CEO声誉传播有没有痛点

黄明胜

CEO声誉传播发展到现在已经是一门专业性很强的传播门类

用企业CEO声誉作为传播支点，甚至作为主驱动，这些年越来越流行，也涌现了不少成功案例。一些企业的CEO，已经和企业声誉或品牌声誉划上等号。甚至个别的流量型CEO，要比企业或品牌更具国民度。

追溯起来，中国一些历史底蕴较长的老字号，基本上都会有一种传播自觉：那就是将创始人及其理念包装成一种传奇，穿越时间而历久弥新。每一个老字号，品牌之魂几乎都是最初的创始人。在战争宣传中，更是有过极致的执行。实际上，“偶像化领袖”一直被誉为战争宣传范式的核心组成部分。在国有企业占据主导的时代，这一传播打法从主流退却。而现在是万众创业时代，CEO声誉营销化、体系化再度活跃起来。在学术和理论上，无论是品牌人格化还是品牌原型、品牌魅力等，都为其提供了坚实的支撑。

正因如此，CEO声誉传播发展到现在已经是一门专业性很强的传播门类。领先的传播公司都投入了较多资源进行方法论的研究，并联同其客户做传播实践。这一打法的好处是显而易见的，无论品牌是否知名，品牌与公众、受众之间，毕竟还是有空间和情绪上的阻隔。而CEO作为一个桥梁，是最适合做无縫沟通的破壁人。与此同时，“躬身入局”的CEO是企业或品牌“故事”最好的讲述人，带来的效果比常规官宣物料要好的多。另外，一个企业或品牌，需要对外传递自己的观点与思想，而CEO自然是价值观搭载最好的发声渠道。在企业或品牌遭遇致命危机等关键时刻，挺身而出的CEO也能带来更佳的心理和情绪锚定作用。

当然，这中间还会有一个实质性的区隔：那就是CEO是否是企业的实控人或创始人。如果CEO是企业聘请的职业经理人，其效果会大打折扣。毕竟CEO声誉和企业声誉没有“根连接”，且CEO的任期必然是阶段性的。同时，出于职场智慧等因素考量，绝大部分职业经理人式的CEO都会选择避嫌或低调，不会将传播资源过多用于自身，而是将自己作为“工具人”，在需要的时候出来。

除个别孤例，绝大部分CEO声誉传播，所指的都是企业实控人或创始人。不过，即便是涌现了很多成功案例， CEO声誉传播在实践中依然遇到了很多问题。总结起来，本质上的痛点大概有这么几类：

一是难以纠错。并不是所有的CEO都适合做声誉传播的载体。很多CEO是运营企业的高手，但难以肩负传播载道的使命。最好的办法是及时纠错，适时止损。但鉴于CEO在企业内一言九鼎的权威效应，无论是外部传播公司，还是企业内部人员，都难以有勇气直截了当提出方案。除非CEO本人有魄力和格局主动提出止损，否则难以纠错，会继续沿着现有的轨道惯性运行下去。

二是经常失控。CEO声誉传播中，最难以控制的变量就是CEO本人的失控。从经验看，绝大部分CEO在初期都虚怀若谷，听得进去专业意见，也愿意接受专业人士的安排。但当传播渐入佳境、实战几年后，自认为经验丰富的CEO会越来越专断，会按照自己的情绪和直觉来。很多翻车或打脸事件，背后都是这种失控因素在起作用，从而损伤企业声誉。

三是过度倾斜。企业声誉和CEO声誉传播之间，需要一种平衡。将资源过度倾斜到CEO声誉传播上的现象，其实一直较少。毕竟品牌的触点很多，CEO的魅力再大，也不能掠夺性占用传播资源。但这种本末倒置的事开始出现。比如，最近某互联网科技企业，就以个人色彩极其浓烈的CEO主题演讲的名义，统领新品发布会。结果不仅新品被淹没，没有任何记忆点和传播度，CEO演技和一些破圈的“故事”意外成为热点，只是这些热点并不能为品牌声誉加分而已。