基于HRP 的医院预算管理流程再造#

黄光耀 张维 路卓 王恩文 蒋军军

（重庆大学附属肿瘤医院，1 质量管理科；2 医院办公室；3 病案管理科；4 财务科，重庆 400030）

预算管理能够帮助医院进行更加有效的医疗资源分配，有效减少医疗资源的浪费，提升医院管理及医疗水平，实现更加优质的医院经营战略[1]。新时期，外部政策环境、行业竞争压力等因素对医院预算管理提出了更高的要求[2]。2015 年1 月1 日起，我国正式实施修改后的《预算法》，要求统筹配置所有收支，细化预算编制要求，提高预算科学性强调预算要讲求绩效，提高资金使用效益[3]。引入全面预算管理对于提高公立医院的经营和管理水平有很大帮助，这是公立医院想要长远发展的必然选择[4]。国家卫健委、国家中医药管理局联合印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（[2020]27号），要求“公立医院运营管理要以全面预算管理和业务流程管理为核心”“加强医院内部运营管理信息系统建设”。此外，传统手工模式下进行的预算管理缺陷也逐步凸显。随着新医改的逐步推进，现代化医院管理方法逐渐深入实践，信息技术进步，给医院预算管理带来了极大的机遇和挑战。本文介绍了重庆大学附属肿瘤医院依托医院经营管理计划（Hospital Resource Planning，HRP），实施预算流程再造，从而推动医院战略实现的探索过程，为同类医院相关研究、实践提供借鉴。

1 全面预算管理实施难点

全面预算管理实施涉及部门人员多，需全院各部门和职工广泛参与、理解和支持。信息处理多而杂，需将海量繁杂的指标、数据等信息进行整合和计算。程序复杂且精细，各个环节之间环环相扣、联系紧密。而各医院在实施全面预算管理的过程中，或多或少存在着以下问题：绩效考核不合理，未发挥绩效管理对预算的激励作用[5]；沟通交流不及时；缺乏统一、有效的预算信息获取、反馈渠道。因此，开展预算管理流程再造是非常有必要的。

全面预算管理是一个复杂而系统的工程。基于HRP 的事前、事中、事后全过程控制是全面预算管理的关键环节，信息整合、流程管控、进度跟进、数据分析、督促反馈等是实施预算管理流程再造的实施难点。在确定思路和理念后，还需要有一个功能强大的信息平台在数据处理、流程优化、效率提升等方面提供支持，在这个背景下，HRP 进入了现代医院管理者的视野。

2 HRP 建设情况

HRP 是以提升医疗机构经营效益和患者满意度为宗旨，高度耦合经营管理和基础业务的综合应用系统。重庆大学附属肿瘤医院于2016年启动了HRP 建设，紧紧围绕医院运营过程中的“人、财、物、质量”等关键要素，通过信息整合、流程优化等手段，理清人力资源、核准财务信息、把控物资管理，有效推进全面预算管理，实现人财物的统一管理，提升运营效能。

3 具体措施

3.1 预算管理流程框架设计

全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的精细化管理过程[6]。医院首先将整体战略目标分解为年度计划，再细化为部门目标和个人目标，然后确定为HRP 上对应的项目和指标。通过HRP 工作流开展沟通、审批，编制年度预算等，指导预算的执行，监控预算执行进程，考评预算执行效果。具体流程详见图1。

图1 预算管理流程框架设计示意图

3.2 具体流程设计

3.2.1 目标分解

将医院整体战略目标分解为年度工作计划等，再细化到可量化的具体指标，最终转化为各部门措施和职工的具体行为。如按对象，分解为部门目标和个人目标；按时间，分解为中期目标和年度目标，在HRP 上予以表达。

3.2.2 预算编制

采取“两上两下”的预算编制方式。“一上”是由各部门和职工根据工作安排，在HRP 上编报部门预算建议数；“一下”是财务科通过HRP上的工作流审核各部门上报的预算建议数，提取现阶段医院人力资源、财务状况、物资信息等，对比历史同期相关数据，进行试算、平衡，经院办公会审核后，下达预算控制限额；“二上”是各部门接收财务科下达的预算控制限额后，在HRP 上编制、填报部门预算草案；“二下”是财务科在HRP 上审核各部门上报的预算草案，并汇总、编制医院预算草案。经院办公会审定后，经HRP 下达到各个部门。

3.2.3 预算执行

运用HRP 流程管理功能，各部门能在权限范围内随时查看预算的执行进度。HRP 可实现预算归口管理和限额下达控制，并具备提醒和预警功能，能迅速作出有针对性的响应。

3.2.4 预算监督

以预算为主线，在HRP 上开展事前、事中、事后全过程管控。事前监督：根据科室实际工作量的变化对物流实行弹性预算控制；事中监督：通过资金支出等控制实现对日常费用的即时控制；事后监督：根据预算执行的结果对下次预算活动进行指导和调整

3.2.5 绩效考核

在一个预算周期结束时，HRP 能自动生成各部门和整个医院的预算分析报告，核查预算执行情况、存在问题等。从横向和纵向两个角度比较，用量化数据分析，具有说服力，为实施奖惩和改进提供依据。在奖惩方式中，把物质奖励和精神奖励结合起来，从而使成本控制的影响更加广泛[7]。

3.2.6 绩效改进

HRP 能从海量数据中提取关键指标，明确改进方向，生成解决方案，及时提出调整医院战略方向和部门工作安排的建议，将持续改进引入了预算管理之中，使医院在不断变化的竞争环境中保持领先优势。

4 效果评价

运用HRP，有效地解决了医院全面预算管理实施过程中的重点和难点问题，使流程再造成为可能，推动预算管理从粗放型管理向精细化、科学化方向发展，建立“编、管、控”于一体的全面预算管理体系。

4.1 扩大预算编制参与范围

通过各部门、各步骤的互联互通，改变成本核算以财务部门为主的传统模式，建立完善“医院-职能部门-基层部门”的三级预算管理体系，基本实现全员参与，将预算真正打造成各部门和职工的行动纲领，推进医院战略目标的实现。

4.2 提升预算执行管理水平

一是建立预算执行的预警机制，当预算执行到预先设定的比例或额度时，将分别提示预算执行部门和职能部门，并提供建议，支持预算追加减、弹性预算、滚动预算等，从而及时跟进和处理预算执行过程中的各种突发情况。二是完善预算执行的考核机制。以数据为支撑，对各部门预算中情况实施奖惩，充分发挥绩效管理对预算的激励作用。

4.3 优化医院资源配置管理

依托HRP 数据处理能力和流程管理技术，运用预算自动核销、智能分析和跟踪处理等功能，强化预算管理与医院各项业务的关联，有效降低运营成本、提高资金使用效益，实现投入产出最大化。2018-2020 年，医院管理费用占总支出比重控制在6%左右，在全国范围内处于极低的水平。

4.4 改进预算管理控制模式

完善涵盖事前、事中、事后的预算管控机制。建立预算管理的沟通渠道，提升交流的及时性。实现预算管理与HIS、人力资源管理、固定资产管理、科研管理、物资管理等系统信息无缝衔接。做到人、财、事、物的管理智能化，对资源成本的消耗进行全程监控，有效控制成本问题[8]。医院依托HRP 开展的预算管理，强化成本管控。“以成本管理为抓手，促进管理精细化”案例入围了由健康界主办，中国管理科学学会指导的博鳌健康峰会第三届医院运营管理组决赛，荣获十大价值案例奖项。

4.5 强化财务风险防控能力

由于预算涉及的部门多、范围广，安全问题尤为突出，必须确保预算数据的权威性、完整性和正确性[9]。通过抓住预算管理的关键环节，强化风险点监督管理，严把资金支付关口。开展严格、细致的权限管理，确保医院预算数据的安全。

5 结语

预算管理的信息化具有特殊性及复杂性的特点，这是其管理特性所决定的[10]。全面预算管理是现代医院管理过程中的产物，具有全面性和系统性的特点，因而对其实施的管理环境及制度基础具有一定的要求，这也是保障其功能得以完整实现的重要前提[11]。HRP 在海量信息处理、优化操作流程、准确划分权限、及时沟通交流、信息安全保密等方面可为预算流程再造提供有力的技术支撑。依托数据处理、流程管理、信息整合和沟通交流等功能，有助于医院再造预算管理流程，降低全面预算管理的实施难度，让各个部门全程参与预算管理。不仅能够改善预算编制的科学性和规范性，还能促进预算管控的精细化和安全性，进一步提升运营管理水平，优化资源配置，推进医院高质量发展。