国有企业业财融合中存在的问题及应对举措

戴晓培

摘要：随着经济转型速度的加快，企业财务管理转型的重要性愈加凸显，国有企业作为国民经济的重要支柱，也在积极加快财务管理的转型升级。业财融合是推动财务会计由核算型向管理型转变的重要手段，能为管理层提供更精准、更全面的数据和信息支持，从而更好地发挥财务管理的作用。目前，已有很多国有企业意识到业财融合的重要性，并在企业内部进行探索和实践，但由于一些国有企业管理者的传统思维尚未完全转变，在探索和实践过程中仍然存在较多的问题。本文对业财融合进行阐述，继而探讨国有企业业财融合过程中存在的问题，并在此基础上提出相应的建议，以期为国有企业更好地进行业财融合提供参考与借鉴。

关键词：业财融合;国有企业;对策建议

一、国有企业业财融合概述

（一）业财融合的基本概念

业财融合，是指企业的業务部门和财务部门相互协作、相互支持，促进企业的协同发展。业财融合在国有企业的日常经营和管理中，包含两方面内容，一方面，业务部门需要了解企业的财务制度和方法，与财务部门一同参与企业管理;另一方面，财务部门需要回归现场、了解业务，从财务角度为业务部门提供指导和服务，发挥协同效应。

（二）业财融合的意义和作用

1.增加国有企业的经济效益

深化国有企业改革，实现国有资产的保值增值是国有企业的重要目标。业财融合能够使财务部门深入了解业务部门的工作情况，分析企业各项成本费用发生的原因和类别，联合业务部门提出切实可行的降本增效措施，减少从采购环节到销售环节发生的非必要费用，增加国有企业的收益。财务部门的财务预算、会计核算、资金计划、税务筹划等工作，贯穿国有企业运行的各个方面，需要在充分了解业务的前提下，才能更好地发挥财务管理的职能，增加国有企业的经济效益。

2.提升国有企业的风险管控能力

业财融合能够促进财务部门和业务部门之间的沟通，转变财务部门重点在事后反映的工作模式，让财务部门更多地参与企业运营管理，加强财务在事前预测和事中监督的功能，及时辨别风险隐患，降低企业风险。财务部门更要有通过财务指标分析发现问题的能力，而对业务的深入了解，能够更准确地查找异常原因，更好地发挥财务的风险监督职能。

3.提高国有企业管理层决策的科学性

业财融合能够推动国有企业精细化管理的进程，促进企业的科学化管理。传统财务的封闭性和单一性，在真实反映企业运营状况时存在一定的局限性，业财融合的实施，使财务部门结合具体业务情况，向管理层提供更及时、更准确的财务数据和信息;业务部门在开展工作时，也会考虑到财务方面，业财融合有利于国有企业管理层更好地把握企业的经营管理状况，做出更科学的决策。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）业财融合理念的重视程度不足

目前，国有企业存在一些管理层，对业财融合观念的认可度和实施程度不高的现象，当在公司经营过程中出现棘手的问题时，财务部门和业务部门经常以各种理由进行推脱，相互配合的观念不强，最终只得由公司管理层为解决问题做出具体的指派。业财融合的认识不足还表现为某些基层业务管理者的站位不高，不能全面认识业财融合的优势，过度重视业务的增长，认为财务管理在一定程度上束缚了业务的开展，导致财务部门参与管理该业务的积极性不高。重业务、轻财务的思想也导致财务管理职能落后，国有企业的管理人员比较稳定，原来的基础性财务岗位设置过多，想改变这一现状需要较长一段时间，并不能一蹴而就。另外，国有企业的业务部门和财务部门的职责划分比较明确，管理者对自身的分管领域具有一定的局限性，部门员工多数也不会站在企业整体的战略目标上看待自身的职责，仅认为将自己分管的领域做好就完成了工作，企业多数员工没有对业财融合进行深入了解和实施，使业财融合的难度增加。

（二）业务与财务部门的考核重点存在差异

目前，国有企业实行KPI考核制度，对业务部门的考核指标主要与销售业绩和两金占用有关，财务部门的考核指标主要与财务制度、税收和财务费用等控制有关。各部门受目标绩效的影响，往往从自身利益出发，造成业务部门和财务部门的矛盾。例如：业务部门为完成组织绩效指标，往往愿意冒更大的风险拓展业务，有时也会以财务太专业为借口，或者假借上层领导指示，绕过或无视财务管理的规定;财务部门对制度的执行和费用的控制过于执着，往往没有介入业务实质就进行相关决策，有时对制度的执行流于形式，无法发挥业务咨询建议服务的功能，增加业务部门工作量的同时也束缚了业务的开展。双方目标的不同，也使业财融合的难度加大。

（三）业务与财务部门的有效沟通不足

业务与财务部门的有效性沟通是实施业财融合的关键。国有企业内部各部门的独立性比较强，各自为政的现象比较普遍，沟通在很大程度上是临时性的个人行为，所获取的信息也并不全面。目前，财务和业务部门的沟通多发生在国有企业的各种会议上，虽然使双方增加了沟通的机会，但这并不能满足在日常生产经营过程中，出现各种繁杂问题的交流需求。由于国有企业的分离管理，使各部门发现问题也往往首先向部门的分管领导进行汇报，再通过分管领导之间沟通，多层级迂回沟通降低了信息传递的效率。财务与业务还存在“语言不通”的问题，双方在沟通过程中存在专业知识上的屏障，信息的沟通浮于表面，未进行更深入的探讨，部门之间沟通的有效性不足，直接导致业财融合的实施受阻。

（四）缺乏业财融合相关的复合型人才

业财融合需要既懂业务又懂财务的复合型人才，需要员工具备扎实的财务功底，又要深入业务前端。国有企业内部组织结构设置比较复杂，岗位分工细，受国有企业员工晋升机制和考核机制的影响，员工多专注于自己的业务领域和知识框架，复合型人才数量占比较小。如财务人员更多注重专业知识的积累，以及职称的提升，缺乏对业务的了解，也很少关注企业自身业务在市场上的优势、劣势，以及行业的竞争态势，难以更精准地进行风险管理和财务分析;业务人员更多注重业务的开展，欠缺财务风险意识，可能一味追求业务量的增加，忽视由此带来的风险。业财融合的实施，需要相关人员付出大量精力进行探索和学习，复合型人才的短缺也给业财融合的实施带来较大的困难。

（五）信息系统建设较为滞后

随着信息技术的发展，企业已经普遍使用计算机技术开展工作，虽然大部分国有企业在工作中运用ERP系统，但实际使用的模块数量和融合程度并不理想，繁琐的数据统计和信息的传递工作仍然以员工的电子文档和电子表格为主，文件的频繁导入和导出，增加了出错的概率，也影响了管理的效率和效果。另外，财务部门的会计核算系统、报表系统，人力资源部的人力资源管理系统，各业务部门的相关业务系统等软件的专用性比较强，信息孤岛现象比较严重，各类软件的来源和资料编码也不尽相同，大量独立软件之间的相互融合也存在一定困难。例如：国有企业目前的财务系统更主要的应用在会计核算、存货、固定资产等模块，各业务板块也有一套自己的系统进行物料收发存的登记，两者的物料编码和物料明细程度有时并不相同。财务系统也没有更好地与企业OA办公系统、合同管理系统和人力资源管理系统等进行有效整合，这些都会影响信息获取的准确性和及时性，不同系统之间的数据关联性不高，也会导致信息的失真，这也是业财融合所面临的问题。

此外，国有企业使用的很多软件和系统，是通过外部购买取得的，企业内部缺乏对软件进行设计和维护的高技术型人才，系统的整合还需要大量的人力，对各个系统的数据进行处理和使用，技术人员在后期随业务的变动对系统的更新维护也并不理想，系统之间的整合也随时存在滞后的可能。

三、加强国有企业业财融合的对策建议

（一）提高全员对业财融合的重视程度

国有企业高层管理者的价值观会影响企业文化，其行为往往被公司其他人员所采纳和效仿，因此高层管理者对业财融合的态度，在企业中起到重要作用。首先，高管要树立正确的业财融合理念，明确业财融合的重要性，随着高管对业财融合重视程度的增加，业务和财务部门也会更加重视业财融合的相关工作;其次，高管应将前期的管理从以业务为中心，转变成业务和财务并举的模式，并在思想上积极引导，在行为上坚决落实。业财融合还需要企业加强内部文化关于业财融合观念的宣传，提高其他各级管理层的站位，明确部门的最终目标是提升企业价值，各部门领导要有大局意识，从企业发展战略出发，认可业财融合的价值，加强业务和财务的沟通理解，明确双方的工作方向，主动推进业财融合的发展。

要想更好地实施业财融合，企业还需要根据自身的业务开展情况和经营管理状况，确立相应的业财融合制度，并确保制度的有效落实，相关部门应该按照制度要求积极开展业财融合活动，营造有利于业财融合的內部环境。业财融合需要一个漫长的周期，整个过程也会产生各种各样的问题，但是企业应该将业财融合作为一个常态化的工作去完成，这样才能保证业财融合的不断完善和进步。

（二）完善绩效考核机制

业财融合牵扯到企业的各个层级、各个方面，因此在国有企业实施业财融合时，应全面考虑考核指标的下达，调整财务与业务部门的目标绩效范围和分值占比，使各部门的目标有一定的融合性，并与业财融合的推进相结合。首先，考核指标根据各部门的职责，划分财务指标和非财务指标时，将某些项目业务部门和财务部门的参与度纳入考核指标中;其次，根据部门岗位特点，鼓励员工主动学习业务和财务的相关知识和技能，将人员的学习和成长纳入部门指标;最后，将各项指标落实到专人负责，发挥指标考核的监督作用，根据指标完成度进行分析并发现问题，据此提出相应的解决办法，促进业财融合的实现。

（三）促进业财部门之间的交流与合作

国有企业应鼓励业务与财务部门进行积极沟通，认同和支持财务部门的工作;财务部门也应该用更开阔的思维了解业务，明确财务部门不仅是监督部门，也是服务部门。为让业务部门认同和接受财务，财务部门在与业务部门沟通时应换位思考，为业务活动的顺利开展提供财务方面的帮助和建议，适当避免使用专业性术语，提升沟通效率。为加强双方的有效沟通，财务部门可以通过培训等方式向业务人员普及财务基础知识，促使业务人员在一定程度上了解财务思维，财务与业务部门也可以不定期安排部分人员进行短期轮岗，加深部门之间的相互交流与理解。另外，业务和财务部门在沟通时，要明确沟通的目的，预期的反馈内容，从而形成双方的有效沟通，加速推进业财融合的进程。

（四）培养复合型人才，打造专业化团队

为实现业财融合，国有企业需要建立一个专业的业财融合团队，并建立人员流动机制。可以由财务人员带头，与相关成员共同学习比较成功的企业业财融合案例，分析了解自身企业的经营管理情况，建立适合企业发展的业财融合框架，根据框架进行人才选择和培养。加强团队中业务人员的财务知识培训，将业务数据融入财务体系，成为业财融合中的桥梁。业财融合的推进中，需要对团队人员的职责进行划分，确保在各个环节和流程中都有相应的人员负责，团队中可以由财务人员起到引领作用，在系统掌握财务专业技能，提高财务管理能力并深入业务前端的情况下，通过有效沟通，实现团队管理。业财融合是一项长期坚持的工作，要求团队人员及时有效地进行资源共享，全面了解企业的经营管理，不断扩展知识边界，勤于思考、自主学习，善于发现和解决业财融合中存在的问题。

（五）加强国有企业信息系统的建设

国有企业比较重视信息化技术的使用及创新，业财融合的实施，也需要现代化技术的支持。针对国有企业的ERP系统，应根据业财融合和经营管理的需求，设计和使用ERP系统的相关模块，提取和分析企业经营情况，将业务信息和财务信息融合在一个系统。另外，企业应该鼓励技术型人才，参加有关业财融合技能的学习，调动技术型人才的积极性，将其他系统进行融合，统一业务和财务系统的编码，建立相关系统的接口，使财务部门能通过业务系统调取数据进行分析;业务部门也能得到相关财务数据，改变业务系统和财务系统的独立性。在缺乏技术型人才的情况下，也可以通过外包的方式进行系统的融合，并进行长期合作和交流，在业务发生变更时，及时与外包方进行讨论更新。企业的信息系统需要定期更新和完善，需要技术人员提供后续的维护和技术支持，也应该积极探索大数据分析、人工智能和云计算等适合企业自身的信息工具，提升信息采集和加工的效率和质量，挖掘更深层次的信息，为企业的决策提供更有力的支撑。国有企业信息化的建设，也可以让员工将更多的精力放在企业其他的增值活动上，降低了人为的失误，但在企业信息化建设的过程中，也要注意成本效益的原则。

四、结束语

国有企业的管理层应认可业财融合所带来的价值，为业财融合的实施提供良好的文化氛围，培养和引进复合型人才，设立一个专业的业财融合团队，同时融合业务和财务的信息系统。国有企业在实施业财融合时也要关注风险和成本效益原则，才能更好地发挥业务和财务的协同效应，有效助力国有企业的发展。

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