绩效考核在企业人力资源管理中的作用

摘 要：随着信息时代的到来，企业人力资源发挥着越来越重要的作用，由此展开的各项工作也已成为各类企业和社会组织关注的焦点，比如人才的竞争、人才的培养、人力资源的绩效考核等。其中，绩效考核是提高企业营收、提升员工绩效的重要手段，为企业所有员工提供了一个展示自己能力的平台，帮助员工纠正不足之处，强化现有的优秀行为能力。但许多企业将绩效考核由实践形式变成了纸面形式，让考核结果成了一堆虚无的数字。基于此，本文对绩效考核在企业人力资源管理中的作用进行分析，首先对绩效考核进行简要概述，包括其概念、意义;然后介绍了三大类、十一种绩效考核方法;接下来分析了绩效考核在企业人力资源管理工作中所发挥的作用;最后找出运用绩效管理的过程中所存在的问题，并以此为依据提出改善人資管理工作中运用绩效考核的可行措施。

关键词：绩效考核;企业人力资源管理;作用;

绩效考核是企业为实现生产经营目标，采用具体的规则、指标，借助科学的手段，帮助各级业务管理人员评价工作实绩以及由此为企业带来的利益与价值量。绩效考核的最终目的是提高企业的盈利能力，增强整体实力。而最大限度地发挥人才资源的作用，则是其具体表现形式。

一、“绩效考核”综述

1.绩效考核的概念

绩效考核是指建立正式的评价体系，运用科学的评价方法对员工在各自岗位上的成就和实绩进行量化评估。绩效考核的结果为员工培训、晋升发展提供基础，影响着薪酬、奖金分配等。

绩效评价是绩效管理的重要组成部分，也是人力资源管理中的一项主要活动。员工绩效考核主要通过建立系统的考核体系，对工作绩效、工作质量、个人能力、工作态度、员工态度、岗位培训等各方面进行综合、系统的量化评估，以反映部门和员工工作的成果。

2.绩效考核的意义

在企业管理中，每个员工的个人绩效是企业发展的关键，直接影响到企业的业绩。企业的竞争优势和战略的执行取决于所有员工的综合绩效。绩效管理是企业成功的基础之一，也是企业提高竞争力的重要途径之一。为了实现绩效管理的目标，就要通过考核来改善和提高工作绩效。

二、在企业人力资源管理中常用的绩效考核方法

1.行为导向型客观考评方法

（1） 排名法，是指根据所评价业绩的相对优势和劣势，对每个员工的相对水平排名。也就是说，首先确定考核对象以及考核标准，通过集中打分的方式进行考核，最后根据各评价对象的得分情况进行分类、排序。

（2） 强制正态分布法，是指按照正态分布确定各等级绩效在整体员工中所占比例，再根据每个相对表现的优势和劣势，将其划分为某个等级。如果将整体分为三个等级，则应按照30%、40%、30%的比例划分S、A、N;五个等级则为10%、20%、40%、20%、10%的比例划分优、良、中、差、极差。

（3） 关键事件法，选择员工与其岗位有关的行为的最重要部分来评估结果。

（4） 行为锚评价法，是一种基于关键事件的定量评价法。这种方法的主要形式是建立一个行为评定量表，基于关键事件的描述对位于强制正态分布法的等级进行评价，其结合了关（2） 与（3） 两种方法的优点。

2.结果导向型考评方法

（1） 因素评价法，主要是根据企业各类员工的专业特点和工作类型，将评价内容分解为各个项目指标，对这些项目指标的完成情况进行分析，以确定总体评估结果。

（2） 加减分项评定法，提出一套符合企业管理目标要求的考评说明书，并对每个评价要素作出具体的规定，包括达到指标加多少分、违规或未达指标扣多少分等。在考核前期为每位员工设定相同的初始分数，然后在考察期内进行分数的加减，并在考核期结束后以最终成绩作为考核标准。

（3） 关键绩效指标法，即以关键绩效指标（KPI）作为考核标准。KPI是完成指定任务和满足特定岗位的决定性能力因素，这是基于工作内容而建立的指标，反映了每个岗位的工作重点与技能需求。KPI考核法的具体形式是从每个岗位的考核指标中选取与员工现阶段工作密切相关的若干个关键性指标，作为考核依据。KPI衡量的是员工特定的技能水平和素质，而不是实际业绩。

关键绩效指标法还有另一种形式，即按照重要程度赋予所有的指标一定的权重，在进行考核时不进行项目的挑选，计算所有项目的得分总和。这样的KPI考核法在其他领域也较为常见，比如高校学生的绩点考评。在对员工进行综合性评定时发挥着重要的作用。

3.综合型评价法

（1） 德、能、勤、绩、廉五方面评价法，这是我国传统的绩效评价法，被广泛应用于目前大部分国企、政府机构、公共事业单位。五方面评价法不仅对绩效进行评价，还涉及到员工的“德、能、勤、廉”等个人品德。这种评价法的主观性较强，是一种典型的模糊性评价方式，其考核成绩主要应用于综合评定的一项参考。

（2） 360度考核法，由与被评定人关系密切的人员进行匿名评价，如上司、同事、下属、客户等。360度虽然综合许多人的意见，但是如同五方面评价法一样具有较强的主观性。对于为人公私分明、处事严苛守信的“老实人”，因其常常待人不友好，不讲究人情世故，两种评价法对其都会有较低的评价。而对于“老好人”，通常大家都会对其有着较高的评价。

（3） PDCA循环绩效考核法，通过对“PDCA”——规划（plan）、执行（do）、检查（check）、行动（action）一整个业务的开展过程进行跟踪性评价，考核其工作质量。任何工作的开展无论如何都要经过策划、执行、优化、善后的四个阶段。对于人力资源管理者而言，它是一种有效管理员工工作流程并评估其工作质量和绩效的手段。PDCA循环绩效考核法更强调工作过程的考核，包括上下级之间的汇报沟通、对落实到具体任务的反馈等，具有较强的自我管理性质。

（4） “360度评价法”也叫“综合评价法”，最早由Intel提出并实施，现有的绩效主要由评价者经理进行评价。另外，360度反馈评价方法由与被评定人关系密切的人进行，如上司、同事、下属、匿名客户等对职称进行评价。

上述三大类、十一种绩效考核方法，每一种都具有其特点和局限性，所应用的场景也各不相同。绩效考核是现代企业中应用最广泛的人事管理方法之一。然而，在很多企业中，绩效考核过程中存在考核主体责任不明、相互掩护考核指标、考核结果形式不明等诸多问题，使得绩效考核工作难以作出成效。企业无需刻意模仿先进企业的做法，要结合企业自身的规模、管理体系以及考核目标的特点，因地制宜地选择最合适的方式。

三、绩效考核在企业人力资源管理中所发挥的作用

1.绩效考核是企业用人的参考依据

企业录用员工的原则便是德才兼备，能够创造经济效益。而评估员工的品行、专业素质以及创造价值的能力，并分析他们适合哪些岗位，就必须通过绩效考核的手段，对员工的思想修养、政治素养、文化水平、专业技能、工作作风、工作态度以及工作的完成度等各种情况进行评估考核，并在综合评估的基础上对员工的专长进行细分，为其选择合适的岗位。在这些考核项目里，除了学历、技能证书等硬性指标可以在入岗之前就能完成考核，其对工作环境的适应能力、心理素质以及是否具备岗位所需的技能水平等项目，需要通过员工长期在岗绩效考核才能完成评价。换句话说，绩效考核是人事全方位“看”清一个员工的主要手段。

2.薪酬分配以绩效考核为依据

准确衡量“工作”的数量和质量是实施薪酬分配的前提。许多企业现在正在引入浮动薪酬制度。换句话说，员工工资的一部分是可变工资，这部分工资与绩效考核结果以及员工的职位直接挂钩。凡在年度业绩总结中获得优秀评价的考核者，其浮动薪资都会有一定程度的涨幅。相应的，如果年度绩效考核不合格，那么薪水就会减少。绩效考核对职位的变动其实也会作用到薪资水平上面。因此，绩效考核是薪资水平的依据，如果人事不按照绩效考核来进行薪酬分配，那么这有违“按劳分配”原则，极大地打击员工工作的积极性。

3.绩效考核是激励员工的一种手段

如上一小节所述，绩效考核合格者的薪酬水平会有一定程度的上涨。因此，绩效考核具有激励的功能。激励的主要内容是奖惩，也是人力资源管理的一大手段。绩效考核要科学、严谨、公正，根据目标的绩效考核结果确定奖惩结果，这样才能保证“赏罚分明”的原则。例如，从低层员工中选拔高职位时，设置年度绩效合格的才能参加竞争的限制，只有绩效够高，才能实现职位的提升。

绩效考核本身就是一种激励因素，激励员工认真对待工作，勇于展现自己的实力，提升其斗志和自信心。通过考核，可以纠正暴露出来的不足之处，明确下一步努力的方向，激励员工提升自己，保持其高水平的工作热情，实现卓越的目标追求。

4.绩效考核是企业员工职业生涯形成的必要条件

大型企业为了吸引新鲜血液，锁住人才，往往会开展员工职业生涯管理。职业生涯管理旨在协助员工进行职业规划和发展，引导其不断提升、加强自己以追求个人事业。绩效考核有助于确定员工明确自身的能力、潜力，从而找到职业生涯的发展方向。

5.绩效考核可以创造积極向上的氛围

通过绩效考核，让员工了解考核的目的和重要性，从思想上开始进步，从而引起行动上的进步，为企业塑造一个积极向上的氛围，为企业的发展形成合力。在这种良好氛围当中，员工能够努力工作，不断改进自己的工作方法，提高工作效率，保证工作质量，从而实现工作绩效的提升。

6.绩效考核促进企业与个人共同发展

绩效考核所反馈的信息是制定和协调人力资源计划的参考。不仅是绩效考核能促进员工积极进步提升自我，绩效考核所反映的人事管理制度的优缺点也能提升企业的管理能力。根据绩效考核情况，有针对性地对管理体系进行调整，改进管理中存在的问题，找到发展的路径。绩效考核的结果实际上也可以反映员工能力的不足或差异情况，对此可以对新员工的培训工作明确改进需求，更有针对性地制定切实可行的员工培训发展计划。

绩效考核的重点应体现在“绩效”中，其目的不是简单地明确如何分配利润，也不是为了考核而考核，是让管理层和员工相互评价、提升自我、加强沟通和共享的过程，共同发现问题，解决问题，促进企业和员工共同成长。

四、在企业人力资源管理中运用绩效考核所存在的问题

在现代企业系统中，如何开展员工的绩效考核已成为人力资源管理的核心问题。作为一种人才管理工具，其重要性得到企业领导和企业的认可，越来越多的企业投入了大量的精力和时间去研究开展绩效管理，不断改进和创新绩效考核方法，以满足企业运营和发展的需要。但是，当前在运用绩效考核开展人力资源管理工作中仍存在以下四个问题，使得绩效考核无法发挥前文所述的作用。

1.考核标准不明确

一些企业的绩效考核标准不明确，不清晰，太过于主观。若是根据不清不楚的标准来进行绩效考核，那么得到的结果也必然是不清不楚的，不完整也缺乏客观性和公正性，评价结果往往无法发挥指导员工提升的作用。绩效考核指标体系设计不科学、绩效评价标准没有建立在足够分析工作的基础上，也没有充分考虑到企业经营情况和员工具体职能，这样的绩效考核标准漏洞百出，体系过于笼统，不适用所有的员工，双重标准频现，与员工具体工作的实际内容不符。对于可以定量的评价指标没有定量，对于定性的指标反而用定量的方式，使得这些指标如一纸空谈，没有任何实际作用。例如，在销售额这一项业绩上，按照“基本完成”的标准来评价，无法保证客观性;或者在客户满意度这样的定性标准上，做一个复杂的打分系统进行定量评价，反而使得客户对员工的评价大打折扣。

2.评价结果太主观

一些企业在开展绩效考核业绩的过程中，往往只进行向下评价，即管理者对被管理者的评价，这样的评价极具主观性。由于考核者对被考核者往往会抱有非常多的私人看法，这将不可避免地影响考核的结果。而考核人员也有自己的工作职责，在考核人员不进行现场监督的情况下，绩效考核结果往往具有较大的信息缺失。

3.岗位职责不明确

在很多企业中，对工作岗位的调查分析没有得到足够的重视，岗位职责不明确，无法对工作的绩效和质量进行合理的评价。岗位的职责分配也不合理，相同级别岗位也存在工作量和难度上的差异;一些高工作量、高水平的岗位没有被引起重视，一些员工拿着一份工资却干着两个人的活，而另一些员工却轻轻松松便拿到高工资。没有科学的岗位分析，使得绩效考核将无法发挥作用，失去其公正、公开的原则。

4.绩效考核结果不公开、面谈不到位

一些企业不愿意将考核结果及其解释反馈给被考核者，对考核者的事后处理往往只留下一句“一切解释权归我司所有”，完全失去了公正、公平、公开的原则。被考核者在不知道其绩效如何、需要怎样改进自己工作的情况下就被遣返，往往会引起员工的厌恶，对企业不再抱有信心。有些HR能力水平不足，沟通技巧不足，无法通过面谈将考核结果及其背后的意义反馈给被考核者，影响了考核结果的长效作用。员工拿到考核报告无所适从，从一堆表格中难以找到自己的问题所在，也就不知道其应该朝哪一个方向努力提升自己，这样的考核便失去了意义。

五、改善人力资源管理中运用绩效考核的措施

针对以上问题，笔者提出一些改善措施以供人力资源管理者进行绩效考核时参考。

1.以岗位分析进行资源分配

在竞争激烈的环境中，企业需要找出高水平、高业绩额员工，以便能够更有效地倾斜资源以促进其绩效的提升。通过岗位分析，建立科学且有针对性的绩效指标体系和绩效标准，将员工的实际工作与绩效考核相联系。在制定考核评价表之前，要明确各个岗位的工作内容和评价方法，把握好岗位难度、工作量的大小、员工技能水平等考核内容，并以此进行资源的合理分配。

2.适时地激励和奖励员工

员工激励是绩效考核的主要目的之一。通过绩效考核，为奖励内容提供依据，而员工也为适时的奖励受到激励，更加努力工作、提升自身绩效，形成一个良性循环。对考核成绩较好的員工进行适宜的奖励，对工作表现较差的员工施以鞭策，要体现出考核结果不同而对奖励造成的差异性，不能因为追求公平而忽略了员工绩效的不同。

要注意不能将薪资奖励作为员工提升自身水平的目的，要让员工从思想上有提升自己的意识。否则，当员工认为薪资水平达不到自己的愿望时便会放弃努力，追求不劳而获。

3.建立科学合理的评价指标

每个企业都有不同种类的岗位，每个岗位都有其自身的作用，因此绩效指标不能采用“万能钥匙”，要为每个职位创建不同的绩效指标。在设计指标体系时，要根据岗位的特点和功能突出重点指标，使绩效指标更加切合实际。例如，接待人员的服务水平、沟通能力;技术人员的技能水平、专业能力;后勤人员的应急处理能力等。每个岗位都至少有一个独特的指标，与通用指标相结合，制作专属于各个岗位的绩效评价表。

同时，考核指标必须合理地进行量化和定性，有金额、上涨率等数字的指标可以进行量化，而依赖于主观判断的指标可以进行定性，根据实际进行判断，科学地建立不同岗位的绩效考核体系。

4.向员工反馈其工作情况

既然绩效考核可以找出员工的问题所在，那就要制定相应的计划让员工进行改正、提升。对员工进行改进培训，引导其往更好的方向发展。如前文所述，考核不是“为了考核而考核”，是对员工工作过程的监控。如果员工能够定期收到对其工作评估的反馈，他们就可以探索改进问题的机会。

加强反馈面谈工作，根据被考核者在考核过程以及结果中所反映的问题或缺陷，适时进行面谈教育。通过提供考核细节，员工可以认识到自己的不足，通过具体的分析，找出问题的根源，确定改进的方向，使员工能够进入下一阶段的工作计划。此外，还应对其进行职业生涯规划教育，让他们对自身以及企业的发展有一定的认识。

六、结束语

综上所述，绩效考核是企业人力资源管理的核心任务，甚至是人力资源管理的基础。很多企业在绩效考核上还存在很多问题和不完善之处，但只要找出问题存在的原因，认真转变观念，加强绩效考核体系的建立和考核结果的反馈，科学分析整个绩效考核工作，便可以有效地提高企业和员工的业绩，促进两者的共同进步。

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作者简介：王惠（1970.11- ），女，汉族，山东省青岛市人，本科，黄岛区档案馆，高级经济师，研究方向：人力资源