易德龙钱新栋：“实像虚像”做企业

文｜周 健

从保送南京大学的高材生，到国有企业的工作人员，再到合资企业的职业经理人，最终成为民营上市公司的掌门人，易德龙董事长钱新栋有着丰富的经历和独到的视野。在他的掌舵下，易德龙成为EMS 行业（电子制造服务业）中的“另类”——“小批量、多品种”的差异化打法，塑造了一家毛利率和净利率远高于同行的企业。但钱新栋并不满足于此，长期、健康、高速发展，是他为易德龙制定的长期发展目标。“长期，最起码是5到10年；健康是各项主要指标，包括净利润率、周转率等要与现在相当；高速发展，每年保持一定比例的增长。”

“学霸”不惧挑战

“当时一个年级160 多人，我拿了特等奖，照片就挂在学校一进门的地方，看着还是很自豪的。”时隔30 多年后再度回忆起上学时的情景，钱新栋仍然记忆犹新。在那个考入大学便可谓“天之骄子”的时代，保送南京大学物理系的钱新栋无疑是有着更高含金量的“学霸”。但出人意料的是，即使因为成绩居前而被张榜表彰，钱新栋在毕业后并没有栖身于南大高材生的耀眼光环里，转身回到故乡苏州，入职当地一家国企，成为一名潜心钻研的技术工作人员。

谁曾想，埋头搞技术的钱新栋，竟然也是对外搞销售的一把好手。在以“万元户”衡量一个家庭殷实程度的上世纪90 年代，700 万元对很多人来说，无疑是一个天文数字，但对钱新栋而言，仅仅是单笔订单的金额，“后来再也没有人能超过我（金额）的一半，进入市场部搞营销我觉得还是挺有成就感的。”出众的营销能力，不仅让钱新栋获得了彼时外资合作伙伴飞利浦的认可，更被他们评定为金牌销售。然而，这样一份看似光鲜亮丽且令人羡慕不已的工作，在钱新栋看来却是前途黯淡：“我觉得今年跟去年差不多，预计明年跟今年又差不多。如此反复，我觉得再做下去，没什么太大的前途。”思定还是思变？对于内心早已不满现状的钱新栋而言，绝非难以抉择的事情。在中国移动旗下贸易公司短暂地从事营销工作后，钱新栋南下深圳出任合资工厂的副总经理。

或许是工作地点上的大幅跨越，亦或是新工作带来了更多挑战，钱新栋至今仍对南下入职的第一天印象深刻，“那一年的（1997 年）的7 月16 日，我到了深圳开始了新的工作，做了4 年副总，然后又做了3 年总经理。那是一家非常典型的英国人管理的公司，我学了很多的东西。”全新的管理模式，全新的工作要求，让初来乍到的钱新栋饱尝苦头，甚至是最简单最基础的书面报告，都被外方总经理称为“Garbage”（垃圾）。“现在回过来看，确实也挺垃圾的，虽然我已经很认真了，但格式不好。”钱新栋笑着回忆道。

“学霸”超强的学习能力，再一次发挥出至关重要的作用。从办理ISO 体系认证，到讨回“老赖”货款，戏称自己“一样一样学”的钱新栋很快就适应了外方总经理的要求，不断弥补自身在经营管理上的知识和短板。在4 年后的管理层换届中，钱新栋成功地取代了那位外方总经理。在此后担任总经理的3 年内，钱新栋带领公司做出了有史以来最好的业绩表现，净利润率高达30%以上。随着业绩越做越好，职位越来越高，钱新栋遇到了新难题——一身抱负无法施展，个人理想遭遇障碍。“那时我想做的一些事情，也受到了一定的限制。比如，我当时就在想公司能不能上市，包括与大学教授合作开发新产品等等，但董事会总是以各种理由不同意。我觉得这份工作差不多了。”钱新栋回忆说。于是，职业经理人钱新栋放弃了80 万元的年薪，重新北上回到故里，摇身一变成为白手起家的企业经营者钱新栋。

“实像虚像”做企业

谈及易德龙，钱新栋先讲述了一段从借钱变股东再变老板的小插曲。“当时公司的合伙人成立了易德龙，然后问我借钱，借着借着我就借成了股东。后来他问我有没有兴趣一起干，我看都没看就回答可以。”钱新栋笑着说，“那时候觉得只要产业在，什么企业都能管理好，就看怎么经营。”就这样，2004 年7 月，钱新栋回到苏州接管易德龙，正式成为公司的一分子。

彼时的易德龙还仅仅是一个拥有两条二手生产线的“小作坊”，年产值仅为百万元。从高年薪的职业经理人到“小作坊”老板，促使钱新栋不去考虑机会成本的是“有趣”和“好玩”。“有很多事情还可以做，钱总是可以赚的。干事是实像，赚钱是虚像，有了实像自然会有虚像。”这位物理高材生用物理上最基本的概念——实像和虚像，进一步阐述了做事与赚钱的关系，“实像才是本质，如果总是盯着钱，就赚不到钱。”从2004 年的百万元到2011 年的过亿元，短短7 年内，易德龙实现了产值的百倍增长。钱新栋将这百倍增长浓缩为三个“实像与虚像”的小故事。

第一个小故事发生在2006 年，易德龙出口到美国的一笔12 万元的货物已经启运出海，公司的总工却突然告诉钱新栋，其中的PCB（印刷电路板）的镀铜厚度未达到标准。这一无法检测的缺陷将会影响使用寿命。钱新栋第一反应是如实告知客户，并立即安排补发了一批合格的产品。钱新栋将这段经历总结为“一辆桑塔纳扔进太平洋”。第二个小故事发生在数年后，易德龙当时与一家订单量较大的客户达成了降价的口头协定，但结算时对方仍以原价核算并多支付货款87 万元。面对这笔“本不该有的钱”，钱新栋选择了主动告知对方并如数奉还。第三个小故事则发生在2008 年，正在美国拜访客户的钱新栋接到公司厂房被大暴雪压塌的消息，一筹莫展。结果，正是钱新栋的“未雨绸缪”解决了问题——即使借钱，仍坚持每年为公司购买各类保险。当年保险公司理赔的149 万元，让产值不算高、规模也不算大的易德龙全面升级硬件设施。“水磨石地换成了防静电地板、电风扇换成了空调，公司整体提升了一个台阶。”

回顾这一路，钱新栋总结道：“质量没有任何商量的余地，这是原则，不是交易。管理要未雨绸缪、考虑周全，这对企业经营非常重要，要有完整的考虑和专业化的管理。还有一个就是信用特别重要，不管是签字的合同，还是口头的协议，都要讲诚信。”得益于此，易德龙摸索出一条稳健而快速的发展之路。

2019 年，易德龙营收首次超过10 亿元，交出了8 年增长10倍的傲人成绩。2020 年，即便在新冠肺炎疫情的冲击下，易德龙仍保持持续增长，全年实现营收12.89 亿元，同比增长25.46%；实现归属于上市公司股东净利润约1.66 亿元，同比增长超过三成。此外，自2014 年以来，易德龙经营活动现金一直保持净流入，账上有大量的现金。

“解题”百亿营收

易德龙从事的是EMS（Electronics Manufacture Service），即电子制造服务业，行业的特点是入行门槛低、利润薄。然而，易德龙的销售毛利率和净利率分别保持在25%和10%以上，远高于同行业可类比公司的10%和3%的水平。易德龙究竟有何过人之处？护城河又是什么？钱新栋给出的答案是，以全流程数字化为基础的柔性制造，最终形成一整套面向高端市场的“小批量、多品种”的差异化打法。

有别于行业内常见的“大批量、单品种”的业务模式，易德龙选择服务于多家细分行业的龙头客户，面对高品质和多样化的特点，通过定制化的研发服务，以及在灵活交付、品质管控、库存管理、成本控制等方面不间断地提升内部管理能力。目前，易德龙服务的260 多家客户对应5000 种产品，应用的生产工艺超过100 种，需要长期采购的元器件、原材料更是不胜枚举。面对如此繁杂的制造条件，钱新栋认为管理精细化、流程逻辑化和生产数字化至关重要。最简单的例子是，作为国内首批信息化和自动化“两化融合”的示范企业，易德龙在2008 年自主开发了质量管理软件QMCS 系统，使得公司分布在全球各地的客户可随时查看产品的生产进度和品控情况。“我们很乐意摊开来让客户随时随地检查公司内部的工作。”正因为这份自信，让易德龙有足够的底气优先选择细分行业中的国内前五名或世界前十名公司作为客户。

“百亿营收、千家客户、百年老店”，这是钱新栋为易德龙下一阶段发展定下的目标，也意味着易德龙将向10 倍成长的梦想进发。钱新栋不只是目标的制定者，也是问题的解决者。在他的逻辑中，百亿营收并非不可企及的目标，只是一个比例问题，“资源大、现金多、客户基础好，公司自然就会成长，100亿不是障碍，我们的天花板很高。”事实上，钱新栋早已勾勒出百亿营收的实现路径。目前易德龙厂区的建筑面积是3.3 万平方米，钱新栋测算的产值在18亿元至22亿元；预计第一阶段今年底投入使用的二期工厂，规划17万平方米，给百亿营收目标的实现提供了充足的物理空间。与此同时，二期工厂信息化和自动化方面的建设标准是力争成为苏州工业制造企业中的最高水平，最终带动成本和库存的大幅下降。市场开拓上，易德龙一方面将多渠道深挖存量客户的增量订单，比如跟随全球最大电动工具产品制造商之一的史丹利百得在墨西哥建厂，在工厂尚未建成投产之时就已承接了“高出一个数量级”的项目。“确实是非常大的项目已经给了我们，而且还在给更多的项目。”钱新栋说，“所以，大客户的需求一定要认真听取。”另一方面，易德龙也在开发新客户，甚至挖掘具有潜力的初创型企业。“初创型企业看未来，某种程度上与投资公司找投资标的相似，为有潜力的公司提供优质服务，将来一起成长的概率也更高。”钱新栋称。