新常态背景下房地产企业财务管理转型策略探讨

邱瑞宏

我国经济发展当前正处于增速放缓、新常态内需不足的发展环境下，再加上国际国内受新冠肺炎疫情的影响，使整个房地产行业的发展进入到比较艰难的时期内。此种形式下，房地产企业想要在市场中获得立足，实现持续经济创造与发展，必须要不断提高房产企业财务管理水平，从而才能够不断提高内部发展实力。本文从房地产企业财务风险的特点、类别及成因着手，针对其存在的主要问题，总结出企业的发展需要从强化风险意识入手，以做大做强自身为目的，以建立全方位的财务风险信息管理系统为手段，以此突破房地产企业的发展困境。房地产企业只有理清思路、重整内部架构、强化自身实力、快速做大做强，才能在瞬息万变的市场环境下，更好地存活与发展。

我国房地产行业经过20年的发展期，目前已经进入新的转型时期。尤其是2020年新冠肺炎的疫情的爆发，给我国房地产项目销售整体节奏向后倒退，项目的竣工和交付结转受到巨大的影响，房地产企业的收入无法如期的确认，营业收入明显的放缓。财务管理作为房地产企业管理重要的一环，如何有效的进行财务内控是企业经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进房地产企业实现发展战略的重要抓手。随着我国社会经济形态逐步转型，众多经济产业形式也逐步实现了全面性革新和重新定位。虽然房地产行业经过数年高速发展，但业内诸多企业普遍存在内控措施不足的情况。房地产行业只有在不断发现其内部优势基础上，激发产业内部资源应用方式创新的动力，方可实现房地产企业财务内控的效果。基于此，本文通过社会资料参考法，分析法、结合房地产企业财务内控措施的使用标准，通过财务控制思路、财务控制策略等方面，对国内现有的房地产企业财务内控工作具体实践的相关性问题进行了探究。

一、房地产企业的发展现状

（一）房地产行业集中度上升

随着房地产市场企业间的竞争激烈，越来越呈现出行业集中度上升的趋势。自2016年起，大型房企的市场占有率逐年增加。2015年至2018年，前10强房企的市场占有率从16.9%增加到28.3%;前11～20名房企的市场占有率从5.9%提升至10.2%;前21～50名房企的市场占有率从8.4%增加到17.3%。大型房企市场占有率提升的主要原因在于政策调控的升级，加上近年来地价上涨、土地出让门槛提高等制度条件的增多，使得整个地产行业的门槛不断提高，中小房企的市场占有率也随之下降。这在一定程度上说明了房地产行业的集中度提高，中小房企的市场份额下降，行业竞争更加热化，房地产企业的盈利水平也随之下降。因此，只有不断调整自身经营管理水平，才能在竞争激烈的行业中获得一席之地，使房地产企业的财务管理转型升级也是必然趋势。

（二）融资环境持续收紧，房企内部改革势在必行

现阶段，中央和地方关于楼市出台了多项调控政策，各地都在升级限贷、限购政策，特别是一、二线城市限价政策难以放松，不管是房地产企业还是个人消费者的金融监管都在加强。融资环境持续收紧，加上新冠肺炎疫情的影响，给对现金流极度依赖的房地产企业造成了极大的打击.据统计，2020年1月，全国前100名的房地产企业单月销售总额仅为 5097.05亿元，同比下降近 12%。这促使不少房地产企业开拓新的销售渠道，尝试线上购房，在一定程度上说明在当前疫情和政策的双重影响下，房地产企业必须通过调控融资风险、开拓新的销售道、把握重要营销节点等措施来进行内部改革，从而提高自身竞争力。

（三）盈利模式发生重要变化

当前经济发展形势下，房地产企业的盈利模式发生了变化，传统的高周转、高毛利、高杠杆率的商业模式遭受了很大的挑战。这是因为随着土地成本的增加，高周转模式的运作会使房企利潤空间被压缩，开发商需转变快速周转的商业模式，通过增强房产创新增值或者土地的运作能力来提升企业的盈利空间。同时，受限价政策的制约，传统的高毛利模式已不复存在。例如，新房价格本打算按照20000元/平米售卖，但因为政策所限，只能以15000元/平米出售，房企的利润空间被压缩。可见随着行业环境的变化，依靠土地增值与房价上涨来获取利润已越发困难，运用差异化、精细化的发展模式来提升利润空间是房企的另一出路。另外，去杠杆政策的出台对开发商融资的限制有增无减，房企的融资风险也逐步提高，加之宏观调控政策不断升级，土地、建材、人工等成本的上涨，使房地产企业需要寻求转型，从以往的粗放型向成本节约型转变，从而提升自身的盈利水平。

二、企业财务战略管理存在的问题

（一）财务机制不够健全

作为财务战略实施起关键作用的财务机制，需要高度重视，其影响力不可忽视。我国房地产行业在发展过程中，制定的财务激励政策非常少，即使有，也缺乏整性和健全性。同时，企业经营者的付出和回报不成正比，很难激发经营者对于工作的热情，致使其玩忽职守、不作为的现象非常普遍，在很大程度上削弱了企业的整体利益。除此之外，还存在部分房地产企业为了自身的利益而去损害所者的权益。这一切都与制定财务战略的初衷相背离，与企业战略管理相违背，一旦企业面临风险，就很容易被市场所淘汰，成为社会进步发展的牺牲品。

（二）财务战略相互之间的整合能力差

财务战略只是整体房产企业战略中的很小一部分，不能单独起到主导作用，只有通过和其他战略有机结合起来才会起到真正有效的作用，从而最终帮助地产企业达到要求。但是目前地产企业的财务战略存在很大问题，一方面各大职能之间的整合力度不强，各个部门各自为政非常普遍，高层的决策很难真正快速落到实处，致使企业整体效率不佳，竞争力不强;另一方面地产企业如同一台精密设备，各个职能部门如同零部件，缺一不可。但是相互之间不配合不协同，重视一个战略板块就会忽视其他战略板块。因此需要加强各大战略板块之间的整体协调性，这是当前亟需进行财务战略规划和实施的重要原因。

（三）企业内部控制存在问题