企业业绩评价与激励机制的整合——基于平衡计分卡视角

邱 爽，潘 伟

(西华师范大学 商学院，四川 南充 637009)

在新的时代背景下，企业为获得竞争优势，实现其战略发展目标，需要建立一套有针对性的业绩评价与激励机制的考核体系，该体系是对企业利益相关者工作成果的检验。随着工作分工日益精细化和专业化，不同岗位的工作内容差异较大，通过建立有针对性地考核体系，使企业利益相关者得到客观科学的评价，以此激励企业利益相关者的潜力[1]。但当前我国企业业绩评价系统过度关注传统的财务指标，以股东价值为评价标准，忽视了非财务指标的衡量，导致无法公平、公正、客观、全面的进行评价，是一种失真的评价体系[2]。因此，本文以平衡计分卡为视角，在传统的财务指标体系中引入了相关的非财务指标，形成一套客观、公正、透明的综合评价指标体系，去衡量利益相关者的价值。再通过制定差异化和个性化的激励措施，满足利益相关者的价值需求，让其全身心地、创新性地为企业工作，忠诚企业，从而在企业内部形成“比学赶超”的竞争氛围，为提升企业的综合竞争力提供坚强有力的组织保障，促进企业可持续发展。

一、平衡计分卡及企业业绩评价与激励机制概述

1.平衡计分卡的概念

平衡计分卡(Balanced Score Card, BSC)于20世纪90年代初由美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)率先提出，是衡量企业满足不同利益主体所要求的一种业绩方法评价体系[3]。在当今信息化社会中，传统的业绩管理方法并不全面，企业只有通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面进行投资，才能获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，笔者认为，企业应从以下四个角度审视自身业绩：创新与学习角度、内部流程角度、顾客角度、财务角度[4]。具体内容如图1所示。

图1 平衡计分卡的基本内容

2.企业业绩评价体系与激励机制的概述

企业业绩评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价标准、评价方法、评价制度以及评价机构等形成的有机整体。通过科学运用数理统计和运筹学的计算分解方法来分解到企业内部组织和个人身上，再通过定性分析与定量分析的结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和员工努力程度等各方面进行的综合评价[5]。

激励机制是指企业在对组织和个人评价结果基础上，以激发组织和个人的干事创业的积极性和创造性为出发点，制定的系列举措和方法。简单来说就是如何让员工安心工作、用心工作、主动工作。激励机制涉及企业管理企业文化、思想教育、薪酬体系、人才任用、人文关怀、工作考核、组织绩效和个人绩效等方方面面，是一个多维一体的体系，对企业的生存与发展起着重要作用[6]。

二、平衡计分卡在企业业绩评价与激励机制中的应用意义

1.促进企业整体发展目标的完成

平衡计分卡为企业绩效管理和战略发展目标管理提供强有力的支撑。平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立企业各岗位的关键性绩效指标(KPI)，并与企业发展目标紧密相连，形成有机统一的企业业绩评价体系[7]。企业是由内部组织和个人构成的复杂庞大的组织，要完成企业的经营发展目标需要每一个部门和个人完成自身的工作目标。通过建立高效业绩评价体系，可以精确地去衡量组织部门和个人的工作完成情况以及对企业贡献价值，可以促进各岗位工作的有序和效率，可以让部门和个人了解自身和企业发展目标的差距，进一步探寻原因，寻找提升途径，从而压实部门和个人的工作责任，鞭笞和激励他们完成岗位工作任务，提高企业管理的整体效率和业绩，以此促进企业整体目标的完成。

2.为建立激励机制奠定基础

平衡计分卡弥补了传统业绩评价的不足，能进一步的提高企业激励作用。传统的业绩评价方法要么单纯的通过财务指标进行评价，其覆盖面较为狭小；要么单采用定性评价，难以保障其公平性、系统性[8]。企业如果没有科学的业绩评价，就会造成计划经济时代吃“大锅饭”的现象，员工在懈怠心理的影响下，会滥竽充数、得过且过，优秀的部门和个人无法通过业绩评价体现出来，会造成劣币驱逐良币的状态，企业将缺乏生机和活力。而平衡计分卡通过四维度指标的系统业绩评价，可以直观地体现优秀和不合格的差距，让优秀员工得到应有的奖励，不称职员工得到应有的鞭笞。

3.联合：将每个员工的目标同企业目标紧密结合

平衡计分卡通过整合企业各要素，将企业发展目标分解为财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个维度的系统考核指标，从而将个人的业绩目标与企业发展目标紧密相联，确保整个组织充满活力[9]。这样做的好处是，一方面，让企业优秀的人可以得到激励，不称职的人可以得到惩罚，那么企业就能在内部良性的竞争中得到不断的发展，形成争先创优的融合氛围；另一方面，人才是企业的发展关键、是企业实力的一部分，企业的竞争也是人才的竞争，让人才在企业中感受到自己的贡献和收入能形成正比，通过努力获得晋升，在企业感受到温暖、尊重、公平，从而会对企业更加忠诚，企业的凝聚力会进一步增强。通过二者的整合，确保了员工个人目标与企业战略目标保持一致。

三、企业在使用平衡计分卡时存在的问题

1.采用定性评价方式

某些企业业绩工作考核指标中，大多还采用定性方式，缺乏层次性，比如某项工作只有做和没做两个层面，对于工作开展了多少、工作开展情况如何，没有具体地量化，体现不出工作开展的差异化。过多的定性分析使考核工作浮于表面，使得员工无法具体得知自身与目标要求的差距。在分解目标的过程中，只是根据部门职责和个人岗位职责，将总目标进行物理上的肢解，对于部分组织目标需要各个个体通力配合的系统性工作，在宏观和微观上把握不够，没有做到精准的分解。个人不能掌握每一项工作与组织战略目标的关联性，指标牵引作用将难以在个人层面有效发挥，容易造成个体较重视自身任务目标的实现，而忽视组织绩效目标的完成情形，导致平衡计分卡难以在企业生产关系中进一步地深入和使用，影响了企业进一步的发展。

2.指标设计不合理

一是目前许多企业的考核指标是从上到下的设计模式，在设计之前没有征求被评价者的意见，将企业的整体目标粗放地分解到部门和个人身上，存在闭门造车的现象，造成没有与部门或者个人的职责职能充分结合，可执行性较差，被评价者怨言较大。二是岗位系数设置不够科学，不同岗位的系数没有依据工作困难程度和对部门的贡献度设置，体现不出个别岗位的重要性和贡献。三是评价指标没有兼顾差异性，比如企业下属各个基层单位差异性较大，有些单位具备先天的优势条件，有些单位起点较低，但是对他们采用同一把尺子去评价，使得资源丰富的单位轻而易举就完成，而资源少的单位即使跳起来摘“桃子”也摘不到。这些问题就导致企业内部发展指标混乱，在实施平衡计分卡过程中很难精准的把企业的战略目标分解为每个员工的具体目标，很大程度上依赖于主观评价的指标。加上缺乏上下层级之间的有效沟通，企业与员工之间的目标相悖，进一步导致平衡计分卡无法在企业中深入地开展和使用[10]。

3.企业信息化建设不足

目前以腾讯、阿里和平安集团为代表的企业，已经积极开始进行数字化人事工作。但目前国内大部分企业实施平衡计分卡这一新的绩效管理系统时，依然依靠传统的人力考核评价，各个部门数据壁垒并未打通，没有建立互联互通的纵向和横向信息共享体系，报表需层层上报，对数据分析的认识不到位，数据深加工不足，人事部门需要靠人力进行海量的数据资料处理，效率较低，负担较重。因此，企业缺乏建设相应的信息化软件系统是难以成功实施平衡计分卡的重要原因，因此阻碍企业战略目标的实现[11]。

4.BSC实施与激励机制匹配失衡

BSC作为一个长期变革的管理过程，很多企业为了提高应对市场的能力，达到立竿见影的业绩，在实施BSC中只注重了企业战略层面目标的实现，缺乏对员工层面的激励。如平均主义和排资论辈现象在僵化的国企单位较为常见，因为传统的国企人事关系较为稳定，在执行层面需要考核各方面的因素。即使当企业建立了科学的激励机制，但是在执行层面，考评人员是部门负责人，往往会触及到个人的利益，有不少部门负责人出于平衡内部关系考量，就采取轮流坐庄的方式来评优，使得绩效奖金成了部门的大锅饭，这种评优方式看似公平实则是最大的不公平，起不到激励员工改变工作态度、提高工作热情的作用，起不到营造人人争先创优的竞争氛围的作用。同时，老员工经验丰富，在处理问题上得心应手，很多老员工也一直忠诚服务于公司，但是受领导岗位数量的限制，许多有能力的老员工一直在岗位上原地不动，工资待遇也遭遇瓶颈。个别部门为了体现对经验丰富的老员工的关心和重视，就脱离考评指标体系，每次都将部门优秀评给老员工。但是在现实中却存在年轻员工往往工作任务比较重，加班情况比较多，很多老员工把不愿意干的活以锻炼年轻人为由，交给年轻人去处理。这就打击了年轻员工们的上进心和工作积极性，甚至对部门乃至公司产生抱怨情绪。加之部分企业单位的激励还只是停留在评选评优和少量的物质鼓励方面，而评选评优也没有真正和晋升挂钩，不足以产生明显的激励作用。评选评优受名额限制，受惠面较窄，缺乏将绩效考核结果与精神鼓励等其他能够调动工作积极性的综合方法结合起来的举措。而且部分企业对激励机制的认识比较狭隘，推崇狼性企业文化，往往以业绩论英雄，激励手段往往只有物资奖励和职级晋升奖励，员工工作压力较大，虽然能起到立竿见影的激励效果，但是这种只看结果不看过程的激励手段，势必会对员工产生较大的压力，员工对企业的归属感不强。

5.岗责未能做到分类管理

企业一般都会有行政综合岗、技术岗位、管理岗等，这些岗位的工作性质差别较大，贡献值也不同，但是部分企业在实施平衡计分卡时没有建立标准的管理流程方案，而是以一把尺子衡量所有员工，缺乏适应岗位特点的奖惩体系和晋升机制。如有些部门人员较多、管理岗位较少、晋升空间较小、竞争较大，员工在工作中感觉晋升前景较小，影响工作激情。同时，技术岗位人员因长期专研技术，往往在综合管理能力方面较行政管理人员低，造成晋升渠道较为单一，岗位荣誉感低，长期以往势必造成企业内部各部门各自为政、互不相干的局面。

四、企业高效应用平衡计分卡的建议

1.绩效评价体系与激励机制相结合的模式

企业战略目标实现的关键，在很大程度上取决于企业利益相关者的主观能动性[12]。对各利益相关者具体业绩的评价指标不仅要包括传统的财务指标，还要涉及非财务的指标，包括财务层面、客户层面、内部经营层面以及学习与成长层面，以此形成一个综合的业绩评价系统[13]。通过使用指标法、目标考评法等相关的方法把一定的激励机制引入到平衡计分卡实际操作中，来衡量各利益相关者的岗位系数、落实质量、工作业绩等，建立量化标准，生成考核分数，将该分数作为领导评鉴和公认评优晋升的主要参考依据。建立利益相关者个人成长账户，推行业绩积分模式，结合其工作热情、努力程度等主观评价事项，共同组成评鉴、测评类事项的最终得分，确保数据结果能公开、客观、准确地反应出各利益相关者的工作绩效。

业绩评价和激励机制的公平、公正对于帮助企业完成战略目标，更好地激发员工的精气神有重要的意义，科学的业绩评价体系是激励机制建设的基础，两者应当统筹推进，以起到相互补充和相互促进的作用。在建立业绩评价和激励机制的过程中，要通过借鉴相关企业的经验，看清现在企业在业绩评价和激励机制中存在的问题，分析弊端，以此为戒，为自身建立评价模式提供参考。具体内容如图2所示。

图2 绩效评价体系与激励机制相结合的模式

2.构建适应企业业绩评价与激励机制的评价指标

(1)财务维度评价指标

财务维度指标能全面地反映出企业成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成[14]。如表1所示，具体包括：财务杠杆、速动比率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率等。是衡量企业的营运能力，便于企业根据指标的情况进行总结分析和合理计划，为企业的持续经营提供财务管理的基础。

表1 企业业绩评价与激励机制评价指标

(2)非财务维度评价指标

市场上众多的企业在业绩评价与激励机制中积极引进非财务指标，具体内容如表1所示。根据最近财富50上榜公司的资料显示，非财务指标应用是大势所趋，52%的公司已经将非财务指标并入经理激励计划，在这些公司中，有31%积极使用了非财务指标，其余69%的公司则将非财务指标放在菜单中，供每年董事会制定激励计划时选用。充分利用好平衡计分卡中除财务维度外的其他指标能促进公司全面绩效的提高[15]。

①利益相关者维度评价指标

如图3所示，利益相关者是指与企业生产经营紧密联系的群体或个人。对于企业来说，股东、金融机构、投资者等是企业重要的资本市场利益相关者；顾客、供应商等是企业重要的产品市场利益相关者；公司员工等是企业组织内部的利益相关者。每个利益相关者都希望在帮助企业实现目标的同时，也要求获得相应的回报[16]。当然，在实施平衡计分卡时并不是所有与利益相关者相关的指标都一定得到反映，而要看资本市场利益相关者、产品市场利益相关者及企业组织内部的利益相关者与企业发生的关系中是否推动了企业业绩评价与激励机制的融合[17]。就目前企业而言，利益相关者维度的评价指标可以从提高市场占有率、客户保持率、新客户获得率、客户满意度、客户利润率、供应商供货及时率、银行对企业信用评级、改善政企关系、改善与供应商的关系等方面进行设计。

图3 企业利益相关者

②内部业务流程维度评价指标

企业为了建立高效的业绩评价体系与激励机制来推动企业战略目标的实现，在进行内部业务流程组织生产中遴选出那些可以为企业股东及员工带来最大经济利益的业务流程，明确企业本身的核心竞争力，并把它们转化为可具体测评的指标。我们设计的反应企业内部业务流程维度的评价指标包括研究开发人员比重、内部制度的健全程度、研发费用率、新产品开发能力率、售后服务及时率等。

③学习与成长维度评价指标

员工是企业价值的主要创造者，是企业的核心竞争力，是企业实现战略目标的动力源[18]。企业要开发学习平台，积极鼓励员工进行行动学习[19]。因此，学习与成长维度评价指标有员工知识水平、员工生产效率、员工保持率、员工横纵向沟通交流顺畅程度、员工个人与企业一致性等。

④激励维度评价指标

激励因素是能够带给个人满意和激励作用的因素。企业运用好这些积极因素能够最大化的满足员工们的价值需求，助推企业成长与发展。主要包括以下三方面。

第一，建立差异化的薪酬体系和晋升渠道。要针对岗位的不同特点和贡献价值对员工进行个性化和差异性管理，围绕企业的发展战略目标和人才稀缺程度科学地建立差异化薪酬系数，以体现出不同岗位的差别性，增强重点岗位的待遇水平和职业荣誉感。同时，建立综合管理和专业技术类人才不同的管理体系，推行不同的职位职级晋升体系，对于人多的部门可以细化职级，让员工在无法获得职务提升的同时也能获得职级晋升，让不同类别的人才能够在自身领域获得较好发展。同时，为了培养综合性人才，也应当完善和细化不同类别员工的交流办法，促进员工的综合素质提升，让员工在企业中感觉到自身能获得成长。除此之外，企业要建立健全用人机制，要坚持德才兼备和有才有位的鲜明用人导向，加强绩效考核在员工职务调整中的运用，优先考核和录用那些绩效考核分数高的员工，畅通领导能上能下机制，提高晋升的渠道。

第二，加强人文关怀。随着社会的不断发展，员工个人权利的觉醒，不能仅靠高薪来吸引员工，为了让员工忠诚企业，积极为企业发展建功立业，要坚持以人为本的原则，加强对员工的感情联系。发挥企业内部工会、共青团等团体作用，定期开展形式丰富的团体活动，提升团队凝聚力。畅通员工反映意见的渠道，搭建意见反馈平台，积极倾听员工对工作生活的意见和建议，高度关注员工的婚恋社交、心理健康、家庭情况，尽能力缓解他们的精神压力，积极为员工办实事和解难题。加强对家庭困难员工的帮扶力度，定期摸排员工家庭困难情况，对于发生意外的员工给予及时的慰问。建立谈心谈话制度，上下级之间敞开心扉进行交流，让上级对员工的思想状态和生活工作的困难有更深入的了解，及时将矛盾和一些苗头性问题遏制在萌芽状态。

第三，营造容错纠错机制和文化氛围。为了激发员工干事创业的精气神，应当对于那些有魄力、搞改革的员工给予改过的机会，而不是单纯的出错就问责。通过建立容错纠错机制，明确容错的范围，细化容错纠错工作的程序方法，做好区分对待，不让犯错的员工钻空子，也不能打击敢第一个吃螃蟹的员工的热情。在区分对待中，主要看领导和员工在改革创新的过程中是因个人利益还是一心为公，是一意孤行还是多方听取意见，是明知故犯还是无心之过，是否存在外部不可抗的因素等。

3.建立清晰的岗责体系

员工工作分工不同导致工作量、岗位价值等都存在差异，如果不能精准衡量各岗位工作的完成质量，在领导评鉴、公认评优晋升方面就缺乏客观依据，导致评价工作主观性较强。因此，企业通过运用平衡计分卡方法进一步完善岗责体系，做到职责明晰、衔接顺畅、工作量相对均衡，为指标设计提供标准。重点要做“两个清晰”。一是岗位职责清晰。认真梳理各级各部门的岗位名称、岗位职责和工作任务，编制成明确可行的岗责配档表，让该岗位工作人员清楚自己的岗位“要干什么、该怎么干”。二是工作标准清晰。结合岗责配档表，对各岗位职责进行明确之后，还要制定岗位标准，要明确每项工作任务的完成时限、落实质量，让员工知道每项工作要“落实哪些要求、做到什么程度”。

4.建立个人绩效和组织绩效衔接机制

在实施平衡计分卡时只有把组织绩效和个人绩效进行有效衔接，才能产生双驱动效应。结合个人岗责内容，要做好组织绩效指标的研究解读工作，分析出组织绩效与个人绩效关联点，同时进一步加强个人绩效指标管理，加强组织指标逻辑分解。组织绩效考评指标应是企业人员的个性化指标，让组织绩效考核的结果能够影响到个人[20]。同时，合理设置个人绩效权重，为实现组织绩效和个人绩效目标结果一致，个人绩效在制度设计上应根据员工的不同类别及岗位特点，提高组织绩效挂钩权重，将个人能力、价值及对组织的贡献整合到组织战略及目标愿景的实现上，形成个人与组织相互作用的双螺旋提升效应，使组织目标与个人目标相互衔接，共同发展[21]。

5.建立评价反馈机制

要明确绩效考核工作不是达标管理，而是绩效提升过程，考核过程只是手段，解决问题才是关键[22]。因此，企业要基于平衡计分卡建立畅通的考评者和被考评者的沟通协调机制。一是要事前沟通。因为绩效指标设计者不可能对每一个岗位的职责和工作内容都了如指掌，如果不注重倾听被考评者对指标设计的意见，将会导致指标制定过高或者过低，或者出现和岗位不匹配的现象，因此，不仅要在考评过程中沟通协调，还要在指标设计前沟通交流，征求被考评者的意见。二是要事中沟通。在绩效实施的过程中对被考评主体进行不间断的绩效反馈，既反馈实施效果也反馈实施存在的问题，促使考评方案在实施过程中不断修正完善。三是对考评结果的沟通。考评主体针对被考评者的结果，要肯定其成绩，引导其按照既定计划和目标进行继续深入实施，同时要对被考评主体实施过程中存在的方向性、方法性问题和不足进行及时的纠正，以便被考评主体及时调整工作思路和工作方法，防止被考评者越走越偏。考评机制要坚持实时性原则，便于及时分析比较、实时修订完善、实时改进工作。

6.加强评价考核体系信息化建设

随着信息技术的不断发展，运用互联网、大数据、云计算等技术手段，可以优化绩效管理工作，实现信息技术改进一小步，人力资源管理迈出一大步[23]。平衡计分卡作为一种战略管理工具，创新了系统化的变革，让企业依托信息化系统中强大的计算和分析能力，将采集和存储的数据资源进行深度分析，实现领导配备模型化控制，实现员工的全方位价值评估，从而协助构建领导班子功能建设需要与员工个人价值实现相契合的用人机制。为了不让线下难题搬到线上，要着重关注以下几方面：一是优化管理办法。依托信息技术的精密计算优势，创新计分方式，加大部分指标的计分周期频率，通过绩效系统与业务系统数据对接，实现实时的计分和预警。二是加强数据的分析应用。通过系统后台的强大统计分析功能，可以看出当前工作的规律和普遍性问题，围绕发现的问题进一步研究解决思路，为决策提供依据。三是积极探索“智慧考评”模式。要加强数据采集智慧化建设，以数据自动导入代替手工录入，对于必须要手工录入的数据，建立数据录入错误系统提示功能。同时，要打破数据共享瓶颈，按照“立足当前、分步实施、集约共享”的原则，在充分用好已有数据和平台的基础上，尽快打通绩效管理信息系统、数字人事系统数据融合“瓶颈”，打造公众参与平台、智能分析平台、统一互联网应用平台，实现传统考评向“智慧考评”的转变。积极推进部门信息共享，全方位、宽领域、多维度应用大数据，持续提高量化机考比例，提高考评公信力、客观性、科学性。