领导多重角色对领导效能和职业满意度的影响——兼论角色模糊和情绪劳动的中介作用

陈玉玲，郑可意，陈维政，2 ，万 方

1.西华大学：a.管理学院；b.国际经济与管理研究院，四川成都 610039；2.四川大学商学院，四川成都 610064；3.曼尼托巴大学艾斯博商学院，加拿大温尼伯 R3T 5V4

引言

由于互联网平台在经营管理中的广泛应用，企业越来越推崇扁平化的组织架构，中基层管理者的数量在逐渐减少，但他们负责的工作内容和范围却在迅速扩大[1]，各个层级领导者的角色也随工作职能的增加而愈加多样化。领导者除了引领、激发下属以外，还需要负责具体的经营管理，也就是同时兼具领导者和管理者的角色。此外，领导者还需要对外拓展商业、社会、政治等交往领域，身兼多重角色的现象越来越普遍。

通过对相关文献梳理发现，领导者的个人特质、领导风格、领导行为对员工绩效、员工满意感和组织绩效产生影响的研究已非常丰富[2-7]，但领导的多重角色对领导者自身的态度和行为产生影响作用的相关研究还较为有限，且结论不尽一致。有的学者认为，多重角色会带来积极的影响[8-9]。根据角色累积理论，多重角色的积累会带来人际圈的扩大以及社会资源的增加，有助于领导扩大社会影响力、建立新的人脉和拓展新的社会资本[10]。然而，也有学者的研究表明多重角色会带来压力、冲突和挑战，会影响其角色绩效[11]。尽管已有研究证明多重角色既有正面也有负面影响，但目前尚缺少对其中影响的传导机制的探讨。因此，本研究着重分析领导者的多重角色对其态度和行为的影响，并通过一正一负两个不同的中介变量来解释两种不同的传导路径和影响效果。

为了衡量领导多重角色对领导态度和行为的影响效果，本研究用职业满意度和领导效能分别作为效标。选择的原因在于：职业满意度与常用的工作满意度相比，是可以度量包含工作在内的整个职业生涯满意感的变量，能够较好地衡量领导职业生涯的态度水平[12]；而领导效能是检验领导多重角色效果的重要指标[13]。同时，通过文献回顾，发现多重角色会造成角色之间的模糊感，并且这种角色模糊也是影响领导效能和职业满意度的重要因素[14]，角色模糊可能在其中起到重要的中介作用；此外，领导工作不仅要付出智力和体力，而且在与下属和其他人的交往中还要付出情绪劳动[15]。领导者的管理时刻围绕着人际交往活动，情绪劳动发挥着不可或缺的作用。与角色模糊一样，情绪劳动也可能在其中起到中介作用，只是二者对结果变量影响的方向不同。

基于此，本研究将通过文献回顾和数据分析，实证角色模糊和情绪劳动在领导多重角色与领导效能和职业满意度之间的影响机制，从而为揭示情绪劳动和角色模糊“一正一负”的双中介作用机制提供有力支撑。

1 文献回顾与研究假设

1.1 领导多重角色方面的研究概况

1.1.1 领导

领导（Leadership）是一个社会活动（职能），特指对下属的引领和指导的行为角色，而领导者（Leader）是指能够实现领导过程的人[16]。有学者认为，领导者需要有追随者才能进行领导行为[17-18]，并且超脱于具体的管理，着眼于战略性的运筹谋划。但是也有学者认为，领导者在进行长远思考时也不能忽略事务性、临时性工作的重要性[19]。基于此，本研究认为“领导”是更为宽泛的概念，既包括引领示范，又包括落地执行。

1.1.2 领导多重角色

领导角色（Leadership Role）是领导者在担任领导职务时进行的符合其角色期望的一套行为模式[20]。领导角色的塑造是领导与下属成员在工作实际情境中因互动而产生的结果[21]。为了保证组织的正常运转，组织中的领导者事实上承担着多种不同的角色。通过对已有文献回顾，不同的学者将领导的多重角色进行了分类，详见表1。

表1 领导多重角色的分类

从表1 可以看出，领导具有多重角色这一事实得到了学术界的关注。由于不同角色对应着不同的角色期待，一旦缺少足够有效的信息，就无法同时满足所有的角色期待，就会产生角色模糊，进而产生其他消极影响，如降低工作绩效和工作满意度等[27]。同时，领导的工作归根究底就是与人打交道。如表1 中的“联络人”“激励者”“传播者”“协调者”“辅导者”等，领导通过管理自己情绪的方式与他人进行互动，进而有利于工作任务的完成和员工心理健康[15]。由此可见，领导的情绪劳动在人际交往中非常重要，但是，从领导多重角色方面对角色模糊和情绪劳动的研究还不够深入，从而为本研究领导角色模糊和情绪劳动的中介作用奠定了研究基础。

1.2 领导多重角色与领导效能的关系的研究概况与假设

应当用什么标准评价领导力的效果，一直是领导理论研究中的重要问题。Hiller 认为，应当从效能、态度、行为、认知四个方面探讨领导力的效果[28]。领导效能（Leadership Effectiveness）是指领导者通过其领导行为影响团队成员或下属，从而进一步影响下属个人和团队绩效等方面的综合[29]，可以从绩效管理和团队发展两方面对其进行评价[25]。Hart 和Quinn 研究发现，当领导者同时扮演多重角色时能产生最佳绩效，特别是在业务绩效和利益相关者有效性方面[9]。Denison 等在此基础上，进一步开发了测量8 种领导角色的量表：创新者角色、经济角色、生产者角色、指挥者角色、协调者角色、监督者角色、促进者角色、导师角色，并且发现高效率领导者比低效率领导者从事的领导行为角色更加复杂多样[13]。樊耘等将中层管理者分为企业家、执行者、辅导者与协调者四个角色，并通过结构方程模型探究其多重角色对于组织财务绩效与运营绩效的不同影响，结果发现：企业家角色对财务绩效存在显著影响，执行者、辅导者、协调者对运营绩效具有积极影响[9]。

根据角色累加理论，多重角色可以带来四种益处：角色特权、地位安全、获得提升地位的资源、丰富个性和自我满足。其中，获得提升地位的资源（即不同角色之间所带来的资源）会相互投资。资源可以是社会关系的衍生品，可以产生正向影响，例如拓宽人脉资源、稳固社会地位和提高角色效能[30]。因此，领导的多重角色可以提升领导效能，并能带来正向的效果，据此本研究提出如下研究假设：

H1：领导多重角色对领导效能有显著正向影响。

1.3 领导多重角色与职业满意度的关系的研究概况与假设

目前，多数学者聚焦于多重角色对工作—家庭两个领域之间的个体工作满意感、职业满意度以及生活成功等的影响[31-32]。李贵卿等认为多重工作—生活角色有利于改善积极情绪，促进内心和谐，追求幸福人生[31]。而职业满意度（Career Satisfaction）是一个人对自身职业所带来的积极心理状态和物质积累结果是否符合自己目标和期待的主观评价[33]以及对自己职业生涯内取得成功的主观预期[34]。胡蓓等在对脑力劳动者的激励研究中发现，对工作充满热情并保持兴趣、富有责任心和事业心等可以对工作满意度产生强而有力的影响[35]。通常来讲，愿意担任多角色的领导正是具备这些素质的人。Matthew 等认为，工作满意感（Job Satisfaction）与一个人目前所从事的工作状况有关，取决于外部因素，例如工作环境、工作量、薪酬等，并且通过实证发现工作满意度能够正向预测职业满意度[12]。Sadeghpour 等的研究发现，学术领导者比非学术领导者对其职业生涯感到更加满意，并且更加不容易离开学术圈[36]。这项研究表明，担任领导职务有助于稳定其职业生涯，更容易对自己职业感到满意。根据上述研究成果，本研究提出如下研究假设。

H2：领导多重角色对职业满意度有显著正向影响。

1.4 角色模糊的中介作用的研究概况与假设

Rizzo 等将角色模糊（Role Ambiguity）定义为对角色缺少肯定的把握、预测和清晰度[37]。Coelho 等学者认为，当人们在面临自身角色模糊时，他们不确定自身所要执行的活动和任务的自我控制程度，同时他们也不清楚自己的任务与其他人的任务之间、与组织内部和外部工作任务之间以及与组织总体目标之间的相互关系[38]。现实生活中可以看到，当同一个体同时承担多重角色时，可能存在不同角色之间边界不清晰，导致个别角色行为与角色期望产生不一致，进而产生角色模糊。角色模糊是一种阻碍性压力源[39]，在组织环境中，如果个体不知道工作职务对自己的要求，也不清楚自己应如何满足工作职务的要求，那么他就无法扮演好自己的角色。王辉等认为，共享领导团队中的领导职责是由多个团队成员共同承担，承担职责的成员势必会在“领导者”和“追随者”等角色的来回切换过程中产生角色模糊和角色超载冲突，而过度的授权同样也会使团队成员产生角色模糊感[40-41]。Lang 等发现，整合多重角色可以增强员工个人的满意感，而且对于组织来说，整合多重工作角色可以很好地帮助员工抵消非工作角色所产生的消极作用，进而带来工作绩效的增加[10]。另外，Jackson 等通过元分析发现，50%以上的关于角色模糊的研究都在证实其与工作满意感呈负相关关系[42]。Gopalan 等基于溢出理论阐述了角色模糊如何负向影响职业满意度[32]。我国林美珍、程亮、李群等通过实证研究均证实降低角色模糊可以提高工作满意感[14，43-44]。因此，角色模糊在领导多重角色和领导效能、职业满意度之间起到了中介作用，即领导者清晰的角色认知有助于减轻角色模糊，进而达到更好的领导效能，同时提高领导的职业满意感。由此，本研究提出如下研究假设：

H3：角色模糊在领导多重角色与领导效能之间起到中介作用。

H4：角色模糊在领导多重角色与职业满意度之间起到中介作用。

1.5 情绪劳动的中介作用的研究概况与假设

最先提出“情绪劳动（Emotional Labor）”这一概念的是Hochschild[45]，她将情绪劳动定义为“个体为了在公众面前表现出可以看到的脸部表情或身体动作，致力于心理的调节和控制”[46]。Gardner 等论证了领导者的情绪劳动对于员工信任感和幸福感等的影响[47]。杨琛等通过实证研究发现领导者的情绪劳动，尤其是和谐的情绪劳动对员工整体绩效有显著的正向影响[48]。领导在扮演协调者、促进者、导师等角色的同时伴随着大量的人际交往活动，情绪劳动在其中发挥着重要作用。对于领导来说，在与下属互动时，不仅要运用自己的知识技能，还要付出自己的情感：需要通过情绪劳动来克制下属造成负面工作结果时的心理情绪，在指出下属不足、错误的同时，要给予他们鼓励和激励，使整个团队在错误中不断学习、不断壮大；同时，也需要通过情绪劳动改善自己的内心情绪，以达到更高的领导效能和对所从事职业的满意程度[49]。因此，根据上述分析，本研究提出如下研究假设：

H5：情绪劳动在领导多重角色与领导效能之间起到中介作用。

H6：情绪劳动在领导多重角色与职业满意度之间起到中介作用。

根据上面的研究假设，本研究构建出理论模型，详见图1。

图1 研究模型

2 研究方法与量表选用

2.1 调研样本

样本来自2019 年四川、云南、贵州等地MBA 班以及国企培训班的学员。共计发放问卷470 份，回收问卷455 份。本研究的对象为领导群体，因此剔除问卷中职位层次为“员工”和题项回答具有明显规律性的问卷，最终得到有效问卷385 份。被调查者的性别、年龄、司龄、教育程度、职位层次、岗位类别、组织类别、企业性质等基本情况如表2 所示。

表2 被试样本基本情况描述（n=385）

2.2 变量测量

本研究选择已经公开发表的成熟量表。考虑到中国文化背景下被试者容易产生趋中效应[50]，本研究所有量表赋值方法采用Likert6 点计分法。

对于领导多重角色，本研究采用Denison 和Quinn 发表于1995 年的研究量表[13]。在该研究中，Denison 和Quinn 将领导角色分为8 种角色：创新者角色、经济角色、生产者角色、指挥者角色、协调者角色、监督者角色、促进者角色、导师角色，每个维度2 道题，共16 题。例如“提出有创意的想法”“在组织中施加向上的影响”“让部门的角色定位很明确”“给部门带来一种秩序感”“向下属表达同情和关心”等。

对于角色模糊，采用李超平等[51]根据Peterson等[52]编制的量表所修订的问卷，共5 题，需要反向计分。例如，“我知道我的职责是什么”“我的职责有明确的界定”等。

对于情绪劳动，采用Brotheridge 等开发、由邬佩君翻译的情绪劳动量表，共6 道题目，共分为两个维度：深层表演和浅层表演[53-54]。也有学者将情绪劳动划分为三维度，除上述两个维度外还包括“真实流露”[55]。但是，本研究认为其中的“真实流露”是一种自然表达，无须额外付出情绪劳动，因此选择采用二维度量表。同时，为满足研究所需，对原量表进行了适当的情景修改，将“面对顾客”修改为“在工作中面对他人”，例如“在工作中面对他人，我会尽力克制自己，不将不愉快的情绪表现出来”“我会试着调整情绪，使心情真正好起来，而不是在他人面前假装”等。

对于领导效能，本研究采用Denison 和Quinn 发表于1995 年的研究量表[14]，共5 道题。例如，“我达到管理绩效标准程度”“与其他管理者相比，我比他们表现更好”“我是一个好榜样”等。

对于职业满意度，采用Seibert 等发表的职业满意度量表，共12 个题目，从权力地位、经济回报、知识技能发展、可雇佣性四个方面进行评价[29]。例如，“我对我的职位和级别感到满意”“我对我的行业知识水平感到满意”“我有选择我感兴趣的工作的能力”等。

3 数据分析与研究结果

3.1 同源误差检验

本研究采用Harman 单因素检验法对同源误差进行检验，运用SPSS 软件进行主成分分析以检验各研究变量的同源误差程度。结果显示：第一个因子解释了29.47%，未超过建议值50%[56]，因此本研究的同源误差不会影响数据分析和假设检验。

3.2 描述性统计和信效度检验

运用SPSS 软件对样本进行独立样本T 检验和方差检验，发现年龄、性别、职位层次对领导效能有显著影响，年龄、司龄、职位层次对职业满意度有显著影响。为消除上述人口统计学变量的影响作用，本研究将它们作为控制变量。各变量的统计性描述、相关系数及信度系数如表3 所示。

表3 均值、标准差、变量之间的相关系数和信度系数

从表3 可知，各变量两两之间相关，除角色模 糊与领导效能以及角色模糊与职业满意度呈显著负相关以外，其余变量均显著正相关。这些相关性符合本研究的理论假设，为进一步的假设检验奠定了基础。另外，领导多重角色、角色模糊、情绪劳动、领导效能、职业满意度量表的Cronbach’s Alpha 系数分别为0.907，0.872，0.763，0.881，0.905，均达到统计学上的信度要求，说明这些量表具有较高的信度水平。

本研究运用MPLUS 软件通过验证性因子分析对模型的拟合程度进行检验，结果如表4所示。

表4 验证性因子分析的结果

从表4 可以看到，五因子模型（领导多重角色、角色模糊、情绪劳动、领导效能、职业满意度）的各项指标拟合程度最优，x2/df 为2.206 小于3，TLI 为0.895 接近0.9，CFI 为0.903（大于0.9），RMSEA 为0.056（小于0.08），各项指标均在可接受范围内，说明该模型具有较好的结构效度[57]。

3.3 假设检验

将性别、年龄、职位层次、司龄作为控制变量分别纳入对应模型，用SPSS 软件和MPLUS 软件对数据分别进行主效应和中介效应检验。

（1）主效应检验。运用SPSS 软件进行主效应检验，结果如表5 所示。

表5 领导多重角色对领导效能和职业满意度的主效应检验结果（n=385）

从表5 可以看到，在纳入控制变量之后，领导多重角色对领导效能（β=0.530，p＜0.001）、职业满意度（β=0.535，p＜0.001）均有显著的正向影响，假设H1、H2得到验证。

（2）中介效应检验。运用MPLUS 软件检验角色模糊和情绪劳动的中介效应，结果见表6。

表6 领导多重角色对领导效能和职业满意度的中介效应检验结果（n=385）

从表6 可以看到，根据温忠麟等[58]、方杰等[59]提出的中介效应分析方法中的Bootstrap 法，在Bootstrap=1 000 的95% 置信区间中，领导多重角色通过角色模糊对领导效能的中介效应系数为0.131，95%置信区间为[0.001，0.270]，不包括零；领导多重角色通过角色模糊对职业满意度的中介效应系数为0.166，95%置信区间为[0.017，0.308]，不包括零，表明角色模糊在两条路径中均存在中介效应，因此H3和H4成立。

从表6 还可以看到，领导多重角色通过情绪劳动对领导效能的中介效应系数为0.068，95%置信区间为[0.008，0.159]，不包括零，表明情绪劳动在领导多重角色和领导效能之间存在中介效应。但是，领导多重角色对职业满意度的中介效应系数为0.024，95%置信区间为[-0.050，0.097]，包括零，表明情绪劳动在领导多重角色和职业满意度之间的中介效应不存在，因此H5成立，而H6没有通过验证。

4 研究结论与未来展望

4.1 研究结论

本研究运用SPSS 和MPLUS 软件对385 份问卷进行数据分析，验证了领导多重角色对领导效能、职业满意度的影响效果和角色模糊、情绪劳动在其中的中介作用。主要结论如下：

（1）领导多重角色对领导效能和职业满意度有显著正向影响。本研究的领导多重角色量表涵盖8种领导角色，分值越高代表领导者对于自身肩负的8 种角色的认知越清晰。研究表明，领导者如果能够清晰地认知并且区别自己身上肩负的多重角色，就能够更好地发挥各个角色的优势，有助于提高领导效能，同时增加对自身职业的满意度。

（2）角色模糊在领导多重角色与领导效能以及领导多重角色与职业满意度之间起中介作用。也就是说，领导者对于肩负的多重角色有清晰的认知可以降低角色模糊感，进而减轻对于领导效能和职业满意度的负面影响，有助于提高领导效能和增强职业满意度。

（3）情绪劳动在领导多重角色和领导效能之间起中介作用，但是在领导多重角色和职业满意度之间的中介效应不显著。这可能是因为在量表选择方面，本研究选择的量表包括两个维度即深层表演和浅层表演。而根据已有文献，深层表演和浅层表演分别发挥“一正一负”的作用，二者在数据分析时可能产生相互抵消，进而中介效应不显著[60]。

4.2 管理启示

本研究针对“一正一负”两条作用路径进行分析，丰富了领导多重角色对领导效能和职业满意度的影响机制的研究。这说明提高领导效能和职业满意度可以从正反两条路径实施影响即：既可以通过减少角色模糊带来的消极影响，也可以通过投入情绪劳动以增加积极影响。

（1）领导者身兼多重角色时，可以通过厘清角色边界进而降低角色模糊来提高领导效能和职业满意度。随着工作范围的日益扩大以及领导职能更加多元化，领导者在职场内不可避免地需要同时承担多重角色。在这种情况下，降低不同角色之间的模糊感能够更好地履行领导职能和增强职业满意度。企业可以通过明确岗位说明书、开展领导力培训课程、提供管理教练、帮助各级领导厘清多重角色边界、降低角色模糊等措施来提高领导效能和职业满意度。

（2）领导者身兼多重角色时，可以通过增加情绪劳动的投入来提高领导效能。信息技术的快速更新迭代、工作范围逐渐突破地域的局限性、新生代员工的个性更加鲜明等都让现代领导活动提高了实施难度，增加了挑战[61-62]。当前，传统意义上的体力劳动和智力劳动的付出已经不能够完全满足领导者的工作要求，情绪劳动可以对此产生较好的补充作用。企业要认识到情绪劳动的重要性，在工作中给予领导者情感支持和工作支持，帮助领导者实现情绪管理，例如提供情绪管理的培训、设立情绪宣泄的场地以及聘请专业人士帮助管理者提升情绪管理的能力。

4.3 不足与展望

由于本研究的数据采用的是个人主观报告，因此研究中被调查者可能存在自我期许效应，在衡量领导效能、职业满意感等方面也可能存在高估或夸大的情况。同时，数据来源为横截面数据，不能动态性反映数据的变化。此外，调查问卷来源有限，主要来源于MBA 和企业培训学员，且主要集中在西部地区，都是研究中的不足之处。为了克服这些缺陷，未来可考虑采用上级—下级配对、多时点采集数据的方式，并且扩大样本采集的地域、行业，以丰富样本来源。同时，可进一步探讨不同的人口统计学变量对本模型是否存在显著差异，以细化和深入后续研究。