外资企业员工绩效考核问题的研究

时多朋

摘要：目的 探究外资企业员工绩效考核问题与方法;方法 结合具体实际和笔者多年研究与实践经验，归纳外资企业员工绩效考核中容易出现的问题，分析绩效管理与考核的重要性，总结管理策略;结果 科学的绩效管理方式可以优化人力资源的使用和分配，帮助企业管理者实现既定目标，规定员工自身行为规范，提升工作素养，建立高绩效文化;结论 应该明确定位绩效考核目标，采用科学化的考核方式，重视考核者综合素质提高培训。

关键词：绩效考核;人力资源;外资企业;重要性;策略

绩效考核在外资企业人力资源管理工作中的作用不容小觑，随着经济竞争压力的日益提升，外资企业在我国市场中的优势逐渐式微，要想继续保持强有力的经济优势和产品优势，必须注重人才的重要性，發挥人力资源的知识效能和管理效能，才能实现企业既定战略目标，提高企业经营水平，建立持久高绩效文化[1]。

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1.1绩效管理定义

绩效管理主要以“绩效”为基础，是企事业单位经营和发展中必然会用到的管理要素，对员工某一时间、某一阶段的工作表现进行评定，是一个宽泛的名词，一般可以包括组织绩效（团队绩效）和个人绩效这两个方面，根据不同的分工承担不同的责任。而绩效管理就是指通过考核和测评，有效促进员工工作质量，节约管理者时间成本，通过组织结构、管理机制的调整有助于员工全面发展，并且随着管理体制机制的更新和变化，逐渐衍生出全过程、体系化、预见性的特点，更加注重员工能力及综合素质的开发。

1.2绩效管理意义

绩效考核是一项复杂性工程，可以帮助人力资源发挥最大效益，调动员工工作积极性，通过考核结果的应用实现员工成长的目的，规划外资企业用人导向，为管理者提供数据参考，完成目标情况的跟踪、收集、分析、评价，以问题为导向，构建科学的人才评价体系，确定战略目标，最大限度挖掘员工潜力。从宏观层面来讲，可以将企业总体目标进行量化，在员工行为评估中优化绩效考核力度，逐渐提高企业生产力，提升工作效率。从微观层面来讲，绩效考核与管理是人力资源工作的重中之重，以考核为基础，通过岗位分析规划设计、培训开发、薪酬设计等，为管理者提供反馈意见，在提高企业经营效率的同时，有利于提升个人价值，激发员工活力，增进员工内在潜质，形成良好的工作氛围，完善的绩效考核制度可以起到留住人才的作用，不断加强团结协作，促进个人职业的发展，通过绩效回顾、总结和未来发展规划，有利于提升团队凝聚力，最终实现既定工作和生产目标[2]。

2外资企业员工绩效考核问题

2.1绩效考核定位不合理

根据笔者多年绩效管理和研究经验，发现当前部分外资企业在岗位设置、岗位职责、岗位分配等方面存在薄弱项，从现实层面来讲，企业设定的工种本身是为了更好更快更优地完成任务，绩效考核的核心就是对任务进行优化性地分配，但是在实际工作中，容易出现“人岗不匹配”及“效率低下”，甚至是“人岗分离”或“制度单一”的情况，岗位职责不清晰，起不到提升绩效的作用。出现这一问题，根本原因在于部分外资企业管理人员和人力资源部门战略目标不清晰，难以从企业自身实际出发，定量考核指标少，绩效考核便会流于形式，考核结果不准确，甚至于最初的岗位设置背道而驰。因此笔者建议，在今后的工作中，管理者应该树立鲜明的用人导向及不同岗位不同绩效考核，加强员工岗位的目标联系性，提升绩效考核与管理的权威性分。

2.2绩效指标设计不科学

部分外资企业在绩效指标设计环节中存在不足之处，一般来讲，多数企业在绩效管理过程中，考核周期较长，考核频率较低，基本与“年度总结”为周期，即：一年一次，虽然部分企业也会以季度和半年度为单位进行员工绩效考核与评定，但是最终的奖惩机制还是与年度总结相挂钩，考核结果上容易出现晕轮误差，因此，部分员工对考核结果不信服[3]。因此笔者建议，在今后绩效设定和管理中，应该突出考核方法的科学性，在必要时缩短考核周期，降低对比误差、近因误差，补充绩效考核的“审议”环节，通过正式的绩效审议会议，发挥绩效结果与晋升结果的刺激性作用，利用正向激励方式，激发员工工作的主动性和积极性。

2.3绩效考核缺乏控制

部分外资企业在绩效考核中缺乏控制，定性单一指标，不能满足企业发展需要，岗位分析缺失，难以从工作动态、完成情况、知识能力等多种方面划分考核标准，部门配合度较低。其次部分企业为了凸显考核的先进性，选取的指标专业性太强，员工难以理解，与企业自身发展和经营的联系程度不紧密，考核没有针对性，难以形成体系化管理，考核结果较易产生偏差。因此笔者建议在今后的工作中应该确定岗位的关键绩效指标，通过计划、执行、评估、反馈等多种方面，强化绩效考核管理和应用的多面性，不仅从直接的绩效考核，同时考虑中长期的员工发展考核，降低考核偏差。

2.4缺乏绩效改进环节

考核随意性较强，企业管理层缺少必要的考核激励，受传统管理思想的影响，对绩效考核不够重视，部门工作流于形式，导致绩效考核意义不大，再加之部分管理人员自身经验不足，老龄化严重，人力资源管理制度并不健全，绩效制定和考核结果缺少参考性。直接制约着企业的发展，员工容易产生抵触情绪，最重要的一点就是多数外资企业缺乏绩效改进环节，即使可以意识到考核激励与管理中存在的问题，但是缺少必要的改进措施，难以掌握员工心理动态，不能进行多维度的全面考核。因此，笔者认为应该重视绩效改进，提升考核管理人员专业技能，科学制定考核体系，注重方法选择，加强监督管理，重视绩效沟通。同时，需要随着公司业务导向的发展，定期更新相应的考核机制。

2.5缺乏有效的反馈

在实际工作中，部分外资企业员工对绩效考核结果并不满意，一方面，考核指标和方法具有局限性，另一方面，个别企业难以将考核结果及时地反馈给员工，因此员工没有足够的时间认真反思自身存在的问题，甚至会对企业考核结果颇有微词，不能理解绩效考核的本质和根本意义，从员工层面来讲，限制其未来发展方向，从企业层面来讲，与既定发展战略目标不符，整体凝聚力下降，绩效考核管理难以发挥出应有的效果。因此笔者建议，应该重视绩效反馈，实现管理者、考核者与员工之间的良性互动和有效沟通，注重结果的公开性，提升管理的有效性。同时，设定员工的职业发展路径，将绩效和职业发展路径相关联。

3改进外资企业员工绩效考核的策略

3.1明确定位绩效考核目标

确定考核思路和重点，针对公司愿景，将公司战略目标进行分解，优化绩效考核体系，梳理业务流程，并编制《岗位职责说明书》，制定绩效计划，明确考核权重。其中，在设计目标时，应该与公司战略目标一致，将实际性和经济性相结合，如果考核体系的设计、建立和完成过程中所需要的总成本大于预期目标，应该进行适当的削减和调整，从而让所有员工接受考评，避免近因误差，全面评价员工行为，包含正面和负面这2个层次。比如：SHF外资公司（汽车能源公司）就立足本企业发展目标，在保证质量的前提下，为了提升内外部竞争实力，就在原来的绩效评定方式中（服务能力+客户满意度+团队合作能力+销售总额+销售量）加入“电动平衡重叉车国产化率”这一考核目标，以此来确定外资品牌市场占有量的多少。优化组织结构，在制造及流通环节抽调资深员工，并合理配备工作职责权重，比如：将配件销售指标、服务销售指标、维修市场覆盖率、年增长率、应收账款回收率、时间和进度管理分别配置30%、20%、10%、15%、15%、10%的权重，将服务人员问题解决率、服务质量、加客户满意度、准时出厂分别配置25%、30%、30%、15%的权重，优化考核管理目标，对各方面提出具体要求，提升绩效管理的可操作性。

3.2合理设计绩效指标

绩效管理的指标制定主要建立在目标设置理论、目标管理理论、激励理论的基础上，其中目标设置理论主要指将人的需求转为动机，进而实现目标，将预定的目标与实际结果相对比，让其知道需要努力的程度，从而提升员工自我效能感，以适度性为原则，易被员工接受。目标管理理论就是指通过组织管理模式，把人看作“社会人”，综合性看待心理因素、环境因素、社会因素对员工行为和心态的影响，制定具体可行的目标，关心员工的精神状态，关注生产任务，培养员工的归属感，重视个人奖励，激励员工的自我发展。激励理论就是指立足员工的多样化需求，制定适当的目标，在企业管理中防止员工出现消极的心理，合理设置期望值。因此笔者认为管理者应该以正强化为主，及时掌握员工归因倾向，从而科学构建绩效考核体系，合理设计绩效指标，紧密结合企业实际，不能仅仅设计常规性考核指标，也要关注成长性指标的建立，借鉴平衡计分卡，从内部流程、财务指标、员工发展（员工晋升+员工继续教育）等多种层面，融合老客户回头率、成本费用下降率、服务响应及时率、总资产周转率等指标，综合评定外资人员的工作绩效[4]。

3.3绩效考核主要方法

管理者应该合理选择考核方式，最好避免单一型的考核方法，而是应该利用多元化的管理手段，明确考核目标，将360度考核法与传统KPI考核方法相连接，缩短考核周期，避免机械化的考核方式，积极采取“上对下”、“下对上”的综合性评定方式，使考核结果更加客观，注重方法选择，加强监督管理。具体体现在定性分析+定量分析这2个方面，其中定性分析指的是财务人员坏账风险控制能力、销售管理人员客商关系和客户开发能力、监管人员信息反馈能力和创意采纳率、基员工（一线员工）的业务准确性和服从性。定量分析主要指利润指标、销售经费、订单额、应对速度、劳动生产率等，在定量分析过程中，利用打分制（5分制）对员工进行绩效评价，其中完成度低于70%評0.5分，完成度在71%--80%之间评0.5—1.0分，完成度在81%--90%之间评1.0--2.0分，完成度在91%--100%之间评2.1—3.0分，完成度高于100%的评3分，完成度在101%--120%之间评3.1—5.0，分不仅仅对“事”进行评价，还对“人”进行评价，提升绩效考核与管理的科学性。

3.4考核者的培训

针对绩效考核定位不合理、绩效考核缺乏控制、缺乏绩效改进环节等问题，笔者建议应该强化和提升考核者的基本技能和职业素养，将绩效管理与员工培训和继续教育相结合，根据员工岗位的不同进行有效分类，采用差异化考核方式，更好地运用到奖励机制，调动员工参加热情，根据培训工作的实绩，提升领导层和决策层的战略部署。尤其是人力资源部门的管理者，要重视人才的培养，从团队合作能力、安全生产、工时利用率、5S 得分等方面，加强绩效考核培训，提升员工的绩效考核意识，重视与员工的沟通与交流，在必要时人力资源管理部门应该与业务管理部门形成合力，统一思想和认识，根据职能设计薪酬，做出正确的决策，培养员工的责任感，让所有员工对自身岗位职责更加清晰和明确。在培训过程中，结合案例法，列举日常生产经营中遇到的具体事例，也可以学习和借鉴行业翘楚的员工绩效培养策略，以不同角度作为切入点，提升企业员工效能意识，最终提升企业的业绩。

3.5绩效考核结果的应用

由于员工绩效管理与考核具有一定的特殊性，因此为了避免再次出现考核偏差、不良情绪等消极因素，管理者应该重视绩效考核结果的应用，充分发挥考核的“管理性”及“激励性”作用，在分配年终奖时以薪酬分配体系和指标为基准，采取公平公开原则，将绩效考核落到实处，优化薪资调整和奖金分配制度，给员工持续性的激励。在得到最终考核结果之后，必须根据结果进行适当的职位调整，提升内部人员的晋升空间，在外资企业，一定有部分外籍人员在企业内部担任管理岗位，某种程度上讲必然会挤压一些国内人员的发展空间，因此绩效考核结果的科学应用，可以对全体员工（包括外籍员工）起到正向激励的作用，可以降低岗位需求之间的差距，为有能力、有潜质的员工提供深造机会，对企业全面发展具有重大意义[5]。

结束语：

综上所述，当前外资企业员工绩效考核中仍然存在一些问题，比如绩效指标设计不科学、缺乏有效的反馈、绩效考核定位不合理等。因此笔者认为在今后工作中应该明确定位绩效考核目标，编制《岗位职责说明书》及《绩效考核责任说明书》，以正强化为主，及时掌握员工归因倾向，合理选择考核方式，积极采取“上对下”、“下对上”的综合性评定方式，注重考核者的培训，重视绩效考核结果的应用，从而提升绩效考核与管理的科学性。

参考文献

[1]高倩.国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2021（08）：122-123.

[2]毛寒松，郎茂涛.基于目标达成的企业技能员工绩效考核体系构建与实施[J].经营与管理，2021（06）：102-105.

[3]霍嘉慧.浅析企业员工绩效考核机制[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2021（05）：166-167.

[4]洪婧，赵明娟.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].商业观察，2021（09）：54-56.

[5]刘雪升.中小企业员工绩效考核指标体系构建分析[J].中国管理信息化，2021，24（01）：162-163.