海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系

刘铮铮

当中国的二手房存量超过新房数量，重装二手房这几年成了大热门。但对用户来说，装修二手房充满了耗时长、效果差、选购难、无保障等痛点。对商家来说，实现又好又快的装修也困难重重，因为需要重新设计、拆旧厨房、重新安装管道、安装操作台、墙面、地面、布置橱柜、布置电器等。

面对这样的市场需求，海尔推出了快速装修服务。如“三天翻新厨房”服务，第一天工作人员拆除旧设备，第二天安装橱柜及电器到货，第三天调试机器保洁到位：无缝衔接正好三天，让用户拥有“一站式”服务的极致体验。这意味着企业要统筹各生态方，在最短的时间内对接所有厂家。

资源方的快速对接得益于海尔“人单合一”模式下的“链群合约”。不同于传统的合约，“链群合约”不需要繁琐的流程，只要资源方拿着具有竞争力的改造方案、认同食联网厨房改造的目标，双方定好目标和分享比例，就可以完成合约的签订，共创共赢，增值看得见，分享摸得着。

“三天翻新厨房”是海爾“链群合约”机制的典型实践。某种程度上，“链群合约”代表着一种全新的管理思维。互联网正在向着物联网加速迈进。在物联网出现以前，企业间的竞争主要是品牌的竞争，一家公司没有自己的品牌，只能给其他品牌代工，连参与竞争的资格都没有。物联网出现以后，企业竞争成为平台的竞争，或者说生态圈的竞争。在物联网时代，用户追求的是情景感知的个性化体验迭代，获取终身用户将成为企业的核心竞争力。

从小微到“链群合约”

早在1998年，海尔已经开始探索“市场链”。所谓“市场链”，是指上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场关系与服务关系，让每个工序与每个人的收入都来自于市场。很大程度上，这是源自海尔创始人张瑞敏对“大企业病”的忧虑。

张瑞敏于2005年在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”模式：“人”指员工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都直接面对用户，为用户创造价值，同时实现价值分享。

海尔首先将传统的“正三角”组织结构变为“倒三角”组织结构。当位于组织底层的一线员工到了上层，传统科层制依然存在，他们并不能有效调动资源。这时，海尔又把组织从“串联”变成“并联”，形成一个个“利益共同体”，将各职能部门并联在一起。

之后，海尔去掉中层管理者这一“隔热层”，鼓励内部和外部的人员在海尔平台上创业。海尔被分解为数千个“小微”（包括创业小微、转型小微、生态小微三类），变成了一个网络型组织。

创业小微是海尔内部员工成立的创业公司。转型小微由原来的事业部逐步转型而来，这类小微涉及核心业务。生态小微是在海尔创业平台上由各利益相关方（供应商、内部员工、投资人、客户）共同成立的小微，也是数量最多的一类。

由此，海尔摆脱了家电制造企业的单一角色，成为孵化“创客”的平台。张瑞敏曾说，世界上绝大部分的大企业，都害怕自己的员工创业，因为担心失控，担心被人颠覆。大公司习惯的是“聚沙成塔”，“沙子”走了，“塔”也就不存在了。而海尔经过多年组织变革，目前只有三类人：平台主、小微主、创客。

到2019年，海尔进一步探索“生态链小微群”（简称“链群”）的组织体系， “链群”改变了以往小微间的各自为政，通过创建与社群对应的生态圈，彼此独立的小微因为满足用户特定需求并联起来了。

“链群”没有传统意义上的领导，但有链群主。链群主有两大来源：原有业务抢出链群主；自涌现冒出链群主。链群主可以来自海尔内部，也可以来自海尔外部。“链群”致力于创造用户的终身价值。在“链群”的组织模式下，小微“活而不乱”，既能单兵作战又能形成合力，共同满足用户不断变化的、多样化需求。同时，“链群”是开放的，全球一流资源都可以加入。

为让“链群”高度协同，海尔提出了“链群合约”机制。“链群合约”实质上是一种契约，为的是约定不同利益主体的小微及利益攸关方的权责关系。

总的来说，“链群合约”的运行机制是这样的：从链群主提出用户需求及底线目标开始，其他小微成员拿出自己的方案，抢入链群满足用户需求。如果链群成员不能兑现自己提出的承诺，或者完成度不被其他成员认可，就必须离开链群（在海尔，叫做“散出链群”）。如果链群成员能够超预期地满足用户需求，创造增值，那么整个链群特别是创造增值的成员，都可以获得更多的利益分享（根据链群组建之初约定好的比例进行分配）。

与小微之间签定契约对彼此负责不同，“链群合约”签订者要对整个“链群”的目标负责，并且都可以对“链群”成员提出建议并进行评价。

“链群合约”的形成

随着海尔集团数字化转型在不断深化，公司将线下的契约转换到线上，基于区块链技术探索出了“链群合约”应用程序。有别于一般的智能合约，“链群合约”应用程序，不仅拥有分布式记账的可追溯和不可更改两大特点，还能实现线上交互。“链群合约”自动执行的特性，避免了人为因素的干扰，目标不需要层层下达，资源不需要层层审批，完全做到了“通过事前约定、事中动态调整、事后兑现”。

在执行层面，一个“链群合约”的形成，通常需要经历6个步骤。

第1步：链群主根据用户需求发起项目，“链群合约”系统可以通过市场容量、市场竞争力目标、行业增速、GDP 四个维度自动生成具有第一竞争力的项目目标。

第2步：事前明确增值分享空间，系统根据超额利润，自动测算出1.5 倍底线分享及以上的分享空间和分享对应的市场目标。

第3步：目标生成、分享确定后。如果相关“链群”认可并抢出高于市场具有第一竞争力的目标，则可进入下一步，反之“链群合约”不成立。如果出现多人抢一单，由链群主、其他成员根据抢单方案进行评估，择优抢入，对方案结果负责。

第4步：“链群合约”正式达成前，各个节点需要进行对赌，并缴纳对赌金。对赌金与目标、分享互为约束。“链群合约”一旦达成，便不可更改，所有人为同一目标负责，任何一个节点如果不能交付符合承诺的成果，就会影响到共同的目标，以及别的节点的收益。一荣俱荣，一损俱损。因此，“链群合约”节点相互倒逼，主动协同，不需要第三方管控。

第5步：如果目标达成，事先约定的增值分享经过系统自动核算，自动结算，支付到各自的账户中。

第6步：在上一个合约周期的尾声，各节点根据星级评价标准互相评价，评价不达标者，可能失去下次签约的机会，而别的更有竞争力的人会抢入进来。

通过海尔云裳链群的实践，能够更加直观地了解“链群合约”的运作。

海尔云裳链群的子链群主与用户交互时发现，除了衣服能洗得干净，用户还希望衣服能无皱、无菌。很多人的衣服太多，每天对如何穿搭很纠结。因此，她提出了穿搭子链群（属于云裳链群），希望通过搭建穿搭场景，为用户解决需求痛点。

穿搭子链群为用户提供了前所未有的体验。海尔衣物护理柜不仅可以用来存储衣物，还能烘干衣物、杀菌消毒，甚至护理高端面料（经过护理以后的羊毛大衣、丝绸更加挺括、柔软）。海尔云裳洗衣机能够高品质地清洗衣物，衣物洗过无皱无菌。3D云镜则为用户提供了智能化的穿搭建议，根据用户身材识别各种身材并自动调节服装尺码，还能根据场景、心情和天气将各种服饰进行搭配，实现全方位效果展示。

云裳链群的子链群主在发现用户需求后，在“链群合约”工作台上举单。系统根据市场容量、市场竞争力目标、行业增速、GDP 四个维度，自动生成了底线目标。子链群主则需要以1.5倍增值分享为指导，给出高目标。

之后，系统根据总目标自显关差，而各个相关节点可以在“链群合约”工作台上抢单，并且给出预方案。接着，子链群主可在平台上对不同节点的预案进行考评，让符合的节点抢入。目前，成功抢入穿搭子链群的节点有企划、设计、cpm、营销、培训、供应链、制造、质量、售后和采购等，后期会根据用户需求，扩充节点个数。

各个节点抢单成功后，平台会自动生成交互群，群内可随时显示各个节点关差，平台还会根据各个节点的进度进行提醒。穿搭子链群事前设定的各个节点事后增值分享的比例并非一成不变，会在项目推进过程中，根据各个节点的贡献度，进行比例上的调整。

试行“链群合约”之后，云裳链群子链群及各个节点的业绩表现亮眼。2020年7月，云裳定下了同比增加24%的目标值，通过各个节点相互倒逼，实际增幅达到了35%，尤其一万元以上产品的市场份额，超过了上年全年10%。整个团队在“链群合约”的指引下，充满了积极性，实现了自驱动、自进化。

自涌现新物种

推行链群及“链群合约”制以后，海尔的人力职能部门发生了巨大的变化。由于现在的人力需求都是根据用户需求自组织冒出来的（小微有能力就可以抢单），传统的从上到下的人力管控制度不再适用了。以前，海尔的人力共享平台有82名员工，现在，只有10名员工。

海尔的人力共享平台现在只有两类人。一类通过搭建数字化平台，实现HR 业务从线下到线上的场景覆盖，提升管理效率及用户体验，通过为用户创造价值实现自负盈亏。一类融入“链群”提供专业服务，如共享标准化业务、专业赋能，通过对人力政策的有效运营，为小微赋能增值，这类人属于按单计酬+增值分享。

更重要的是，“链群合约”能够围绕用户需求，不断循环进化，自涌现新物种。2020年3月27日，张瑞敏在海尔内部首次提出了“黑海战略”，指出海尔要尽快形成“高端品牌、场景品牌、生态品牌”的体系。

所谓“黑海”，是相对以前的“红海”和“蓝海”而言的。在“红海市场”，竞争极为惨烈，往往陷入价格战的泥沼。在“蓝海市场”，企业虽然找到了自身的差异化定位，竞争压力相对“红海市场”小一些，有了一定的竞争优势，但这种竞争优势并不能长久保持，因为总会被对手模仿并超越。

本质上，“红海战略”和“蓝海战略”还是在同一个战场比拼。只有“黑海战略”能够做到无法被模仿，因为已经形成一个生态体系，进入了“黑海市场”。企业的竞争不再是产品，而是生态，谁拥有生态，谁就赢得了一切。

海尔内部有一张“链群合约生态图”。每个“链群合约”都包含了创造价值和传递价值的全流程，海尔称之为体验链群和创单链群。体验链群与用户直接交互，收集用户需求；创单链群在获取体验链群提供的用户需求后，调动各方资源，以不断迭代的场景解决方案满足用户需求。

在同一个目标（创造用户体验迭代）的驱动下，两个“链群”主动协同、互相倒逼、不断融合，不再依赖传统的上级指令，企业里常见的互相推诿的情况（如研发与销售部分相互指责）被“链群合约”机制有效规避了。

“链群”为用户创造的价值越多，“链群”成员分享的价值也越多。生态的自进化以产品自涌现的机制为依托，最终实现了生态的生生不息。

以海尔洗衣机为例，已经从硬件产品转型为衣联网生态平台。截止2021年6月底，衣联网已经吸引服装品牌、洗护品牌、RFID物联技术等近16个行业超过6000多家生态资源方，聚合了6500万生态用户。在衣联网生态里，除了产品收入，还有生态收入。生态收入已经占衣联网收入的10%还要多，是传统收入增幅的8倍。

再以海尔冰箱为例。2020年7月，海尔旗下高端品牌卡萨帝推出一款高端冰箱（ACME系列），上市首月就进入了全国销量前十。创造该爆款产品的是一个三个月前临时组建的“链群”，链群主与用户交互过程中发现了一个细分市场，也就是适用于小户型的大容量高端冰箱。链群主发起“链群合约”，销售、采购、制造节点纷纷响应。更重要的是，海尔的“链群”是开放的，外部资源和团队都可以参与进来。在高额利益分享的吸引下，一个外部团队凭借“体积不变、容积提升20%”的解决方案，在竞争中胜出，成为“链群”中的一个重要节点。

到2021年3月，海尔智家与全国超过1万多家生态伙伴开放共创，共同打造衣联网、食联网等生态解决方案。

“链群合约”是海尔多年组织变革的结果，而组织变革是为了“人单合一”的达成，永远围绕用户需求的變化而变化。