性，从而有效地评价不同岗位的“相对价值”，为建立合理的薪酬体系奠定基础。

岗位价值评价的方法通常有因素计点法、两两比较法、分类排序法等（见表1）。

通过比较上述3种岗位价值评价方法，因素计点法评价准确性较高，因此，选取因素计点法开展岗位价值评价，根据公司工作性质及环境，设计了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素这4个维度，4个维度包含了风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的责任、决策的层次、最低学历要求、知识多样性、工作上手期、工作复杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、外语能力、数学知识、综合能力、工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性、职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性、安全性这30个详细因素。

选取企业领导班子、技术专家、副总师、总经理助理等作为评委，按照各因素对公司价值观、目标影响的重要性程度，在责任、知识技能、努力程度、工作环境这4个维度的30个详细因素中选取6个对公司产生重要影响的因素（A），14个对公司影响次要的因素（B），10个对公司影响不重要的因素（C）。根据重要性程度的排序结果，對A类因素和B类因素赋予相应权重，最终形成适用于企业的岗位评价因素定义与分级表。

4.2.2 “一人一表”

为充分调动各岗位员工的工作积极性与主动性，使员工绩效和部门绩效紧密联系起来，促使绩效管理政策步入制度化、规范化轨道，以岗位职责为依据，以部门职责分解为目标，采取“一人一表”的形式，细化、量化岗位责任，分解部门目标，针对每个岗位设计岗位考核绩效责任书，推动全员绩效考核工作的开展。

5 结论与建议

绩效管理是一项系统化、持续性管理的过程与方法。企业必须聚焦内部管理的短板，针对日常管理工作中遇到的问题，结合自身实际情况与特点，持续开展探索，建立相对科学、系统、全面、有效的适合自身特点的绩效考核体系，进一步促进企业转型发展，提高日常工作的精细化程度，促进各层级、各岗位更好地履行职责。

【参考文献】

【1】张向前，张海娇，黄种杰.当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J].经济问题探索，2006（1）：99-102.

【2】何学明，何娟.国有企业绩效考核中存在的问题与对策分析[J].技术与创新管理，2009，30（6）：759-762.

【3】蔡飞，王倩.企业绩效考核中存在的主要问题及对策[J].科技情报开发与经济，2009，19（4）：195-197.

【4】董延玲.提高企业绩效考核有效性的研究[J].现代商业，2013（21）：169-170.