传统制造业企业创新精神演变历程研究

作者简介： 张雯（ 1989- ），女，汉族，浙江海宁人。主要研究方向：战略管理、创新创业教育改革。

摘要：海尔精神主要体现海尔与时俱进的时代性大战略思维。海尔创新精神演变历程包括四个阶段：1984年到2005年横跨海尔名牌战略、多元化战略、国际化战略三个阶段，主要体现是“海尔—中国造”，创新精神是“无私奉献、追求卓越”;2005年到2016年包括全球化战略和网络化战略前期，想要实现“海尔—世界造”，创新精神是“创造资源、美誉全球”;2016年到2019年是网络化战略后期，追求“海尔—网络造”，创新精神是“共享平台、引爆引领”;2019年进入生态化战略，通过“海尔—链群合约”，打造“诚信生态、共赢进化”的创新精神。

关键词：战略转型;创新精神;演变历程;海尔集团

创新已然成为驱动企业发展的第一原动力，具有创新精神的企业可以获得更加持久的发展，而且企业也更加充满活力。传统制造业企业在国家经济发展过程中起着基础作用，很多传统制造业企业由于缺乏创新活力而走向消亡。为此，研究企业的创新精神具有很大的现实意义。

企业家创新精神在政策感知和协同创新绩效之间起到了中介作用，是实现企业要素重新组合的“指挥棒”[1]，有助于提高企业的社会价值[2]。创新是社会发展的根本动力[3]，创新精神不足的企业可能会变成“僵尸企业”，企业的发展会显得毫无动力[4]。创新一直是海尔的中心文化，帮助海尔逐步从小变大、从大变强，本文以海尔集团为分析研究对象，主要研究海尔集团创新精神的演变历程，认为其创新精神经历了四次变更，如图1所示。

一、名牌战略—多元化战略—国际化战略：无私奉献、追求卓越

1984年—2005年横跨海尔三个战略阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略。1984年张瑞敏进入工厂的时候，可以说海尔一穷二白，没有技术、人才、资金等资源，负债147万元，濒临破产，员工毫无积极性，且没有任何约束员工的制度。张瑞敏等创始人凭借着无私奉献的精神逐步转变了海尔的发展面貌，他们从工厂制度开始，制定了一系列制度措施，要想改变现状最重要的就是制定明确的规章制度，约束员工的不作为行为，调动其积极性。为了解决工厂的资金困难问题，坚决不拖欠员工的工资，张瑞敏亲自到地方的乡村去借钱。在张瑞敏的带领下，员工逐渐改掉了之前懒散的工作态度，大部分人都能积极投入工作，愿意为工厂奉献。

为了迎合二十世纪九十年代后期的时代变化，海尔进入了多元化阶段，生产产品的种类逐渐丰富起来，但海尔并没有因为生产产品种类多而轻视产品质量，仍然坚持全面质量管理的理念。始终告诫员工要生产良心产品，要对得起消费者的付费，要有为消费者无私奉献的精神，生产的产品要让消费者用的放心。以用户为中心、市场难题就是海尔需要研究的课题等一直都是海尔的文化理念，在这种文化理念指导下，加上国外企业进入中国本土市场，海爾对效率有了更高的要求，需要追求卓越的经营绩效。在多元化战略阶段海尔提出了“日事日毕、日清日高”的思想及“赛马不相马”的人才培养理念，希望员工的效率都能慢慢得到提高，为海尔带来卓越的绩效。

进入国际化战略以后，海尔提出了“三步走”的战略目标，即走出去、走上去、走进去，且提出“要么不干，要干就要争第一”的追求卓越的精神。当时海尔的组织结构从正三角变革成倒三角结构，目的是让管理层能更快接触到市场变化的信息，快速做出战略决策，取得好的经营绩效。

这三个阶段海尔凭着“无私奉献、追求卓越”的精神，经历了从无到有、从小到大、从少到多、从国内到国外的发展过程，但无论是管理、生产制造、技术研发等都是在国内进行的，因此也把这段时期成为“海尔—中国造”。

二、全球化战略—网络化战略前期：创造资源、美誉全球

2005年—2016年包含海尔两个战略阶段：全球化战略、网络化战略前期。二十一世纪初的时候互联网技术慢慢在中国兴起，海尔意识到可以利用互联网技术扩大自己的生产经营范围，决定在国外成立自己的子公司，利用全球资源来服务自己。

互联网时代的企业生产方式及经营模式都要做出改变，原来的模式已经不能适应这个时代，企业需要更多的资源来满足用户需求。因为在互联网时代带来了营销的碎片化，用户需求更多时候表现出个性化特征，之前的大规模生产制造模式显然不能解决用户个性化需求的问题，为此诞生出了一种新的生产制造模式，即大规模的个性化定制。企业为中心转化成用户为中心，生产—库存—销售模式变成由用户驱动的“急需即供”模式。

在互联网技术背景下，出现了经济全球一体化，可以看出海尔的全球化战略是国际化战略的一种演进，是逻辑递进关系。但两个阶段有一个共同的目标，即创造国际品牌、美誉全球。

在这一阶段，为了创造出更多企业发展所需的资源，海尔探索出“人单合一”双赢模式。他最初的目的是希望市场、用户、企业这三个主体都能连接在一起，通过这三者的结合实现价值上的双赢，即创造用户价值的同时也实现了自己的价值。国际化战略阶段进行了流程再造和组织结构变革，且提出了人人都是SBU（战略事业单元），出现了自主经营体。但这个组织结构模式仍然是由领导发号施令，员工是命令的被动接受者和执行者，还没有建立一个完整辅助SBU（战略事业单元）运行的机制。互联网时代的主动权已经不在企业手中，而是在用户那里，要实现企业员工与市场用户的紧密连接。人单合一模式把全体人员都推向了用户市场，每个人都需要去寻找自己的用户资源，创造属于自己的价值。这个模式开始只是在国内推行，经过一段时间后发现了其显著效果，不久后国外的海尔子公司也采取这种模式，为海尔的全球化和网络化发展创造了更多的资源，提高了海尔在全球的声誉。

三、网络化战略后期：共享平台、引爆引领

2016年进入了海尔网络化战略发展的后期，在网络化战略前期开展企业平台化的基础上，海尔逐步演变成一个资源共享平台。在这个资源共享平台上，最关键的部分是信息的交互，任何一方都不能只是被动的接受信息，而应该主动的分享信息，即信息从单向单维变成双向多维的交互。主动交互信息需要发挥人的主观能动性，且可以进一步激发个体的创造性。交互体现在多个方面，用户与用户之间交互，平台上集聚的创客之间可以进行交互，创客与用户之间的交互应该是最多的。利用交互产生的数据信息和知识，企业可以产生更多的价值创造源泉。