商业银行数字化转型中的成本管理对策分析

叶淼

以带动商业银行转型与发展为目标，探讨数字化转型期间成本管理的有效措施。本文首先总结数字化转型下的成本管理工基本方向、工作内容，梳理商业银行在成本管理工作领域的实施现状，以此明确成本管理要想真正达到数字化要求的思路。最后提出创新成本管理观念、实施成本自动化管理、成本中心过渡为利润中心、创新成本管理方式四点建议，促使成本管理和数字化模式深度融合，推动商业银行在新的行业环境下实现转型。

商业银行在新行业形势下确立了数字化发展目标，也在业务发展与管理过程中积极实践数字化转型。互联网平台和资管类产品等逐渐受到市场的青睐，商业银行在融资市场中的存在感逐渐降低，加之经济下行，使商业银行面临市场风险，为成本管理增加难度。若始终沿用传统成本管理模式，不仅会带来资本消耗，还不利于今后的高水平发展，在融资市场中的发展水平也将受到直接的影响。成本管理在数字化转型中，是商业银行跨越“S型曲线”的转折点，可由此实现二次增长。基于此，商业银行数字化转型期间，务必要结合市场环境与行业发展趋势，总结成本管理的创新对策。

一、基于数字化转型背景下的成本管理内容

（一）成本核算

商业银行内部搭建责任中心体系，对成本核算进行细化。责任中心是以组织单元为核心，根据是否实际产生收入划分为成本中心、利润中心。按照具体提供服务性质，成本中心一般会以管理中心、支持中心的形式存在。业务经营、成本管理期间产生的费用支出，在核算中可以归纳到责任中心。责任中心范畴内的直接开支，理论上需要计入到责任中心，然而实际上费用一般会归口管理部门进行核算。所以，费用分摊之后归属于总行/分行的責任中心。

（二）成本分摊

成本分摊有对应的原则，在切实可行的分摊渠道中选择适合的方式，商业银行报告期产生的所有成本，分摊至针对性的成本对象中。通过成本分摊，可以使商业银行的各个经营主体，在绩效评价中得到有应用价值的数据。利用科学量化成本数据，为客户、产品定价提供支撑，加强商业银行成本管理能力。

因为管理中心、支持中心与产品、客户之间不会直接产生联系，其间不涉及直接收入和业务考核指标，产生的各项费用则要根据成本动因，使费用能够分摊到对应的利润中心。所以，不同费用发生主体之间产生的共同费用、间接转移费用，一般可采取多成本动因实现费用分摊，而且这种方法最终成本分摊更加精细。商业银行成本分摊一般是在成本分摊系统中进行，按照总行、分行、支行三级组织架构的顺序进行，根据成本中心、利润中心、盈利单元顺序分摊到对应的账户中，实现客户、部门、产品等各个维度成本的计量。

二、商业银行数字化转型方向

立足于我国金融服务的发展，银行始终是以客户关系为核心，借助电子支付、大数据技术，搭建消费者、商户、银行三维立体的资金流动架构。满足客户需求具有动态性，可总结为简洁、直观、经济性。商业银行在数字化转型进程中将银行业动态进行了转变，提高客户期望值，在科技创新的引导下优化商业银行业务流程。商业银行在转型过程中，将客户痛点、新型渠道作为关键点，通过端到端客户关系提高商业银行在市场中的竞争力，这种端到端数字形式，客户是各项业务的中心，使客户体验得到释放，客户体验得到加强之后，降本增效。由此可以总结今后商业银行数字化转型的方向。

（一）数字化转型降低运营成本

商业银行内部软、硬件逐渐实现了智能化，并且在工作活动、制定战略决策等各个环节中得到渗透，机器人流程自动化、人工智能技术开始成为商业银行数字化转型的关键。非技术用户运用软件、工具，促使机器人流程自动化在跨系统自动化中普及。交互式网络机器人为金融服务提供了一些帮助，尤其表现在决策建议、客户服务等方面，基于人工智能系统，存储数据信息，或者模拟人类专家决策能力，为用户的复杂操作提供指导。此外，机器人流程自动化也有利于提高生产力，应用人工智能采集客户需求，提高商业银行运行标准化。

数字化转型过程中的成本管理，为了达到节省成本这一目标，商业银行应用多元化数字技术提高运营管理效率，常规业务通过流程化、标准化实现低成本运行。在新环境下客户行为习惯发生变化，客户互动也转变为数字形式，一些基础业务，如存款、贷款申请、汇款等都可以直接在智能手机上进行。对于广大的零售客户群体，实体网点、智能银行终端等物理渠道成本比较高，商业银行在零售业追加了数字投资，通过精简团队调整劳动组合、优化渠道线上线下结合的方式降低运营业务成本。

（二）数字化转型实现价值最大化

商业银行数字化转型，最为根本的要求是利用信息技术为客户提供更加优质的体验，提高客均销售额、留存率，使客户生命周期创收潜能得到提升。为了优化用户的体验，商业银行在数字化渠道实现创收，所有新客户接触点均可向数字销售方式转变。一些基本的客户流程也需要实现数字化转型，例如识别、销售、交易等，保证用户获得最佳的体验。

用户在数字化转型实践中互动效率得到了显著提升，金融科技对于商业银行来说是达到创新目标的重要渠道。在数字化途径下创造更多的销售额，一般商业银行会综合分析行业发展环境后创建生态系统，在金融科技上增加投资力度，联系金融科技企业合作，通过双方分销合作带动消费信贷业务进步。立足于战略视角，商业银行在金融科技层面的投资，目的是转变传统实体银行模式，建立和金融科技企业的合作，也有利于加快实现创新，适应不同平台类企业在银行“去中介化”方面掀起的改革。原生代数字企业提供的银行服务使得银行在市场中的竞争态势不断重塑，商业银行在数字化、生态化等方面也加大了改革力度，应用大数据、人工智能等，为广大客户提供更加多元化服务，对于商业银行来说可以实现数字化转型的价值最大化。

三、商业银行成本管理现状

第一，商业银行成本增加，面临极大的压力。站在宏观政策视角，央行稳健货币政策的推行，促使各大银行之间市场资金保持为紧平衡这一状态下，同业存款成本有所增加。站在监管视角，一方面监管力度增加，尤其是在相关监管规定要求下，商业银行务必持有充足资本金，遵守监管规则也需要投入大量资源。另一方面金融回归本源也对商业银行成本管理提出要求，需要完善资产负债结构、压降同业规模，对比大型商业银行，一些中小型银行不具备较强的吸储能力，所以资金成本有所增加。对于金融市场中存在的一些乱象，商业银行面临罚款、诉讼费用也不断增长。站在商业银行自身发展的角度，在积极实践数字化转型期间需要遵循全新的行业法规和响应快速多变的市场需求，这就需要深度调整与改进IT系统，投入大量资金，因成本增加而面临较大的压力。