高速公路企业全面预算管理信息化建设的思考

黄春玲

【摘要】随着高速公路建设项目数量的持续增多，我国公路路网的覆盖区域也在不断扩张，对于项目建设的质量要求和成本管控也越来越高。文章对高速公路全面预算管理的信息化建设进行思考，分析了目前高速公路预算管理存在的问题并提出对策；引入全面预算管理信息化系统，对全面预算管理的流程进行再造，提升信息化水平。希望能够为高速公路企业建立全面预算管理信息化体系提供一定的参考依据，进而为实现高速公路建设项目的“降本增效”提供保障。

【关键词】高速公路；全面预算管理；信息化建设；流程再造

【中图分类号】F275

一、引言

在经济发展新常态下，我国高速公路的建设规模不断扩大。虽然一方面高速公路建设项目的经济收益可观、资金回收率高；但另一方面，高速公路建设项目的资金体量大、建设周期长、投资回收期长，期间存在诸多不确定因素导致项目风险也相对较高。因此，如何加强对高速公路建设项目的管控，实现“降本增效”就成为值得关注的问题。

要想实现对项目的全程管控，实施全面预算管理是必不可少的。全面预算管理是一种较为成熟的管理会计工具，在提升企业风险管理能力、提高资源利用效率、监控企业运营过程等方面具有显著作用。全面预算管理是连接财务数据和业务数据的关键环节，能够切入整个业务的各个流程，深入分析业务所创造的价值与预期的差距，识别产生差距的环节，明确风险与机会，促进业务整体价值的提升。大数据时代的到来改变了全面预算管理的宏观环境，在当今瞬息万变的内外部环境中，全面预算信息化管理体系更能保持动态、灵活的调整。

二、高速公路企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏有效的全面预算组织，体系不完善

目前，许多高速公路企业没有建立全面的预算组织机构，一些企业认为全面预算管理就是财务部门对资金支出的计划、控制和监督，简单地把“全面预算”定义为“财务预算”。但实际上，全面预算是集经营业务预算、资本预算、资金预算、财务预算于一体的综合预算体系，包含采购、生产、销售、财务等多方面内容，财务部门汇总预算的数据来源于各预算执行单位的预算数据，并不只是由财务部门独立完成的。因此，高速公路企业应该建立健全全面预算的组织架构，清晰界定各组织部门的职能分工。全面预算管理的组织架构应至少包括：全面预算管理委员会、全面预算管理部门、财务部门和各预算执行单位，高速公路企业应当在《公司章程》中明确规定各组织的职能权限，充分协调各组织部门在全面预算管理工作中的作用，完善全面预算管理体系。

（二）全面预算编制方法单一，成本管控难

编制预算的方法主要分为：增量预算法、零基预算法；固定预算法、弹性预算法；定期预算法、滚动预算法。增量预算法虽然具有预算编制工作量较少、预算较稳定、相对容易操作和理解的优点，但是从成本管控角度来看，因为增量预算法以过去的成本费用为基础，主张不需要在预期内容上作较大的调整，它鼓励将预算全部用光，导致各部门降低成本的动力不足，不利于调动各部门实现预算目标的积极性。因此，高速公路企业可以考虑将多种预算编制方法结合使用，以更好地控制营运成本。零基预算是以零为起点，不考虑过去的预算项目和收支水平，有利于及时发现并摒弃以往运营过程中存在的“无效”“非增值”“高耗低产”的环节，有利于激发员工达成预算目标的主动性和创造性。但是，零基预算的一切工作从“零”开始，编制工作量大、费用相对较高。所以，高速公路企业可以将增量预算和零基预算结合使用，定期轮换，例如，在主要采用增量预算法的情况下，根据企业自身实际情况及控制成本的需要，每2～3年进行一次零基预算，以便更好地管控成本。

（三）全面预算执行随意性大，预算编制流于形式

目前，不少高速公路建设项目的预算管理存在“两张皮”现象，即财务部门会在年初编制预算并向主管部门报送，但年初报送的预算与业务部门实际的工程项目支出并没有太大的关联，业务部门会在下半年根据实际的支出再编制一份预算，所以年初编制的预算对当年的支出并没有形成约束。高速公路企业应始终秉承“无预算，不执行”的预算管理原则，预算一经批复就严格按预算执行。尤其是对于预算的追加与调整，要制定统一的规范，应驳回不合理不合规的预算调整申请。预算管理部门和财务部门还应当实时跟踪监控预算执行情况，按月或按项目进度定期编制预算执行分析报告，对于预期将发生较大偏差的情形，及时告知相关部门并提请关注，制定应对方案。

（四）信息化水平低，全面预算与业务脱节

目前，大多数高速公路企业已经实现财务转型，采用财务信息化软件，但是对于全面预算管理还只是停留在利用Excel处理数据的阶段，信息化水平较低。各部门提供的数据格式不一、数据口径不同，数据无法共享共用，业务部门与预算管理部门、财务部门之间存在信息壁垒，导致预算数据与业务活动的实际水平差别大。因此，为了避免全面预算管理与业务活动存在脱节的现象，高速公路企业可采取以下关键措施：（1）根据企业战略规划制定年度经营目标，这是预算目标确定与预算编制的基础，只有做好预算目标管理，才能根据业务活动实际需求优化资源配置。（2）借助全面预算管理信息化系统，将预算管理嵌入业务流程的关键控制节点，促进业务活动与预算管理的融合，通过系统把控项目进度、监督项目开展情况，确保各项经济活动按预算执行。（3）注重培养各部门人员的交流沟通能力，充分利用信息化系统打破信息壁垒，打通业务数据和财务数据的链接。

（五）全面预算考核机制缺失，预算管理失效

实施全面预算考核是充分发挥预算的约束与激励作用的重要手段，預算指标的完成情况往往是绩效考核的标准，能为各部门的业绩评价提供依据。但是目前大多高速公路企业的考核机制缺失或不完善，导致预算执行随意性大。预算绩效考核是全面预算管理的核心所在，缺失预算考核机制会导致预算管理失效。因此，为了避免全面预算管理失效，高速公路企业应该建立健全全面预算考核机制，将预算完成情况纳入绩效考核，将预算编制和执行的效率效果与企业管理层及员工的薪酬挂钩，并设置相应的奖惩措施，发挥预算管理的约束与激励作用，激发员工参与预算管理的积极性。

三、高速公路全面预算管理的流程再造

（一）总体设计思路和实现机理（图1）

目前企业预算管理的系统主要依托于财务信息化软件，如用友、金蝶等的一个子模块，但是在实践中，企业的预算管理主要还是依靠Excel完成预算数据的处理，财务系统中预算管理模块并未充分开发和使用，功能不够齐全，根本无法实现数据共享和实时跟踪管理，难以实现精细化管理。所以，高速公路企业应当充分考虑开发财务信息化软件中预算管理模块的功能，或者聘请第三方专业机构为企业“量身定制”专门的全面预算管理信息化系统，这是目前比较可行且高效的方式，因为对大多数高速公路企业来说，现阶段通过自行研发的方式开发恐怕还存在一定的难度。

企业在信息化建设过程中，难免会遇到数据孤島、难融合的问题。例如，数据来源、计量口径与时效性不一，不同部门对同一数据的记录方式不同等，导致上传到系统的数据难以融合为规范统一的数据报表，从而影响预算编制的精确性、预算执行过程中纠正偏差的及时性以及预算分析与考核结果的及时反馈，为企业全面预算管理的信息化建设带来极大的阻碍。所以，高速公路企业首先要构建标准化、规范化的基础数据体系，为各种数据应用场景提供“一致的语言”，这是实现数据流动和信息共享的前提条件。

上述是全面预算管理的信息化建设的基础性工作，接下来对全面预算管理的各个流程进行再造，包括：预算目标确定与分解、预算编制与审批、预算执行与控制、预算分析与考核，打造全周期闭环的全面预算管理机制。

（二）预算目标确定与分解流程再造（图2）

全面预算管理的首要任务就是确定预算目标，然后分解、逐级下放，并实施全程监控。预算目标的制定有利于确定年度计划目标并实现合理资源配置，帮助高速公路企业实现健康可持续发展。

全面预算管理委员会主要负责根据企业战略规划制定年度计划，以年度计划为依据制定总体预算目标，预测、制定并审议各预算执行单位的年度预算目标。

各业务部门和职能部门根据上级部门下达的总预算目标，结合自身的业务经营情况，进一步制定自身的业务预算目标。业务预算目标的制定有利于各工程项目或各部门在预算编制和执行过程中实施“对标管理”，发挥预算的监控功能。

（三）预算编制与审批流程再造（图3）

全面预算管理是一个系统、连续的过程，不是单一动作或单一部门所能达到目的的，而是需要全员全部门参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。高速公路的全面预算管理内容主要包括：（1）经营预算：经营业务收入预算、成本费用预算等。（2）资本预算：固定资产构建、无形资产投资、金融工具投资、股权投资及固定资产大修理与改良支出等。（3）资金预算：资金筹措、还款计划安排、筹融资资本成本等。（4）财务预算：资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算等。

企业对于预算的追加与调整要制定统一规范，原则上预算一经批复不得随意修改或调整，对于实在是难以预测的不可抗力因素，可以规定一定的调整变动幅度。在全面预算管理信息系统中可以设置预警机制，对于无正当理由、超过规定调整变动幅度等不符合规范的预算追加和调整形成预警，需经归口管理部门、财务部门、全面预算管理部门、全面预算管理委员会、董事会的层层审批、集体决策。

全面预算管理委员会主要负责审议和批复预算草案，并就必要的修正提出意见和建议，最终形成预算方案。

（四）预算执行与控制流程再造（图4）

高速公路企业应始终秉承“无预算，不执行”的原则，预算一经批复就严格按预算执行，每个建设项目在立项前、每一笔支出在发生或报销时均需核实预算情况，实时监控高速公路企业的运营成本。全面预算管理的实践要求深度的“业财融合”，所以企业需要进一步提升业务人员和财务人员的综合水平，同时要求业务人员和财务人员具备良好的交流能力，实现业务管理和财务管理的有机融合，为实现全面预算管理的“业财融合”创造良好的条件。

业务人员不仅要对自身业务熟练掌握，还要具备一定的财务知识和全面预算管理知识，提高对数据的敏感性，有利于及时洞察预算执行过程中可能导致出现的较大偏差的风险因素。

财务人员不仅要懂会计审计知识，而且还要深入了解业务变化情况，积极参与到业务活动当中，这样才能在预算执行过程中充分发挥财务的监督职能；财务人员还要具备业务洞察力，对企业历史数据以及当前数据进行快速分析，及时预测企业在未来一段时间内的经营情况，强化对风险的控制。

在预算的执行与控制流程中，预算管理部门主要负责监督各部门预算执行情况并定期编制预算执行分析报告，协调解决预算执行过程中遇到的重大问题或困难。

（五）预算分析与考核流程再造（图5）

在高速公路建设项目完成后或年度终了，预算管理部门全面分析预算管理情况并编制预算分析报告。主要分析内容包括预算目标制定的合理性、预算编制方法和过程的适用性、预算执行过程中遇到的重大问题或困难等。在预算分析过程中，应重点关注以下几个方面：（1）年初预算目标与实际业务数据偏差大的项目或部门，调查分析产生差异的原因，是年初预算目标制定不合理、还是预算执行不力、抑或是出现了不可抗力的影响因素。（2）在预算编制审批后预算调整变动大的项目或部门，分析其作出修改调整的理由是否充分且符合规定。（3）与各部门和主要管理人员进行沟通，了解预算编制和执行过程中是否存在效率低下的环节、是否存在重大困难、是否有创新性的优化措施等。高速公路要做好全面预算管理工作，必须将其与绩效考核机制相结合，根据预算执行效率效果进行综合评价，将预算考核结果纳入绩效评价中。例如，高速公路可以分业务模块对预算执行情况进行考核，由业务部门制定各阶段预算指标，财务部根据实际入账情况与其制定的指标对比，若偏差未超过±5%则不予扣绩效考核分数，若超过±5%则扣绩效考核分数，偏差越大所扣绩效分数越多，必要时还可以评选出本年度预算执行情况最优的模范部门，奖惩措施结合，在保持预算管理严肃性的前提下提高员工参与的积极性。

预算管理部门和财务部门及时将预算分析报告和考核情况数据上传至全面预算管理信息系统，同时可以提出整改措施和建议，及时将结果反馈至相关部门和管理人员，为下年度的预算编制提供参考和经验。通过预算分析和考核，贯彻“花钱必问效、无效必追责”的管理原则，有利于发现预算管理中存在的问题并采取应对措施，不断地改进和完善全面预算管理体系。

四、结论

本文分析高速公路企业在预算管理过程中普遍存在的问题，针对存在的问题，结合信息化技术手段，引入全面预算管理信息化系统，对高速公路企业的全面预算管理进行流程再造，形成“预算目标制定与分解→预算编制与审批→预算执行与控制→预算分析与考核”的全周期闭环信息化管理体系。用系统化思维实现全面预算管理全流程贯通，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算管理机制，推进预算效益效果的提升，从而为高速公路建设项目更好地实现“降本增效”的目标提供关键管理工具，为高速公路企业完成全面预算管理信息化体系的建设提供参考。

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