阿米巴经营理念在战略绩效管理中的运用

王莹

【摘要】数字经济时代最重要的资源是数据，财务部门应充分利用企业的大数据，促进战略落地。然而，目前在企业绩效管理中，财务部门往往处于辅助地位，发挥的作用仅限于为考核管理部门提供数据。财务部门应借鉴阿米巴经营模式，加强战略绩效管理的过程管控，确保战略成功实施。文章就财务部运用阿米巴经营理念，实施战略绩效管理提出一些思考。

【关键词】阿米巴经营；战略绩效管理

【中图分类号】F426.6

企业绩效管理一般包括对组织、人员、项目或专项工作的绩效考评。通常情况下，这三类绩效管理都有特定部门负责，企业管理部或公司治理部负责组织的绩效管理，人力资源部或组织人事部负责人员的绩效管理，项目管理办公室或专项工作领导小组负责项目或专项工作的绩效管理。

财务管理是企业管理的中心环节，财务部门拥有企业的大数据，相对全面而精准，应该利用数据为绩效管理提供有效支撑，否则，不仅会造成数据资源浪费，而且会影响绩效管理的效果。

财务部门可利用大数据做好考核的过程管控，细化核算单元，将每个责任中心皆视为利润中心进行考核，并加大考核频次。阿米巴经营理念恰好与这些管理需求相契合。因此，在企业绩效管理中，财务部门做好过程管控，其他绩效管理部门做好结果应用，过程为结果提供保障，过程管控和结果应用相辅相成，将有效提高管理效能。

一、理论基础和相关分析

（一）阿米巴经营

阿米巴经营是日本稻盛和夫创造的企业经营方法。划分阿米巴应遵循三个原则：

一是独立核算；企业划分成一个个生态化管理的组织单元——阿米巴；二是可以独立完成业务；三是能够落实企业的战略目标。

阿米巴经营的三个前提：一是互信、协作，拥有共同价值观和经营理念；二是领导者应有优秀品格，应是公正的裁判。如果管理不到位，员工不自律，会导致缺乏公平裁决机制、内部交易规则和价格调节机制，管理费用和经营成本就会上升；三是阿米巴应有风清气正的企业文化。

阿米巴经营的三个特点：一是建立与市场挂钩的核算制度。以各级阿米巴的领导为核心，独立运营，与市场直接联系，自行制定计划。二是培养具有经营者理念的人才。提高员工积极性，培养与企业家理念一致的经营人才。运用制度规范，对主要负责人严格筛选，对员工加强道德教育。三是实现全员参与经营。各阿米巴自负盈亏，以实现销售最大化、费用最小化、提升企业价值为目标。

（二）战略绩效管理

战略绩效管理是指以战略为导向，将企业战略分解、转化为公司、部门、员工的绩效指标，依据制度流程监督、管控、评估绩效过程，考核评价绩效结果，包括企业战略规划、经营绩效与人员绩效考评、战略绩效管理运作体系等内容。主要包括两个方面：一是以战略为中心，用规范的绩效管理体系，牵引企业的经营管理活动；二是根据战略绩效管理的制度流程，对每个绩效管理循环周期进行复盘，对管理团队或责任人进行考评和价值分配。

（三）阿米巴经营和战略绩效管理

阿米巴经营是对下授权，将权力逐级下放。前提是彼此承诺，签协议，形成一种承包制。阿米巴是以承包形式下放权力。战略绩效管理，被考核者要签署承诺书，履行承诺，完成战略目标。考核管理部门根据绩效完成情况，对被考核对象进行激励或约束，重点强调的是责任。权利和责任是对等的，承担责任才有资格享受权利，因此，阿米巴经营与绩效考核相辅相成，密不可分。

作为企业经营管理的一种模式，阿米巴经营是以利益为核心，合理分配至关重要，分权实质是分“利”，阿米巴经营过程中不可量化的问题，可通过战略绩效管理合理评价来解决。

战略绩效管理逐步完善的标志是运用正态分布规律，在该规律框架下，持续优化KPI指标，使其像变形虫一样，無孔不入，无处不在，触及企业管理和经营活动的各个角落，保持旺盛的生命力，企业管理水平就可能持续提升。

阿米巴经营的压力源于各阿米巴之间通过相互挤压、摧毁，以实现生存和发展。阿米巴经营化解压力的方式是将压力自上而下地传导。阿米巴经营与战略绩效管理相结合，将压力分解，并转化为自身内在的动力。

因此，阿米巴经营和战略绩效管理互为作用、相辅相成。二者高度协同、深度融合，将有力地促进企业战略落地。

二、A企业的解决方案

A企业财务部门运用阿米巴经营理念，实施战略绩效管理，提升管理效能。其实施过程分为五个阶段：

（一）第一阶段：顶层设计，财务指标融入企业绩效考评指标

A企业财务部经过模型分析，得出结论：企业价值管理的核心三要素是增长、回报、风险，三者平衡，企业才能价值最大化。结合企业的实际情况，A企业财务部设定五类指标。增长、回报、风险相对应的指标是三类指标：发展状况指标、盈利状况指标、风险状况指标，其他与A企业价值最大化相关的指标设定为两类指标：资产状况指标、价值创造状况指标。

1.组织考评。A企业在组织考评中设定五类指标的权重占70%，其他30%权重的指标包括安全运营类、创新发展类、社会责任类等指标；

2.人员考评。A企业在人员考评中设定五类指标的权重占80%，其他20%权重的指标包括工作业绩、能力意愿、廉洁自律、高效协同、一岗双责、团队建设等指标；

3.项目或专项工作考评。A企业在项目或专项工作考评中设定五类指标的权重占90%，其他10%权重的指标包括项目质量、安全运营、项目成本、项目进度、用户满意度等指标。

（二）第二阶段：实施阿米巴经营，管理再提升

A企业财务部运用阿米巴经营理念，实施战略绩效管理，推进业财融合，人人都是经营者，细化考核单元，成本中心转为利润中心，建立与市场挂钩的内部交易机制，促进二元制人力资源结构，实现管理提升。

1.全员参与经营。阿米巴经营的最终目标是构建幸福型企业。通过授权，不断激发全员的工作热情、创新思维和内在活力。人人有指标，人人会算成本账、人人能算效益账，全员参与、全员控制，体现每个人在组织当中的作用和存在感，让员工融入部门经营活动中去。通过建立长效机制，让全员洞察并积极应对市场变化，在物质和精神两方面都获得幸福感，使企业保持核心竞争力。

2.细化核算单元。独立核算的阿米巴是A企业的基本经营单位。一是财务部通过系统地洞察企业的经营现状，划小、划细核算单元，明确权责，层层分解并控制成本费用。运用预算管控、考核评价，倒逼各阿米巴落实战略、完成经营目标，自觉降低成本消耗，通过核算各级阿米巴在单位时间内的增值率，争取销售额最大化和费用最小化。二是财务部通过细化核算单元，促进管理精细化。将成本、费用等指标分解至各部门、车间，统计、分析、反馈，确保指标始终保持在预算范围内。三是各阿米巴实现日核算、日业绩结算，实行经营日报制。针对生产过程中的投入产出情况，建立量化指标考核，使各阿米巴投入产出比达到最大化。

3.开展内部交易。建立与市场挂钩的内部交易机制，建立企业“内部市场经济”，改变只有销售部门面对外部市场的局面，从采购到销售各岗位都是独立经营与核算的单元，各阿米巴之间交易，通过市场价格倒推的方式进行定价、定费，各部门工序之间是交易关系，共同应对外部市场的各种变化，定价是经营之本，重点考虑市场需求和生产成本两个因素，让企业快速在市场经济中站稳脚。

阿米巴内部交易，建立内部市场化核算机制，实行利润链式核算与成本链式控制。把“复杂管理问题”转化为“内部经营问题”，以内部竞争来适应外部竞争。

4.皆為利润中心。坚持利润最大化导向。建设利润中心，有利于在资源配置权和使用权上实行分离与对接，优化资源配置；基于利润，量化分权，把权、责下放，抓成本控制和产品销售。将利润中心放到主体地位，各阿米巴协同关注价值指标，共同承担市场风险。对内分级管理有一定优势，可在现有条件下，最大限度发挥各阿米巴的效能。

5.把握管理平衡。在赛马平台和阿米巴运作体系的基础上运行，强调“理念与效益”“能力与绩效”“过程与结果”“财务与业务”“内部与外部”“长期发展与短期激励”等兼顾的二元关系。

6.加大考核频次。目前，A企业对组织、人员、项目或专项工作的考核实行半年考核、年度考核。财务部在此基础上，充分利用拥有企业大数据的优势，进行季度、月度考核，收到了良好成效。在后疫情时代，进一步推行双周考核，定期晒一晒业绩单，让业绩完成不理想的被考核对象红红脸、出出汗，倒逼他们迅速改变，迎头赶上，确保经营目标全面实现。

（三）第三阶段：阿米巴平台，由管理转变为平台化经营

阿米巴经营将企业转型为“平台运营商”，实现“小职能，大市场”。

各级阿米巴都是平台上的自主经营体。基于内部市场化的运作机制，开展经营体间的协作和内部交易，在独立核算基础上，建立企业内部价值链管理体系，通过动态化的经营会计核算平台实现对整个价值链的业绩报告。

各级阿米巴基于利益链条，建立产业链协同、一体化运营的合作关系。传统的行政管控运行体系，优化升级为内部价值链。变行政组织为经营组织、利润中心组织，组织之间的关系是合作共赢的生态链关系、内部价值链关系。

三、实施成效

（一）推进阿米巴经营模式，降本增效显著

A企业以调动全体员工创造价值为目标，引入了阿米巴经营模式，通过划小核算单元，赋予了一线员工更多自主权，点燃了全员参与价值创造的激情，有效促进了公司经营绩效的提升。A集团积极探索推行精益阿米巴新思想、新方法，以“层层责任传递、人人面向市场、效益最大化”为核心，聚焦经营拉动、生产拉动，以阿米巴推进、OEE提升为抓手，试点先行、逐步推广。2018年以来，激活全员经营意识，人人争当经营者，开展精益管理攻关课题36项，完成快速改善项目59项，产线效率实现突破性提升。2020年，实现降本增效6980万元，经营效果显著。2021年1～8月，开展精益管理攻关课题41项、快速改善项目177项，实现降本增效5710万元。

（二）建立基于管理会计大数据的经营绩效分析体系

A企业财务部从财务会计，到财务会计管理会计和业财融合，再结合阿米巴经营，回归战略绩效管理的真正意义——培养实用型人才，实现企业管理持续提升。

阿米巴经营与战略绩效管理相结合，让各级阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，切实提高经营业绩。

A企业划分阿米巴组织，推行绩效考评，构建了科学的战略绩效评价体系，阿米巴的一切经营行为，都围绕组织整体绩效的改善而开展。企业整体绩效评价与阿米巴、个人绩效考评相结合。A企业首先基于战略定位，确定企业整体绩效目标，再制定年度、月度经营计划，明确各阿米巴的经营目标，以此为基础，构建基于整体绩效的员工个人绩效考核方案。

阿米巴领导人、员工的个人收益与企业的整体利益挂钩，A企业上下形成目标共同体、利益共同体，激活员工的经营意识和主动性，打造富有凝聚力和战斗力的团队，依靠集体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的快速发展。

阿米巴绩效管理的制度、工具、方法，围绕企业战略目标和高效激励来设计。定期公布各阿米巴的绩效，横向对比，激发各阿米巴的竞争意识，催促阿米巴组织主动改善经营绩效，提升阿米巴的竞争力。各级阿米巴面对绩效考核的压力，只有奋勇争先，形成阿米巴间千帆竞发的良性局面，才能实现企业整体经营目标。

四、启示

A企业财务部利用企业大数据，运用阿米巴理念，通过全员参与经营、细化核算单元，加大考核频次等方式，对组织、人员、项目或专项工作实施过程绩效管控，实现战略落地。A企业实施经验总结分析，可得到以下启示：

（一）财务部门运用阿米巴理念，实施绩效过程管控，是企业绩效管理体系不可或缺的环节，是其他绩效管理部门对绩效结果应用的有效补充。阿米巴经营和战略绩效管理互为体用、相辅相成。

（二）阿米巴经营模式的基础在于以人为本，对员工的信任，目标是“公司做小，业务做大”“做好人，做好企业”。阿米巴经营是业绩改善的工具，是发现人才的方法。把经营建立在互信基础上，让全员参与经营，最终实现“人人都是经营者”的目标。在阿米巴模式中，推崇“激情”“尊重、放权、独立思考”。引导员工将推进企业发展当作自己的事业，全身心投入，奋力去实现自己的梦想。

（三）阿米巴经营是既能将顶层大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法，有效地建立了顶层与基层沟通交流的平台，实现“上情下达”和“下情上达”的融合统一，顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落，底层可以清楚地看到企业的经营状况。经营过程可视化、透明化，可针对市场变化做出快速反应。

（四）阿米巴考核体系不断完善修订，细化考核对象，划小核算单元。通过准确的获利分析、收入成本的精细核算，为企业内部的组织绩效考核提供及时准确的依据。阿米巴领导人是成本费用管理的助推器，让降本增效理念渗透到每个员工的意识和行为中。

（五）阿米巴经营模式核心是引导企业修炼内功，向内找盈利增长点，促进企业价值提升，这一点在经济下行期和疫情常态化下，尤为重要。

（六）阿米巴经营的本质是量化赋权的管理模式，充分挖掘每位员工的潜能，“以客户为中心，以目标为导向，以奋斗为本”。借鉴阿米巴经营模式，因地制宜，通过组织变革、文化建设、人才培养等方面的持续优化，可促使企业在市场竞争中保持领先优势。

主要参考文献：

[1]吕定娟.阿米巴经营在中小企业管理中的应用[J].中外企业家，2019（24）：139.

[2]张春燕.大数据时代企业管理会计面临的挑战与解决对策[J].财会学习，2019（24）：110--112.

[3]魏翠阳.企业管理中精细化管理理念的应用探讨[J].现代经济信息，2019（14）：115.

[4]王嘉琦.基于阿米巴经营模式的创新型企业员工激励机制优化研究[J].国际商务财会，2018（12）：75-83.

[5]刘湘丽.日本京瓷公司阿米巴管理的案例研究[J].经济管理，2014.

[6]陈志鹏，吴涛，刘宁.基于阿米巴模式的管理会计新理念[J].商业会计，2016.