面向战略决策制定的情报流程

李 品，杨建林

（1. 扬州大学社会发展学院，扬州 225009；2. 南京大学信息管理学院，南京 210023）

1 引 言

情报学与情报工作一直强调支持决策，我国科技情报事业建立之初，就将支持国家和各级各类社会组织的战略规划制定作为核心内容。时至今日，很多科技情报（信息） 研究所将情报研究部门重组为 “战略研究中心”，主要任务是满足国家战略需求，为国家战略决策制定提供支持[1]。近年来，随着国际发展环境变得日益复杂，国家安全与发展前所未有的被放在一起，以总体国家安全观为代表的国家安全与发展战略获得重视，支持复杂环境下的战略决策成为情报的重要任务。为了支持决策，情报应该关注怎么做出判断从而得出结论，而不仅仅是判断本身[2]。即情报支持决策功能的实现方式与情报功能本身同等重要。为了有效支持决策，情报工作要求具备一种固定的程序来描述情报活动的各个阶段以及它们之间的关系。因此，情报流程在情报支持决策的功能实现中显得十分重要，并且 “情报流程” 概念的使用强化了情报管理实践和情报产品的体系属性。

虽然目前的绝大部分情报流程均是应满足决策需求而建立的，但忽略了多类型决策制定中对情报需求特征的差异性，专门针对战略决策支持的情报流程尚未引起学者们的重视。情报活动是战略决策制定的重要组成部分，战略决策制定所面对的问题是非结构化的，其过程更多的是非程序化的，而且战略决策制定还受到决策主体的有限理性、直觉、政治化倾向等主观因素的影响，这需要情报流程具备较强的灵活性、广泛的开放性、高效的共享性和充分的迭代性。鉴于此，本文提出了面向战略决策制定的情报流程模型，这一模型各环节充分体现了战略情报的特征，其结构也与战略决策制定的特定过程相匹配。此外，作为一种网络化的情报流程，该模型更具灵活性和开放性，强调了共享思想和迭代思想，将决策者参与作为情报流程运转的重要内容，强调了情报与决策之间的强连接。从而试图以此来克服传统情报流程的缺陷、解决情报流程在战略决策支持中针对性弱和应用有效性低等问题。

2 研究现状

2.1 周期性的情报流程研究

20 世纪20 年代，美国军事情报官员以作战情报的四个不同职能的形式，基本确定了情报周期的基本要素。情报周期的理念出现于1940 年美国陆军的《军事情报基础野战手册》 中，它不仅规定了情报活动的过程，还强调了情报活动的反复性；1948年，在《情报是指挥官》 一书中，Robert Glass 和Philip Davidson 首次使用了 “情报周期” 一词，并提出了情报周期的四个阶段[3]；但是，直到20 世纪70 年代后，标准的情报周期才得以流行[4]。随后学界开始热衷于情报周期的探索，1981 年，美国学者Amos Jordan 和William Taylor 认为，情报周期包括“公开或秘密地搜集信息，处理信息以澄清技术细节，分析各种来源的信息以评估其对政策问题的重要性和相关性，向负责决策的官员分发成品” 等活动[5]。 1987 年，Loch Johnson 将情报周 期划分为“规划与指导、搜集、处理、分析与生产、分发”五个阶段[6]。Berkowitz 等[7]、Wirtz[8]、Hulnick[9]等许多美国学者均对 “情报周期” 做出过相近或类似的论述。为了突出情报分析在情报生产者和情报用户之间的衔接作用，John Gentry 将情报周期的环形结构修改为 “8” 字形，使得情报分析部门与确定情报搜集需求过程不会分离[10]。美国军方在上述学者研究的基础之上，分别于1995 年、1996 年、1998年和2000 年在其颁布的联合出版物JP2-0 （《作战情报支援联合条令》）、JP2-01 （《军事行动联合情报支援》）、JP2-02 （《联合作战国家情报支援》）以及JP2-0 的修订版中，逐步丰富了情报周期的各阶段活动内容，延展了情报工作涉及的范围，并形成了比较稳定的关于情报周期及其阶段划分、工作内容的官方界定，即情报周期是将信息转化为情报并提供给用户的过程[11]。

在情报工作实践中，情报周期逐渐暴露出了缺陷，以至于美国情报界一致认为，传统 “情报周期” 存在的缺陷在一定程度上催化了 “9·11” 事件和对伊拉克大规模武器的情报失察、 失误的产生[12]。多年来，批评人士指出，情报周期过于简单化了情报界内部及其与用户的互动，情报周期不应被视为一个简单的流程图[13-14]。关于情报周期的争论主要发生在 “概念主义者” 和 “程序主义者” 之间，前者将情报周期简单地看作是情报功能的框架，后者则寻求情报如何实际执行的模型[15]。特别是，情报周期对描述情报是如何实际产生的未能给出准确描述[16]，在一个周期性的过程中，情报活动的各个步骤按照规定的顺序依次围绕一个闭环运行，最后为完善情报产品而形成一个反馈回路[17]。批评者认为，作为一种情报活动的模式，周期性的过程限制甚至可能使对不符合主流理论的观察和数据的想象性分析变得不可能[18]。美国中央情报局的Hulnick[19]指出，在情报生产者和消费者之间有很多互动反馈，在现有的情报周期中，情报搜集和分析并行运行的程度有限。此外，技术的发展也降低了在循环中严格按顺序执行步骤的需要程度，特别是现代通信允许快速交互。例如，数字通信可以实现情报的电子传播，改变了情报分析员与用户之间的关系。

2.2 网络化的情报流程研究

2001—2005 年发生的两起情报失误事件（“9·11” 与伊拉克战争） 暴露出传统情报周期理论在实际应用场景中存在的情报共享不畅、情报反馈不及时等问题，使美国情报界对于情报支持路径的研究开始反思，致力于探索更具灵活性、开放性和共享性的网络化情报流程。其中，最具代表性的是美国资深情报分析专家Clark[20]提出的以 “目标” 为中心的情报流程，其核心思想是将用户纳入情报流程中，使用户和情报人员能够共享同一个 “目标”，所有参与者都可以从中提取他们工作所需的元素，并且所有人都可以以他们的资源或知识为目标作出贡献，从而创建最精确的目标图景。这里的 “目标” 不是单一的实体，而是由具体的情报对象构成的复杂系统，并通过建模来对其加以组织架构，使其便于用户等参与人员的信息共享。Clark[20]书中所提 “目标” 虽然针对的是情报目标，但无论将其理解为决策目标还是其他类型的目标，该模型均具有较好的适用性。

以 “目标” 为中心的情报流程的优势主要表现在：①用户、情报搜集人员和分析人员三者共享目标，将共同专注于情报目标的分析人员、搜集人员和用户视为一个合作的团队。这使得情报流程围绕如何最好地接近目标而展开，从而有助于共享情报分析结果，更及时和有针对性地发现情报分析空白。正是因为能够共享目标，才充分保证了用户与情报工作者之间的互动，而这样的互动在情报流程中是十分必要的。②整个过程是一个增量迭代的过程，有力地推动了用户与情报搜集、分析人员之间交流的不断深入，从而避免问题界定的不清晰和情报任务更新的不及时。迭代的情报分析过程更符合情报工作的实际，情报工作就是一个不断地发现、创造和实现的过程，它需要不断甄别情报的准确性，不断依据需求方变化的需求来修改情报目标。迭代的情报分析过程能使不同职能角色之间的沟通更顺畅，降低情报失察、情报误判的风险，保证最后的情报产品更符合需求方的需求。

2.3 现状研究综析

情报流程伴随着情报环境和决策需求的变化不断发生着变化，从最初的强调各环节按序承接和周期性运转，到各环节的并行运行。目前，以网络结构为代表的情报流程更加强调开放性和决策者的参与性。每一次变化逐渐接近情报工作的实际，通过这样的变化强调情报流程在情报支持决策中发挥更大的实际作用。

据已掌握的资料来看，情报流程（周期） 研究已具有百余年的历史，它在建设情报机构（组织）、开展情报活动以及进行情报学教学等方面发挥了重要作用。随着情报失误的不断出现，对传统情报流程（周期） 的诟病逐渐增多，以美国中央情报局的Hulnick 为代表的一批情报学者，系统地分析了情报流程（周期） 的缺陷。本文认为周期性情报流程的主要缺陷表现在：①情报流程各环节关系被简化为顺序推进甚至被割裂，忽略了情报活动的并行性；②情报任务和目标被默认为是简单的迎合式服务，弱化了决策的科学性要求；③情报流程的架构和运行被局限为推送模式，漠视了用户的反应。传统情报流程（周期） 缺陷产生的本质原因在于不符合情报活动实际，以及不能完全匹配决策需求特征。为了优化情报流程（周期），学界开始探索一种网络化的情报流程，在这个过程中，产生了 “以‘目标’为中心的情报流程”，这一情报流程的主要缺陷表现在：①情报流程被弱化为情报分析流程，淡化了情报产品传递和应用的有效性；②目标共享的愿望过于理想化，忽视了目标的保密性、多变性和对风险的隐藏，进而弱化了情报与决策之间连接的深度和稳定性。

3 战略决策制定的影响因素及情报活动的定位

3.1 战略决策的界定及情报活动的特征

1） 战略决策的界定

决策是组织或个人为了实现既定的目标而对未来活动的选择或调整的过程[21]，将决策视为一个过程研究更符合决策本身的特征，这也是本文的立足点。正是由于决策是一个过程，才能够使情报流程在决策的某些特定过程中发挥作用。诺贝尔经济学奖获得者Simon[22]将决策视为整个管理过程的同义词，认为决策包括发现机会、找到可能的行动方案和选择行动方案三个阶段，并分别称为情报活动、设计活动和抉择活动。通常而言，决策包括战略决策、应急决策、经营决策和战术决策。战略决策是针对战略性问题而不是具体问题所做的决定或判断[23]，是一个非程序化的过程。战略性问题通常具有竞争性、对抗性、前瞻性、稳定性以及非结构化等特征。与非战略决策相比，战略决策强调的是全面、系统和对动态环境的不断适应，更具有价值导向性、概念性和不具体性；而非战略决策十分强调时间和创新的重要性，面向的是具体问题。图1 展示了战略决策与非战略决策的主要差异。

图1 战略决策与其他决策的差异

2） 战略决策制定中情报活动的特征

在非战略决策制定的过程中，决策者一般从环境信息的细节开始，并将这些细节用于进一步的探索，他们使用具体的、详细的和精确的值来处理信息，观察问题的范围更小、更精确。与之不同，在战略决策制定过程中，决策者从问题的范围开始，并在此范围之上处理信息，决策者一般近似地观察信息，需要加入主观的判断和专家支持，他们观察到的问题范围更大，更多地表现为在模糊信息环境中的一种管理判断，战略决策制定中更侧重于对信息的定性分析。Malakooti[24]认为，在决策过程中，对信息的处理存在两种方式：具体和抽象，表1 列出了两者的区别。战略决策的信息处理以抽象化为主要方式。

表1 决策中信息处理的方式

3.2 情报活动对战略决策制定的优化

决策者、决策内容和组织内外部环境构成了战略决策制定过程中三个层面的影响因素，表2 列出了三个层面影响因素的具体内容、影响机制和情报对这些因素优化的途径。

表2 战略决策制定的影响因素及情报优化的途径

在决策者层面，决策者的有限理性、直觉和政治化行为对战略决策的消极影响很难完全消除，但却可优化。例如，决策者的有限理性和直觉可以通过知识管理来进行优化，情报流程要做的是通过知识管理来力图使决策者的直觉建立在丰富而有序的知识基础上。另外，要在情报流程中设置供决策者学习的渠道，通过这一渠道持续深化决策者对决策知识的学习，不断更新决策者对环境的认知，并加深决策者对情报产品的理解。政治化行为是一种十分复杂的影响因素，决策者的政治化倾向为情报服务提供了导向。首先，情报流程要避免决策者政治化倾向源于个人利益，而忽视组织整体利益；其次，避免决策者建立在个人主观认知基础上，忽视客观环境的决定性作用。不可否认的是，在实际决策过程中，很难避免决策者的政治化倾向造成的负面影响。为了试图优化其给战略决策制定带来的消极影响，情报流程除了关注决策管理层外，还要将决策执行者作为情报用户，从而尽可能客观地获取战略决策需求，提供面向 “决策” 而非 “决策者”的情报产品。需要指出的，本文所提出的情报流程对于 “完全” 依靠政治化倾向来进行的战略决策制定作用有限。

在决策内容层面，机会型决策需要搜集某种现象相关的所有情报，即从现象观察入手，根据观察结果来确定情报搜集范围和情报分析的方向，所收集的情报范围要尽可能广，要从战略性层面广纳情报资料。这个过程中所涉及的情报除了客观定量化的情报资料，还特别重视定性情报资料的推演、归纳和判断。此外，由于机会决策是一个长期持续的工作，因此，情报分析报告通常需要提供大量细节、评论、证据，以及情报成果对于决策的意义、使用范围等说明。问题型决策进行情报搜集的主要目的是确定目标和绩效之间的差距，危机型决策情报搜集的主要目的是寻求特定危机的数据证据支撑，虽然情报搜集的目的略有差异，但可以看出，问题决策和危机决策始于问题，并在决策过程中的最开始就是界定和识别问题，这与机会型决策以目标为始存在差异。问题型决策和危机型决策所搜集到的情报定量化水平更高，相对而言，这两种决策搜集的情报范围均比机会型决策情报搜集范围小。此外，在情报报告上，这两种决策的情报报告通常以简报的形式口头传达给管理者，书面报告的使用很少，这是因为该类用户更倾向于即时的、有说服力的建议。机会决策、问题决策和危机决策实际上存在着十分紧密的联系：一个被忽视的机会可能后来会成为一个问题，甚至是一个危机；一个管理者可能会通过寻求一个临时的解决方案将一个危机转化为一个问题，或者可能会利用一个危机或问题情境进行机会创新[34]。因此，在战略决策制定过程中，会产生时间域上前后联系以及问题域上横向联系的多个战术性、操作性的决策。服务于战略决策制定过程的情报流程，要根据这些决策的情报需求特征在情报搜集、分析和知识管理中有所体现。

在决策环境层面，决策环境能够对战略决策制定过程形成影响的前提假设是，决策环境是动态变化的。处于稳定环境中的管理者通常以其经验去理解环境，不再需要或很少需要进行信息收集与分析。但是，如果决策环境具有不确定性和复杂性时，那么管理者就会大量依靠信息的收集与分析。组织内部环境影响的是组织的能力，而组织外部环境影响的是组织对机遇的把握和对威胁的控制。组织外部环境情报分析是一个连续的过程[35]，总体上依次包括扫描、监测、预测和评估，各自具有不同的分析侧重点和分析目的。环境扫描的主要任务是识别潜在变化的早期信号、 探索正在发生的变化[36]，环境监测致力于持续观察环境变化和趋势、探索其中的含义[37]，环境预测侧重于对将来可能发生的事情及其形成的速度等进行可行性推断[38]，环境评估重点在于判断环境变化和趋势对战略管理影响的时间点和显著程度[39]。

4 情报流程的宏观架构

4.1 基于系统论的宏观框架

系统论提供了一种整体性和联系性的思维和方法，基于此理论，一方面，可指导简化的情报流程模型的构建，为情报流程结构提供基本 “骨架”；另一方面，可为考察情报流程在决策科学和情报学中的功能定位提供依据，为情报流程功能提供依据。

系统论揭示了分析问题需要重点围绕六个方面展开：①要素构成。系统论的要义是任何事物都是由多个要素的构成。情报流程亦是由多个具有不同职能的要素构成的，同时，情报流程是情报服务、情报学研究和决策支持等更宏观的系统中的一个组成要素，这就要求在构建情报流程过程中，不仅要全面梳理内在要素，还要对情报流程在更宏观的系统中进行准确定位。②层次结构。系统中包括多个“子系统”，这些子系统本身具有一定的层次结构。情报流程应是由具有递进关系的多个子系统构成的，这些子系统应包括需求管理系统、情报搜集与分析子系统、情报产品生产子系统和情报产品传递子系统，它们是顺序递进的关系，不能出现越级和跳跃。③功能结构。系统具有整体性功能和目标，各子系统的分功能和分目标应服务于整体性的功能和目标。情报流程的核心功能在于提高情报支持决策的有效性，各个子系统均应围绕这一总体功能进行情报活动，实际上，情报流程的各个环节是综合作用的结果而不是孤立的。④开放性。系统内部各要素之间，以及系统与外部环境之间不断地进行着信息流动。情报流程的开放性要求情报流程各环节不断地进行信息流的推进和反馈；同时，情报流程运行中要吸纳相关利益主体的参与，为实现情报流程的总体目标，情报流程中不仅要包括情报研究与工作者，还要吸纳决策者、领域专家等。⑤动态性。正是因为系统具有开放性，持续的信息流动必然导致系统的动态演化。情报流程运行中，决策者认知、决策环境和情报空白点等不断发生着变化，这些变化将会不断更新原有的决策需求，这就要求情报流程要考虑决策需求变化这一环节。⑥整体协同运动。系统的整体性特征反映了系统各要素之间具有很强的协同关系。在情报流程中，情报搜集、处理等各子系统同样具有这样的协同关系，强化这种协同关系需要情报流程各环节进行不断反馈。

在系统论指导下，本文构建了一个简化的情报流程模型框架（图2），这个模型构成了情报流程的宏观指导框架。

图2 系统观视角下简化的情报流程模型

4.2 基于西蒙决策理论的逻辑结构

西蒙的决策者有限理性和决策过程理论将情报活动置于十分重要的地位，并明确了情报活动在决策过程中的定位。一方面，可明确决策活动实际工作的基本机理；另一方面，从功能、要素关系等方面为情报活动融入决策过程中的考察分析提供了依据。由此可为情报流程的逻辑结构提供理论指导。

根据西蒙决策理论，决策活动始于情报活动，即对决策环境的扫描分析、澄清决策环境可以将决策力量更加聚焦。从这个意义上说，决策环境分析应该是情报流程的逻辑起点，而且情报产品也需应用到决策环境中进行评估和检视，因此，决策环境既是情报流程的逻辑起点也是情报流程的中心。决策环境在情报分析的作用下会转变为环境情报，并作为决策者的输入内容，决策者据此完善自身认知并输出情报需求，推进情报活动。因此，从决策活动角度看，决策者实际上成为情报流程逻辑过程中的一个要素。在情报活动的不断推进和深入下，基于决策的情报需求，将会产生决策的备选方案。在此过程中，情报活动的主要任务是备选方案结果的预测和比较分析、备选方案优先顺序分析等，备选方案分析构成了情报流程的逻辑终点。在这一过程中，决策环境会随着时空变化不断拓展，决策的情报需求会不断发生变化，情报空白点也会不断增加，这驱动着情报流程的持续运转。从决策活动角度上看，决策环境、决策者和备选方案在决策过程中具有逻辑推进和迭代升级关系，情报流程需要与决策过程相融合，这就构成了情报流程的逻辑结构（图3）。

图3 基于西蒙决策理论的情报流程逻辑结构

4.3 基于价值链理论的要素布局结构

价值链理论以系统的方法，从价值角度为管理决策活动的分类、价值增值提供分析框架。价值链理论中的基本价值活动、总体价值实现和价值增值过程的基本思路，可以为情报流程的各环节定位和总体布局提供指导。

从本质上说，情报流程就是由事实、数据及信息转化、增值为情报并应用于支持决策的过程，这一过程的各项活动都是价值活动。基于价值链理论，可以将情报流程中的各项活动进行分类，并规定各类活动在价值提升过程中的逻辑次序。情报流程的最终价值可以概括为具有逻辑递进关系的两个方面：

价值一：持续提高环境感知能力和决策理性程度。

价值二：持续提高决策者的决策能力和决策的满意度。

价值一是价值二的基础，价值二为价值一的实现提供了保障。价值一的基本活动包括顺序推进的需求分析、情报感知和情报分析三个逐渐深入的过程；价值二的基本活动包括情报产品生产、情报产品传递和决策行动三个逐渐深入的过程。由于决策环境和决策者认知的不断变化，加之决策活动是不断追求满意解的过程，决策者与情报工作者对决策问题的共同理解会不断地深入和拓展，这样的一系列活动不断进行着迭代升级。各活动的分类及其操作顺序从时空维度上规定了它们在情报流程中的结构与功能定位，从而构成了情报流程的总体布局结构（图4）。

图4 价值链理论视角下情报流程布局结构

4.4 基于信息生命周期理论的信息流循环模式

将生命周期理论的管理维度和价值维度整合，充分彰显了自觉和人工作用双重模式下的信息新陈代谢规律。将其融入情报流程中，可充分展现情报流程运转过程中信息流的迭代循环过程。

实际上，信息生命周期理论揭示了信息运动的一个重要特征：信息一直经历着自觉的和人工干预的新陈代谢。在此过程中，人类的价值创造活动不断提升信息价值，而信息价值的提升是在人的创造性活动参与下的信息流迭代循环的过程中实现的。此外，信息价值的体现还需要完成 “最后一公里”——信息使用价值的实现。从这个意义上看，情报流程实际上是信息生命周期中管理维度和价值维度相整合的一种重要途径。为支持决策，情报流程始于决策环境向情报问题的转化，并由此影响和刺激决策者，在决策者和情报工作者共识的基础上，对情报进行组织、分析和研判，实现信息增值。增值的信息转化为情报产品，而为使情报产品发挥使用价值，则需要将其进行传递，即在决策环境中进行验证和反馈给决策者进行评估。随着对环境认知深度的改变，以及决策者认知与直觉的变化，进行新一轮的 “信息产生信息增值——信息效用价值实现”，这样的信息流迭代循环便构成了情报流程中持续的信息推进与反馈流（图5）。

图5 情报流程中的信息流迭代循环

5 情报流程模型的构建

5.1 模型的提出

服务于战略决策制定的情报流程应当完成三项基本任务：首先，应当便于用户提出问题（开放性）；其次，应当利用现有的信息基础，对用户需求立即做出反应（敏捷性）；最后，应当设法迅速获取新的信息，以回答尚未回答的问题（智慧性）[40]。在相关理论指导下，并基于战略决策制定的影响因素和以往情报流程缺陷的分析，本文提出了一个专门针对战略决策制定的情报流程的宏观模型（图6）。

图6 服务于战略决策制定的情报流程宏观模型

由图6 可知，这个宏观模型以 “情景规划” 为中心，由 “需求管理（系统） ”“情报搜集与分析（系统） ”“情报产品生产（系统） ” 和 “情报产品传递（系统） ” 四个环节组成。为了服务于战略决策，组织需要进行战略形势分析，此时提出情景规划需求（即图6 中的步骤①），并以情景规划作为战略评估的工具，情报流程为情景规划提供情报解决方案。这一方案表现为：首先，情报搜集与分析系统从情景规划中获得情报任务，情报搜集与分析系统围绕这一情报任务进行情报研究活动（即图6中的步骤②）；情报研究的成果提供给情报产品生产系统，经过评估和形式设计等形成情报产品（即图6 中的步骤③），这里需要特别强调构建生产情报产品的情报体系。然后，情报产品用于支持情景规划，并进行绩效评估（即图6 中的步骤④）；经过上面各环节的反复运行后，情报产品达到了情景规划要求，进入情报产品传递系统（即图中的步骤⑤）。最后，在时机和途径的分析下，情报产品传递给决策主体（即图6 中的步骤⑥），并通过对决策主体的接受程度的分析基础上，重新进入下一个情报循环中（即重新运行步骤①～步骤⑥），来改进情报活动及其成果。

在实际运行过程中，各系统内部存在一个微循环，以实现本系统的功能。例如，在需求管理内部，对战略形势的认知和战略评估，以及面向决策制定者和执行者的知识管理等需要，形成战略决策对情报的需求。在情报搜集与分析系统内部，存在情报任务感知、结构化分析、情报累积与评估的循环，通过这一微循环完成情报研判功能。在情报产品生产系统内部，需要进行情报刻画和产品形式设计等微循环环节，以此进行情报产品生产，很多时候情报产品生产中的微循环统一于情报体系建设中。在情报产品传递系统内部，一方面，通过情报产品传递的时机和途径的相互匹配，构建情报产品传递系统，使情报产品传递既能匹配情报产品特征，又能满足决策主体需求；另一方面，鉴于网络环境下决策者的信息获取渠道十分丰富，情报产品必须构建自身的优势，参与到信息市场竞争中来（图7）。

图7 服务于战略决策制定的情报流程模型

这一流程服务于战略决策制定这一特定对象，重点在于帮助组织理解和控制影响未来的各种力量，而不将预测作为重点，也不为组织提供决策方案。该模型以共享来强化情报与决策之间的连接，以 “情景规划” 这个战略管理的重要工具来构筑决策与情报之间连接的通道，构筑的方式就是决策需求及其情报满足。具体而言，组织期望与绩效之间的差距（来自组织内外部环境的评估） 驱动战略决策的需要，战略决策提出的问题映射到情景规划中，成为情景规划的项目主题。在这一项目主题的驱动下，情景规划活动开始启动，情报需求产生于情景规划中的情景构建，同时，情报方法和情报产品生产的一系列过程作用于情景规划过程中，从而形成战略决策的具体情景。

5.2 模型的关键要素及其运行

5.2.1 情景规划

1） 情景规划的界定及情报活动的定位

本质上，情景是指对某一事物或系统各种可能状况的深入探究，而不只是简单的预测[41]。情景规划并不是一种预测方法，而是一种用于加强感知、增进理解的技术。在实际战略决策制定过程中，预测是一件难度和风险较大的事情，而有些事件或目标是不可预测的。如果不能预测未来，那么至少可以构想出一些可能的替代方案。情景规划位于可预测与不可预测之间，为我们提供了未来战略的各种替代方案。

情报流程的核心任务并不是给决策主体提供确定的答案，而是向决策主体解释组织发展过程中可能面临的各种事件及其影响因素，从而实现优化战略决策的目的。为此，情报人员要对可能发生的未来事件具有研判能力，通过情景构建为决策主体提供未来发展可能性的见解，并结合内外部环境分析，为战略决策提供一个早期的预警和评估。在实际决策中，决策主体更关注动态情报，而长远情报虽然可能不会马上成为焦点，但却很重要，并可能成为前沿问题[42]，因此，情报的重要作用还体现在确定目前不是重点但将来可能成为重点的问题。同时，通过情景构建，情报可以为决策主体指明关键情报课题，并向决策主体阐明最需要监控的领域，从而确定战略决策的优先顺序。

2） 情景规划的步骤

情景规划可以概括为五个主要环节：明确项目主题、分析关键影响因素及其驱动力量、形成情景框架、指导战略决策。

（1） 明确项目主题。主要是确定要分析什么问题，例如，对于企业战略决策而言，可能会分析与竞争环境、商业环境和市场环境有关的问题；对于国家层面的战略决策而言，可能会分析与国际政治、经济、地缘等有关的安全与发展问题。与此同时，要根据问题的性质和要求框定好时间窗口，时间窗口的选择主要取决于影响因素的稳定性和可预测性，影响因素的稳定性和可预测性越强，前瞻的周期越长。

（2） 分析关键影响因素及其驱动力量。通常的做法是将影响因素分为内部影响因素和外部影响因素。内部影响因素根据项目特征进行有针对性的分析，外部因素通常包括政治、经济、社会、文化、技术和生态。一般情况下，外部影响因素可分为强势因素和描述因素，前者是指按确定方向发展的趋势，发展路径是固定的；后者可能会有多种发展路径，并且这些因素之间会存在多种不同的相互影响关系。在影响因素分析时的思路通常是：存在哪些影响因素？这些影响因素将会如何发展？有哪些交叉影响？有什么样的因果关系？等等。

（3） 形成情景框架。结合德尔菲法等相关分析方法，对各影响因素按重要性和不确定性进行打分，重要性和不确定性分数均高的影响因素之间的不同组合便构成了情景框架，如果有n个这样的因素的话，那么理论上可以形成2n个情景维度[43]。在实践过程中，这些情景维度并不都是合理的，一般通过简单的对比和论证，便可去除明显不合理的情景。通常情况下，一个项目可以形成3～4 个情景。所形成的情景一般包括趋势情景和极端情景（极好和极坏），在趋势情景分析中，要特别注意研究什么样的事件可以改变这种趋势；在情景构建中，可采用TAIDA （track, analyze, imagine, decision, action，跟踪、分析、想象、决定、行动） 方法：跟踪，即不间断地进行环境扫描和监测，从而发现变化；分析，是对这种变化的理解；想象，是在决策主体价值建构基础上，依靠决策主体的直觉和设想融入发展愿景；决定，是根据上述一系列的定量和定性研究结果确定情景框架；行动，即将情景与组织战略相融合。

（4） 指导战略决策。不同的情景表达了组织发展所面临的不同环境，组织需根据自身的能力和愿景，深入分析自身的优势和威胁，发现未来发展的机遇，控制可能存在的风险，并分别构建相应的预警系统。

3） 情景规划中情报的任务

在情景规划过程中，情报的主要任务是找出围绕核心问题或核心决策的关键要素及其驱动力量，模拟可能情景，并按情景出现的可能性进行高低排序，通过监测主要指标和先兆事件逐步缩小情景范围[44]。概括起来，这一情报任务主要包括两个部分：构建情景和情景评估。构建情景通过情报研究方法（特别是结构化分析方法） 对组织发展的外部环境进行扫描、监测和评估，对组织内部的发展环境和发展能力进行分析，并进行内外部环境的比较分析，从而对组织发展中某一特定项目的影响因素及其之间的因果关系、驱动力量等进行系统分析。情景规划的最终目标是根据关键影响因素，构建这一特定项目发展的各种情景，以此帮助决策主体理解未来、沟通未来。情景评估是对构建的情景进行系统、实时的评估，主要是对情景成立的参考指标进行监测，建立相对应的预警系统，一旦出现可能驱动情景成为事实的指标，便启动预警系统，以此帮助决策主体提前做好应对各种问题的准备。通过情景分析，情报在战略决策中将实现先导性功能。

5.2.2 需求管理

图8 展现了情报运行过程中需求管理的总体结构。

图8 需求管理

1） 决策与情报连接的两个关键需求环节

（1） 战略分析。战略决策是组织与其环境之间相互作用的反应，展示的是高层管理者对组织与环境之间关系的一种主动管理，建立在组织对环境发展的理解和预测基础之上。战略分析揭示了导致环境变化的因素[45]，识别了潜在因素并研究其影响[46]，战略决策根据内部和外部环境的分析结果，来指导组织制定战略，进而推进组织实现战略目标[47]，因此，战略分析在战略决策中发挥着举足轻重的作用。通过战略分析，不仅要寻找未来的具体特征，更重要的是要发现导致环境变化的因素。因此，战略分析的作用主要集中于审查导致环境变化的关键因素及其影响，从而能够预测环境的变化。

对环境的感知是决策者在决策中首先关注的问题。正如商业情报是企业有关竞争对手和竞争环境的情报一样，决策情报是组织关于其他组织、个人和生存发展环境的情报。组织战略决策的第一步是通过信息的掌握和判断来评估战略差距，由此驱动战略决策过程的运转。因此，战略分析对情报的需求主要集中于环境信息上，通过环境扫描、监测、预测和评估，为组织认识、理解和掌控发展环境提供支持。这是组织在进行战略决策中不可逾越的重要过程，情报活动可利用其自身在环境情报分析上的优势与战略决策建立连接。

（2） 知识管理。外部环境在战略决策制定中固然十分重要，但组织内部情境同样在战略决策中发挥着不可替代的作用。组织内部情境，一方面，来自决策主体，如决策者的有限理性、直觉和政治化因素等；另一方面，来自组织管理，如组织结构和组织文化等。情报人员没有办法代替决策者做出决策，甚至有时在干预决策者思想上都显得力不从心（如决策者的政治化倾向、决策者无法避免的有限理性等），但是，为了提高决策的科学性，我们需要着眼于服务 “决策”，而不是服务 “决策者”，以此来尽量降低决策过程中的主观性偏差。此时，需要做的是进行知识管理，通过知识管理来为决策者思想的建构和组织内部的知识共享提供帮助，从而优化战略决策。

此外，战略决策是一项涉及范围广、持续时间长的工作，而组织发展环境却是高度动态变化的。这就意味着一项战略决策付诸行动之前，战略决策制定的条件可能就已经发生改变，或者在战略决策制定的过程中，环境也在实时地发生着变化。从这个意义上来说，组织在制定战略决策过程中，不可能完全按部就班地按照决策过程既定的环节顺序开展。这要求战略决策制定应该采用动态循环的方法，通过知识管理进行不同层级、不同内容的决策之间的统筹、平行和交融。

2） 确定情报需求的层次

为了满足情报需求，情报人员还须紧紧围绕这一核心问题：能为用户提供什么情报（信息）？这涉及的是我们所提供的情报（信息） 是否能够匹配用户的需求以及情报人员的能力问题。实际工作中，即使是战略决策也具有不同层级的情报（信息） 需求，情报人员必须根据不同的决策需求层次提供相对应的情报（信息），在这一过程中，既增加了情报价值，又增加了情报工作对于决策者的影响，从而使决策者更加依赖和信任情报人员（图9）。

图9 决策需求的层次性

在决策与情报的现实关系中，情报人员获得决策者信任是情报能够发挥作用的基础。取得决策者信任并非一朝一夕能够实现的，需要长期的业务交流。因此，情报人员要多关注组织多样化、多层次的情报（信息） 需求，在满足这样的需求中与决策者建立信任甚至依赖关系。图9 展示了决策需求的层次以及相对应的情报任务。其中，处于最底层的需求是一种信息需求，这种信息需求具有临时性和碎片化特征，通常存在于组织的日常运作中，是在战略决策制定还没有进入到决策流程前的一种零散性的信息需求，如一些统计数据、环境动态、竞争者个人资料等。情报工作提供信息的方式包括反应式的和主动式的，前者是情报人员被动地接受决策者突然提出的信息需求，而后者是情报人员主动将有价值的信息提供给决策者。第二层的需求仍然是一种信息需求，但更加系统化，它是组织为了完成某一特定项目而需要的信息。这一层次的信息重点在于提供系统化的环境扫描与监测，为组织针对这一项目的发展提供环境信息支持。第三层的需求上升到了知识维度，此时需要情报工作能够提供针对某一特定项目发展的系统化知识，特别是通过可以自助式服务的知识库建设，为组织学习提供平台。最高层的需求进入到了价值最顶端，即战略性的情报需求，主要应用于战略性的决策需求，这也是情报人员需要付出大部分时间的领域。通过前面的多层次、长期性的与组织沟通交流，决策者与情报人员已建立了一定的友好关系，情报人员被信任的水平也得到了提升，这个时候情报人员就可以与决策者共同就组织未来的战略发展进行情景规划，从而为组织模拟战略决策，并达到优化战略决策的目的。

3） 确保组织内部情报需求的协调性和一致性

战略决策是组织层面的活动，需要多个部门的通力合作，通常由高层管理者制定，然后向不同部门的中层管理者和执行者传达。战略决策的绩效反馈过程则恰好相反。高层管理者的情报需求更具有宏观性、系统性和前瞻性，中层管理者和执行者的情报需求更为具体和现实，往往针对某一具体问题深入下去。由于组织内部对情报需求的侧重点和需要解决问题的差异性，必须对不同层级和不同部门的情报需求进行统一协调，以保证情报需求在总体上的内部一致性。情报应用有效性反馈是一种自下而上的模式，在决策行动过程中，中层管理者和执行者是情报应用的具体实践者，也是应用有效性最直接的体验者，他们将情报的有效性上传给决策制定的高层管理者。

为了确保组织内部情报需求的协调性和一致性，情报人员在进行情报需求管理（重点是识别和反馈） 时，要将用户范围从高层管理者拓展到中层管理者和执行者，即将决策制定过程中的利益相关者均作为情报用户，并在发现用户之间存在不协调、不一致时，能够找出原因所在，通过不断地与用户沟通交流，直至达成一致性和相互协调的情报需求为止。这一过程可以采用问卷调查和访谈法相结合，以决策目标为指引，以决策问题本质为核心，来统一其思想和认知。

5.2.3 情报搜集与分析

1） 情报任务的感知

通常而言，情报任务来源于决策中的情报需求，情报需求识别从宏观上看无外乎两种方式：直接识别和间接识别。前者主要通过各种与决策者直接沟通的方式来获得情报需求，如直接针对决策者的问卷调查和访谈法等；后者不会直接接触决策者，而是从与决策者密切相关的信息源中获得情报需求，如决策者的人际网络、决策者日常管理活动与演讲报告活动等。不难看出，无论是直接还是间接的情报需求识别，目标均是紧紧围绕着决策者。而无论决策者采用何种方式表达自身的情报需求，包括刻意的直接表述和无意间的行为流露，基本都是建立在决策者自身对决策及其环境的理解。众所周知，决策者在战略决策中具有有限理性、直觉、偏见等很难由自身克服的主观性的认知偏差。不仅如此，决策者在描述自身情报需求的过程中也同样存在着认知不清、描述不明和保持沉默等实际情况。不能客观、全面地识别战略决策制定的情报需求，也就无法明确情报活动的真实任务，从而限制了情报支持决策的效率。

为了能够客观、准确、全面甚至前瞻性地获取战略决策需求，从而更加符合实际地、具有引导性地规划情报任务，需要对情报任务进行感知。为了感知情报任务，一方面，要对现有数据进行推理、归纳，试图发现其中蕴含的更深层次的价值，或以前没有利用到的价值，实现现有数据资源的翻新使用，这个过程可以很好地发挥数据技术和人工智能技术的优势；另一方面，是感知情报源，敏锐地捕捉那些与决策需求密切相关的情报线索和素材，甚至是微弱信号，来见微知著地判断情报源更深层次的价值。例如，一片小小的芯片就可能代表着这个国家的整个工业技术体系水准。

情报任务感知包括三级别： 理解、 洞悉、 预判。第一个级别是理解，这与以往情报周期（流程） 的情报任务规划环节并无太大差异，就是被动地接受决策过程中传递过来的情报任务，这样的情报任务通常是显性的、直接的。情报搜集与分析是对这些任务进行理解和分解处理等活动，按序进行分析即可。第二个级别是洞悉，是更深一层次的理解，蕴含着直觉、判断和预测等活动，其主要是从被动地接受的显性或直接的任务中，通过直觉和判断 “读出” 隐含其中的隐性情报任务，并通过预测来挖掘潜在的情报任务。完成这样的情报感知任务，不仅需要情报人员具有较强的专业功底，还需要其与决策人员进行广泛的沟通，以及对决策人员密切关注的领域和环境等进行深入的分析。第三个级别是预判，这是情报任务感知的最高境界，也是发掘具有引导性情报任务的关键活动。这一级别的情报感知已经不满足于以直接的方式为核心的情报任务获取，情报人员主动进行组织内外部环境的扫描分析，以及竞争对手和组织能力的对比分析等，来前瞻性地预判情报任务应该是什么？情报人员不仅仅关注现实的情报任务，而力求使前瞻性的情报任务实现对组织战略决策的引导。这三个级别的情报任务经由情报流程的情报搜集与分析、情报产品生产和情报产品传递等环节，在情景规划中得到映射，并作用于战略决策中，对战略决策形成绩效影响。情报人员通过对这种影响的评估，动态反馈给新一轮的情报任务，从而不断地更新和完善情报感知任务。

2） 结构化情报分析

情报分析既是一门科学，也是一门艺术。2003年，《纽约时报》 专栏作家兼政策评论员Brooks[48]认为，中情局严谨的社会科学方法论并不是满足决策者信息需求的最有效方法，因为它没有考虑到人类行为的无形方面，这些无形方面的根源不是理性决策，而是文化规范或独特的个性。本文认为，结构化情报分析展现了情报分析作为科学与艺术的统一。结构化的情报分析过程力图将本来隐性的思维过程显性化、具体化，使其他人能够共享和评判这一过程，整个结构化分析过程贯穿着批判性思维，为避免情报失误和失察提供了保障。

从情报分析的角度看，信息具有两大特性：时空性和非独立性。信息的时空性要求，在进行情报分析时要将信息与其环境属性相结合，而不能脱离其所在的环境；信息的非独立性表明，信息需要人的主观诠释和意义建构，具体表现在三个方面：同一用户所面对的同一信息，在不同环境中应具有不同的意义；同一环境中的同一信息，不同用户对其具有不同的理解；信息用户所理解的信息含义，不完全等同于信息提供者生产信息的本意[49]。信息的两大特性要求，在进行情报分析时，对信息进行有效分类，并对分类的信息进行组合，形成一个连贯性和一致性的情节。结构化的情报分析充分认识到了信息的这两大特性，试图利用人的主观能动性来赋能信息，使信息更具建构性意义。此外，情报分析的任务绝非现象和事实的简单罗列，而是回答或者主动提供与决策密切相关的问题，如存在什么问题？这个问题以前是什么状态？现在是什么状态？为什么会发生如此变化？未来将会向什么方向发展？主要竞争对手将要或正在采取什么行动？己方应该采取什么行动来应对？等等。这些分析均需要建立在情报人员的思维模型基础之上，结构化的情报分析充分重视和体现了人的思维模型在情报分析中的重要作用。

结构化情报分析中应避免思维的局限，其最有效方式就是将批判性思维贯穿于情报分析的始终。批判性思维是一种对事物的反思和评判，是关于思考的思考。思考的对象通常包括概念、判断、推理和论证。时刻对情报分析中的这些要素进行批判性思考。在进行批判性思考时，一是要建立合理的思维模式，所谓的 “合理” 重点在于考虑各种可能的思维模式，避免先入为主；二是要多维度、多视角思考，包括从竞争对手的立场进行思考；三是要避免急于下结论，结论出来之后要进行反复推敲与验证；四是要强调分析过程的可见性和可回溯性，一旦出现情报分析失误或失察，可通过回顾整个分析过程找出错误点或失察点；五是要结合竞争性假设分析和替代分析等结构化分析方法确保每种可能都被公平对待，而不能只关注事先主观臆定的可能。

此外，还应重视预测性分析和敏感性分析相结合，即针对某一个项目，要形成这样的思考，如果这个项目的某一个重要变量与预测不符，会发生什么情况？通过这样的思考，跳出固有的思维习惯，从其他角度看待所分析的对象。

5.2.4 情报产品生产

1） 情报产品刻画

简单地讲，情报刻画就是将情报分析结果以一种彰显情报对于决策的意义，并能够吸引用户注意力的方式呈现给用户。王延飞教授指出，那些旨在帮助客户感知情报内容的各种努力，都算是 “刻画（导视） ” 操作[50]。情报刻画是情报分析结果的组织，要求情报人员具有较高的情报组织能力，通过情报分析结果的有效组织，将分析结果以决策者感兴趣的方式呈现出来，最重要的是能够抓住决策者的眼球，使其在百忙之中，甚至有些不信任或排斥的情况下，迅速从中获得兴趣点。

成功的情报刻画是对既定的情报分析结果按照一定的规则进行描述，在情报刻画中，应该以有针对性的呈现方式展现情报分析结果的细节，清晰区分什么数据是事实数据、什么数据是推论的结果。好的情报分析结果对于战略决策而言，应该具有这样的应用价值：使决策者能够重新认识其未来所处的外部环境，重新认识组织的战略定位，以便利用未来的机会，避免可能的威胁；能够使组织在动荡时期茁壮成长，有效地将市场波动转化为竞争优势。

此外，在情报刻画中应着重注意以下问题[51]：①倡导在情报分析产品中清楚说明判断所依据的假定和推理过程，以及结论中不确定性因素的来源与不确定的程度；②为了避免在增量分析时犯下错误，应当支持对关键问题进行定期的、自下而上的重新分析，这在情报分析结果刻画中均应予以说明，以此消除决策者对情报分析结果不一致的质疑；③重视有助于揭示和阐明不同观点的工作流程，不但要向用户说明情报分析的能力，也要说明情报分析的局限；④确立一个基于现实的预期之上的标准，以此来评判分析工作的表现；⑤借鉴7±2法则（按照美国心理学家Miller[52]的建议，短时记忆容量是7±2 块（chunks），即一般是7 块，并在5～9 块间波动），严格进行情报分析结果数量的控制，在情报刻画中要注意重点突出，而不是罗列所有情报分析结果。

情报机构要在评估报告中使用大量条件限定句。即使信息完美无缺，斩钉截铁地预言未来局势，仍然是一件危险的事[53]，因此，在情报产品描述中，通过条件限定句的使用，既规定了情报产品的应用范围，又使决策者清楚情报产品的应用价值本身具有一定的概率性。所谓条件限定句是类似这样的描述，“如果A 采取某行动，我们就这样……发展。” 或者 “这个情报结论只有在环境发生某个变化时才是准确的。” 当然，大量的条件限定句的使用会降低决策者对情报产品的信任水平，避免信任危机的有效方式就是加强与决策者的沟通，阐明“预测具有不连续性” 等类似的客观道理。特别是，最好能够给出某一项情报分析结果的置信度，使决策者认识到，虽然不能百分之百保证情报的应用有效性，但至少情报产品对这种应用价值给出了十分确定的可能性。为了给出一个概率估计，对于情报产品中无法定量化的描述语言进行量化处理，在给决策者撰写情报报告时，往往需要将无法量化的内容进行量化，因此，需要引入一种以相对方式来描述抽象概念的语言，并给出这些量化背后的具体含义。

2） 情报存储

情报存储，是指通过元数据设计，将情报流程知识、方法知识、情报研究成果和用户知识进行结构化的组织，为揭示 “可能存在的事实” 的归纳和揭示 “应该存在的事实” 的演绎提供情报资源。同时，情报资源库可以为组织和情报人员提供知识和教育功能。将情报存储作为情报产品生产系统中的一部分，一方面，是由信息碎片化、动态变化决定的；另一方面，也因决策目标可能会有所变化以及决策的战略性和长期性特征，需要不断更新和累积新的情报。这强调了情报积累对支持决策和情报工作发展的重要意义。

5.2.5 情报产品传递

1） 情报产品传递的5R 理念

有效传递意味着情报产品能够精准地传递到用户手中，并且能够得到用户的认可甚至应用。有效传递可贯彻5R 理念。

第一个R （right people），即正确的人。需要在进行情报产品传递之前自问：我的客户是谁？他遇到了什么困惑？他特别关注什么？他有什么样的知识结构和经历？等等。以此更加深刻地理解用户，根据用户特征和用户需求有针对性地设计情报产品传递的方式。

第二个R （right time），即正确的时机。已有研究与实践表明，情报产品提供的时机对情报在决策中的使用具有显著影响，过早或过晚均会对情报使用造成一定的消极影响[54]。正确的时机取决于战略决策和决策者二者共同需求的时间点。战略决策是一个漫长的过程，情报活动的目标是最终形成一个支持战略决策制定的情报方案，而作为一个过程，在战略决策制定中，并不是坐等最终的情报报告，由于未来的不确定性和环境的动态变化，决策者希望能够实时获得相关的情报来解惑。因此，情报产品的传递要在有重要需求变化和重要环境变化的时候，及时向决策者传递相应的初步分析结果，强化与决策者之间的联系，给决策者以信心。值得注意的是，战略情报的准确性和彻底性要优先于速度，不急于向决策主体提供最终的情报产品。曾任美国国家情报委员会副主席的G. F. Treverton 提出，情报的应用价值主要体现在决策的三个阶段中：问题出现阶段、政策选择阶段和决策阶段[55]。三个阶段对情报的需求各有不同：第一个阶段，问题刚刚出现，此时需要情报帮助决策者利用自身的专业优势解读问题，要求情报具有先见之明；第二个阶段，决策问题已经成为事实，此时需要情报帮助决策者预判问题的发展态势及可能形成的后果；第三个阶段，决策问题已经充分显现出来，危机已经形成，此时需要情报帮助决策者进行决策情景构建，分析各种可能情况，并提出情报解决方案。

第三个R （right information），即正确的情报。向决策者提供的情报产品绝非简单的信息或知识，而是行动情报。所谓行动情报就是直接能够指导决策行动的情报，其应该具有明确的目标性、较强的可执行性和可操作性，与决策行动强匹配性。例如，“竞争对手正在研发A 产品”，这是一条信息或知识；“竞争对手研发A 产品的意图是？我方应如何应对？” 这样问题的答案便是一条行动情报。情报人员要像决策者一样去思考问题，站在决策者的角度去看待决策问题，决策者更需要的是行动支持，正如美国国务院针对情报工作不力时曾指出的，“我们需要的不是解析数据和罗列问题，我们也知道形势十分严峻，我们需要的是告诉我们怎么对付这帮家伙”[56]。

第四个R （right format），即正确的形式。形式正确与否取决于能否匹配情报产品的特征，能否符合决策者的偏好。例如，支持战略决策的情报产品应该以研究报告的形式较为适合，报告的篇幅要加以适当控制，其第一部分应该简明扼要地阐明执行摘要，并对情报的分析过程、情报源选择、情报对于决策的意义等加以详细说明。

第五个R （right problem），即正确的问题。实际上，这个问题应该在情报需求和分析环节加以处理，情报传递环节是对这些问题进行重点突出，关注关键的情报问题，使决策者能够第一时间就抓住自己心目中的重点问题。

2） 参与信息市场竞争

美国著名情报学专家Rovner 指出，情报界在战略决策方面的作用正在逐渐减少，情报与政策关系不断趋冷，其原因之一，是信息与情报的交流平台迅速扩张[57]。决策者的信息渠道趋于多元化（传统媒体、广播新闻、互联网和社交网络等），很多信息不再是情报界的专属，决策者对情报界的依赖性正在逐渐降低。因此，情报人员应该始终怀有这样一种意识，不要把情报团队当作用户的唯一情报来源。很多时候，在实际的决策制定过程中，管理团队会借助外部资源和顾问。为了充分彰显决策中的情报价值以及提高情报产品的竞争优势，情报工作必须要参与到信息市场的竞争中，构建自身的优势。

参与信息市场竞争，除了采用相应的竞争情报策略外，还要加强情报产品的营销活动，将决策者作为情报产品的最终用户，参照营销学理论与方法，建立客户关系管理机制，真正地将情报视为一种产品，采用产品化的运营模式，如品牌化战略、联盟管理战略等，在充分发挥情报产品独特优势的基础上，不断增强情报产品之于决策者的依赖性和黏性。

6 结 语

情报流程是情报服务体系的重要组成部分，是情报服务的有序性和规范化开展的基本保障。国家发展与安全决策面临更为复杂多变的世界形势，国家对支持战略性决策的情报需求比以往更为迫切，因此，必须对传统的情报流程进行改进与优化，拓宽情报流程研究的发展空间。本文构建了面向战略决策制定的情报流程模型，相较于以往情报流程而言，其独特性主要体现在五个方面：一是服务于战略决策制定这一特定对象，其要素充分体现了战略决策制定的特征和要求；二是充分体现了共享思想和迭代思想，以共享来强化情报与决策之间的连接，以迭代来不断深化情报价值；三是注重各环节的综合性，强调各环节之间的边界，由此克服传统情报流程中具有同质性功能的各环节之间关系的割裂；四是为实现综合性功能，各环节内部设置相应的微循环；五是将 “情景规划” 作为流程的中心，以情景规划这个战略管理的重要工具作为情报与决策关系连接的纽带。

本文所提出的情报流程适用于情报支持企业和国家层面的战略决策，为这些组织在高度不确定发展环境下，理解和沟通未来提供情报方案。值得注意的是，情报流程的任务是优化战略决策，这一模型主要是通过情景构建，为组织发展提供各种可能情景和影响力量，试图协助组织透视未来，并帮助决策主体进行逻辑性的系统思考和想象，最终优化组织的战略决策。本文没有将预测未来作为重点，也不直接为组织提供决策方案。