基于差序格局的企业组织内部上下级行为决策博弈研究

李 平，丁 枫

(山东科技大学 经济管理学院,山东 青岛 266590)

一、引言

“差序格局”是我国社会学家费孝通在1947年出版的《乡土中国》中提出的概念，用以描述中国传统社会人际关系的亲疏远近。这个概念认为，中国乡土社会是以宗法群体为本位，人与人之间的关系以亲属血缘关系为中轴拓展出的网络结构关系，呈现出一种差序格局。在差序格局下，每个人都以自己为中心结成社会网络，就像把一块石头扔到湖水里，以此为中心点，在四周形成一圈一圈的波纹，波纹愈推愈远、愈推愈薄，能放能收、能伸能缩，将“波纹”比作不同的社会圈层，离中心越近，关系越亲近，反之关系越疏远，这种关系会随个人所处时间、空间的变化而变化。在中国语言文化中，“序”有等级之意，因此“差序格局”既包括横向的亲疏差距，也包括纵向的等级序列。领导的绝对权威，下级无条件地服从上级，这种等级链式的“金字塔”结构是中国社会“差序格局”的体现。

在中国传统儒家思想影响下，费孝通的“差序格局”普遍存在于组织内部，成为影响组织成员行为的重要文化因素，因此许多学者针对“差序格局”在组织内部的影响进行了大量研究，研究内容主要涉及三个方面的问题：一是对传统社会环境下“差序格局”概念的认识及其演变，如阎明在《“差序格局”探源》中从思想文化层面进行探究，认为“差序格局”这一理念广泛存在于道家杨朱学派与儒家学派的思想体系中，融合人类学领域亲属制度等研究不断发展，是集多种学说为一体的理论概念；[1]胡安宁通过理论思辨与项目反应理论将“差序格局”进行了理论深化，将以个人为中心延伸出的“网络结构差”与个体社会行为表现中的“等级化”紧密结合；[2]随后蔡杨提出“差序格局”来源于传统社会，同时作为一种不成文的规范约束着乡土人情，已经渗入中国传统文化且能够不断成长[3]。二是在社会整体变迁过程中“差序格局”的表现及变化，如张江华探讨了“差序格局”在“公共”社会形成过程中起到的影响，认为个人社会网络中的“差序格局”是构成公共社会网络的基础结构，在公共领域的发展、变化中起到不容忽视的引导作用；[4]余泓波通过对江西村镇居民进行实证研究，发现社会发展改变着“差序格局”的具体表现，从广度与深度两方面影响着农民群体间信任关系；[5]侯东栋、王晓慧以流动人口为样本，探讨了“差序格局”对社区精神养成的积极作用[6]。三是从文化传承角度探讨“差序格局”对组织成员行为决策的影响，如马戎通过对中西方文化及行为方式的对比，揭示“差序”以文化渗入形式对中国人行为决策方式产生着深远影响；[7]周飞舟以丧服制度变化对“差序格局”这一理论进行分析，提出“差序”中的仁义、伦理、尊卑是大多习俗等形成的基础；[8]谢守祥、吕紫璇认为，组织领导应当善用“差序格局”的正向引导力，通过对其的立体认知，明确上下级成员行为倾向，从而保证组织优良运作[9]。

在中国企业组织内部，“差序格局”的表现较为突出，王建斌提出，“差序格局”中权力距离和信任程度不同，使得组织内部分为“圈内人”和“圈外人”，这种“圈内人”和“圈外人”结构使中国组织非正式结构与组织正式结构并存、相互作用，构成了组织运行的真正基础。[10]

非正式组织最早于20世纪20年代后期由梅奥(George Elton Mayo)提出，他认为非正式组织是顺应组织成员情感需要与社会需要产生的组织内部结构[11]。Roethlisberger与Dickson摒弃了原有概念，对“非正式组织”重新进行了概念界定，他们认为，非正式组织是存在于组织成员之中的没有被正式组织明确规定或者被正式组织描述得不够的事实上的人际关系。[12]其后，Roethlisberger补充提出，非正式组织与正式组织只是同一领域不同维度的两个分析性概念，而不是可分离的事物。

国内对非正式组织的研究大致可以分为三个方面。一是对概念的界定进行梳理，如李国梁在大量国外研究的基础上，深入剖析了非正式组织概念提出的理论研究过程，揭示了非正式组织理论的来源，总结了非正式组织理论的核心内容。[13]二是借助现有理论对其产生的原因进行阐述说明，如李德民提出组织成员出于共同价值观、共同倾向性、共同利益关系或社会交往需求等形成的非正式组织并非是牢固的，但紧密型的非正式组织成员常常具有高度的团队归属感，并对团队领袖人物产生忠诚；[14]邹淑远认为，非正式组织产生的原因是正式组织中制度、结构等的不完善；[15]宋晨基于自组织理论的研究提出，非正式组织本身证明了正式组织存在制度或结构的不平衡，其产生于组织并相对稳定的存在于组织的这一现象说明非正式组织成员对某种价值观的共同认可和追求，这种现象短时间内难以被消除[16]。三是分析非正式组织对正式组织及其组织成员的影响，如王询认为，企业中天然缺乏的不信任可以通过非正式组织引导消除，使企业组织凝聚力提高；[17]曹婧提出，非正式组织能够促进员工主动性，打破正式组织成员因追求“稳定”产生的“惰性”；[18]邹淑远证明，非正式组织弥补了组织中信息沟通、隐性知识共享的渠道缺陷。还有部分学者提出非正式组织的负面效应，如王利平与葛建华提出，非正式组织不受管理制度限制的发展将制约组织整体的规范化发展；[19]肖艳霞认为，非正式组织会降低组织绩效，增加管理复杂度；[20]刘昕认为，非正式组织会加大资源浪费，拉低企业运行效率[21]。

综上所述，相关文献针对传统社会环境下“差序格局”概念认识和变化进行深入研究，对“差序格局”在社会组织中产生的影响进行实证分析，从文化传承角度探讨“差序格局”对组织成员行为决策的影响。学者们认为，企业组织“差序格局”下产生的“圈内人”和“圈外人”作为正式组织中的非正式组织普遍存在于中国企业组织内部，并对这种非正式组织的理论渊源、形成原因和影响进行了大量研究，但目前针对非正式组织对正式组织影响的认识观点尚未达成统一。

那么，在企业组织差序格局下，“圈外”员工是否会因期望成为“圈内人”而主动工作并展现自己的能力呢？“圈外”员工是否会因企业不公平待遇心理失衡并作出离职决策呢？差序格局对员工的工作主动性有多大影响？对于这些问题，目前的研究尚没有定论。因此本文针对企业组织内部上下级之间的圈层差序关系，采取演化博弈方法进行量化分析，探究中国企业组织中圈层关系对上下级行为决策的影响，分析“圈内人”形成与未形成两种情况下员工与领导行为决策博弈的系统均衡状态，为优化中国企业组织管理、提高企业效益提出建议。

二、“圈内人”形成过程中上下级行为决策博弈

在“圈内人”形成过程中，领导者占据主导地位，根据员工努力工作程度评判是否接纳其进入“圈内人”范畴。此阶段博弈预测在差序格局下员工是否会采取主动性行为并希望借此博得领导青睐成为“圈内人”的程度，探究领导是否会因员工的主动行为产生接纳其为“圈内人”的意向，以及如何以亲密的心理联结对此类员工进行“掌控”。在不确定环境下，员工与领导层的行为构成完全信息动态博弈，理性员工入职后首先决定自己主动工作(进行额外工作)或不主动工作(保持正常工作量)，领导层根据员工的工作和态度考虑是否接纳其为“圈内人”，即在博弈中表示为矩阵(接纳，不接纳)。

(一)基本假设

1.员工层面收益变量

假设员工所完成的正常工作量为d，g表示其为单项任务付出的成本，包括时间、精力以及物质等方面的消耗，则员工正常工作量下会有gd的总付出成本；正常工作量下员工会得到P的薪酬。若员工希望成为领导的“圈内人”，并愿意为此付出更多的劳动，假设额外工作量为c,则主动性员工总共需要付出gd+gc来表现自己的实力和才能。

一旦主动性员工达到领导“圈内人”的心理地位，其在未来职业道路上将会更加顺畅、在物质方面会得到额外收益、在犯错误时得到更少惩罚、有更多接触稀缺资源的机会，本文将这些潜在收益设为变量O。员工成为“圈内人”后，更大的信任程度和与领导更近的心理距离会使其获得情感上的满足，这是仅靠物质因素无法满足的，本文将其设定为e。

2.领导层面收益变量

领导层面，假设对于员工单项工作考核需要的成本支出为k，则在正常情况下考察所需考核成本为kd，依据合同支付员工薪酬为P。同时企业组织因员工的工作完成可获得收益b，即假设员工若保持正常工作量可为组织带来bd的效益量。

为表彰员工工作主动性，企业组织除基本薪金外，还会给予其一定的奖金q，虽然多支出kc的考核成本，但是组织可以增加bc的效益量。

领导因接受一个主动工作的员工会获得更多忠诚度，其产生的人力资源设定为l。根据情绪可蔓延性理论，当主动情绪扩散至整个组织，就会使整体绩效w提升，使组织获得巨大的发展动力。同理可知，领导若因其他原因接纳一个不主动工作的员工成为“圈内人”，会使其他员工产生不公平感知，整体工作绩效w下降。

根据上述收益博弈的考量，员工的决策有“积极主动工作”和“正常工作”两种，领导层有“接纳员工成为‘圈内人’”与“不接纳”两种。将博弈中双方收益用博弈树表示为图1。通过对其收益量分析发现，在一次博弈中，理智的员工会选择主动工作，领导层会接纳其成为“圈内人”，双方都会获得最大的收益，即“主动”“接纳”是在上下级间一次博弈的最优解。但是，在企业组织中各主体的行为博弈显然不是一次性的，而是长期重复进行，因此本文加入动态演化博弈模型进行双方行为分析。

图1 “圈内人”形成阶段博弈树

(二)收益期望函数的构建与动态复制方程

基于图1博弈树，假设员工有主动工作倾向的比例为x,则有不主动工作倾向的比例为(1-x)；领导接纳员工成为“圈内人”的几率为y，则不接纳员工的几率为(1-y)。

在员工层面，主动工作的期望收益为：

U1=y(P+q+O-gd-gc+e)+(1-y)(P+q-gd-gc)。

(1)

不主动工作的期望收益:

U2=y(P+O-gd+e)+(1-y)(P-gd)。

(2)

此时动态复制方程表示为:

(3)

在领导层面，接纳员工成为“圈内人”的期望收益为:

μ1=x(bd+bc+w+l-P-q-kd-kc)+(1-x)(bd-w-P-kd+l)。

(4)

不接纳员工的期望收益为:

μ2=x(bd+bc-P-q-kd-kc)+(1-x)(bd-P-kd)。

(5)

此时动态复制方程表示为:

(6)

将式(3)、式(6)求导可得式(7)(8)如下：

F′(x)=(1-2x)(q-gc)，

(7)

F′(y)=(1-2y)(l-w)。

(8)

根据以上复制动态方程及其导函数可知，除(0,0)(0,1)(1,0)(1,1)点外，当q=gc或l=w时，能够使F(x)=0;F(y)=0。也就是说，当员工主动性工作得到的奖金与其付出的额外成本持平时，或某个员工能够创造的价值等于一般团队整体绩效时，无论员工、企业作出何种决策都是稳定决策。因此，进一步讨论下述情况：

当F(x)=0时，则x=0或x=1。当F′(x)<0时，均衡点的结果取决于q与gc的相对大小，即q>gc时x=1为均衡点，否则x=0为均衡点。

当F(y)=0时，则y=0或y=1。当F′(y)<0时，均衡点取决于l与w的相对大小，即l>w时，y=1为均衡点，否则y=0为均衡点。

(三)局部稳定性分析与Matlab仿真

因系统呈现动态变化，为进一步对博弈分析进行验证，本文使用复制方程通过雅可比矩阵进行稳定性分析，得到雅可比矩阵如下：

针对(0,0)(0,1)(1,0)(1,1)四个边界均衡点进行稳定性分析，可得表1。

表1 局部稳定性分析

依据上述复制动态方程及参数假设，通过MATLAB软件对“圈内人”形成过程中上下级博弈进行数值模拟仿真。假设初始时间为0，演化截止时间为100，员工与领导分别采取主动，接纳的概率依次设定为0.2，0.2；0.2，0.8；0.5，0.5；0.8，0.8；0.8，0.2。针对qgc、l>w、w>l四种不同情况，对相关参数设定如下(见表2)。

表2 “圈内人”未形成情境下博弈双方收益矩阵

表2 初始参数赋值

根据图2可知，当lgc时，动态演化最终稳定在(1，0)，即企业组织在足够长的时间后会处于员工主动工作状态，属于积极稳定。当l>w且qw且q>gc时，动态演化最终稳定于(1，1)，在这两种情况下，若某员工能力足够大，领导层会将其接纳为“圈内人”。博弈双方初始意愿不影响组织系统最终稳定状态，仅对到达稳定状态的时间产生影响。

图2 领导-员工动态演化趋势图

(四)结果分析

企业组织内员工通过信息交换沟通构成完全信息博弈环境，在差序环境下，领导层不会仅仅根据员工主动性行为拉近心理距离，使其成为“圈内人”，但中国传统等级文化、圈层文化潜移默化地影响着人们的观念，组织内员工对于差序格局并不会持抵触情绪。在某个员工工作能力足够大的情况下，领导层会将其纳入“圈内”，给予其更多的资源、特殊地位等，以此增强这类员工的企业归属感，从而获得员工对企业更高的忠诚度。

现代员工或多或少受到西方公平理论、社会交换理论等思想的影响，其付出成本与收益回报必然影响行为决策。根据博弈演化结果，员工是否作出主动性工作决策受其付出成本与收益回报比值的影响；只要员工主动性工作能够得到资金等的正向反馈，无论是否被领导层接纳为“圈内人”，员工都会大概率倾向于主动性工作，与领导是否接受其成为“圈内人”无关，经济回报是影响员工主动性工作的关键因素。

三、“圈内人”未形成情况下上下级行为决策博弈

(一)基本假设

1.组织层面收益变量

“圈内人”并不是长久不变，且根据“圈内人”形成过程中上下级行为决策博弈分析可知，大部分情况下员工无法凭借主动性工作跻身“圈内”。未成为“圈内人”的员工可能拥有利于企业发展的才能，一旦情感上的需求未得到满足，其对组织忠诚度是否会下降？是否会产生离职倾向？本文假设员工离职会给公司效益带来损失R。合同规定，员工主动离职前应完成工作交接，且需缴纳违约金额N。为最大程度避免人才流失，对下属的约束N应足够大。

2.员工层面收益变量

依据上一阶段博弈结果，企业领导层不会轻易接纳员工为“圈内人”，但为了能够留住人才，可能会对未能达成目标的员工进行一定程度上的物质或精神安抚，本文将其设定为M。员工离职失去了稳定职位，从而造成精神安定损失T。

博弈双方将产生四种行为决策可能：(安抚，离职)(安抚，不离职)(不安抚，离职)和(不安抚，不离职)。基于以上假设，为更好地分析各方收益水平，构建第二阶段双方博弈树，见图3。

图3 “圈内人”未形成情况下上下级行为博弈树

(二)收益矩阵构建

由表2看出，无论领导采取安抚还是不安抚行为，员工不离职的收益总是要大于离职的收益。

通过逆推归纳法得知，在完全信息博弈推断出员工不会离职的情况下，为追求效益最大化，减少不必要的成本支出，企业领导层会选择不安抚策略。根据博弈论基本原理，在一次性博弈下，博弈双方选择“不安抚”与“不离职”是理性状态下博弈双方的最优解。

(三)收益函数构建与复制动态方程

若进行长期重复博弈，假设领导安抚的概率为X，则不安抚的概率为(1-X)；员工产生离职意向的概率为Y，则继续留职的概率为(1-Y)。

对领导层而言，安抚未成为“圈内人”员工的期望收益为：

E1=Y(N-M-R)+(1-Y)(-M)。

(9)

不进行安抚的期望收益为：

E2=Y(N-R)+(1-Y)(0)。

(10)

此时的复制动态方程为：

(11)

对未成为“圈内人”的员工而言，离职所带来的期望收益为：

E3=X(M-T-N)+(1-X)(-T-N)。

(12)

而留职产生的期望收益为：

E4=X(M)+(1-X)(0)。

(13)

得出复制动态方程：

(14)

将式(11)、式(14)求导可得式(15)、式(16)如下：

F′(X)=(1-2X)(-M)，

(15)

F′(Y)=(1-2Y)(-T-N)。

(16)

根据以上复制动态方程及其导函数求解可知，当F(X)=0时，X=0或X=1或M=0；当F(Y)=0时，Y=0或Y=1或T=N=0。也就是说，当企业组织中不存在安抚员工支出、员工职位约束金以及离职成本时，系统能够达成稳定，但本文不对此特殊情况进行讨论，仅讨论(0,0)(0,1)(1,0)(1,1)四个边界均衡点。而根据基本假设和式(15)、式(16)，易得F′(X=0)<0，F′(Y=0)<0，即系统将达成(0,0)均衡点稳定，企业中未成为“圈内人”的员工不会轻易离职，领导也因此不会给予其情感或物质安抚。

(四)MATLAB仿真

依据上述复制动态方程以及相关参数假设，采用MATLAB软件对未成为“圈内人”情境中上下级博弈进行数值仿真模拟。由图4可知，此阶段的博弈结果最终趋向于(0，0)，即组织内部形成的稳定局面(不安抚，不离职)。

图4 博弈动态演化趋势图

假设初始时间为0，演化截止时间为100，领导安抚与员工离职的概率依次设定为0.2，0.2；0.2，0.8；0.5，0.5；0.8，0.8；0.8，0.2，相关参数设定如表3。

表3 初始参数赋值

在对N>M以及NN三种不同情况下双方初始意愿对此阶段演化稳定的影响。

根据图4演化情况及统一时间点的坐标值对比发现，在N>M以及NN三种赋值情况下，动态演化同样稳定在(0，0)，即员工追求稳定工作状态的程度会影响其作出留职决策的时间，员工越重视工作稳定性，其作出稳定决策的时间越晚。同时对比六种情况可知，在领导层安抚程度高、员工追求稳定程度低的情况下，员工作出留职决策最快，反之则最慢。

(五)结果分析

根据“圈内人”未形成情况下上下级行为决策博弈结果，员工即使未被领导层接纳为“圈内人”，也不会因心理落差产生离职倾向，因为离职违约金数额足够大会产生可信威胁，离职会失去稳定职位且造成心理损失，即便产生过离职意愿，最终也难以作出离职决策。从对不同赋值情况的对比可知，虽然员工不会轻易离职，但领导层对员工的人文关怀及员工对工作稳定性的考量会影响员工作出稳定决策的时间。领导层给予“圈外”员工的安抚程度越高，员工作出留职决策越迅速；员工对稳定工作的追求度越高，作出留职决策越慎重，这是因为员工未被接纳成为“圈内人”，对企业的归属感丧失，从而影响其对自身工作稳定性的认知，但领导层对员工的人文关怀将弥补这一问题。由此可见，影响员工离职的关键因素是足够大的经济约束，领导层对员工的人文关怀和员工对工作稳定性的追求程度也在一定程度上影响达成稳定决策的时间。

四、结论、建议与局限性

(一)结论与建议

“圈内人”形成过程中上下级行为决策博弈结果证明，中国企业组织中的员工不会对“差序”持抵抗态度，只要员工的付出能够得到相应回报，员工在工作中会采取主动性行为，与领导是否将其纳入“圈内人”无关。“圈内人”未形成情况下上下级行为决策博弈结果证明，足够大的违约金数额对有离职倾向的员工具有约束力，员工还会顾及工作稳定性因素，因此即使未能成为“圈内人”，也不会因心理落差产生离职倾向；员工的工作主动性行为并不是领导层接纳“圈内人”的主要原因，当员工表现出较大的工作能力，领导层才会将其接纳为“圈内人”，人才是领导层接纳“圈内人”的主要影响因素。

基于博弈结果，本研究提出以下两点建议。

一是企业组织应当建立健全管理制度。随着经济社会的发展及文化进步，组织成员越来越重视社会及自身待遇的公平性。根据博弈结果可知，组织成员对企业公正程度的感知影响着员工工作主动性，因此企业管理制度化的完善是激励员工主动性行为的主要方式，也是解决员工公正感知与差序格局之间矛盾关系的重要手段。企业组织应当在业绩评价、薪酬待遇、人员培训、职业发展规划等方面建立起规范化、程序化的制度体系，严格劳动合同的制定与管理，优化企业管理环境，通过严格规范的管理确保组织运行的高效有序。

二是企业应在组织科学管理与人情关怀之间寻找动态平衡。企业应当正视“差序格局”在组织中的存在，利用“差序格局”的正效应增强科学管理制度中的柔性，增加管理手段的灵活性，打破组织固有圈层之间交流互动的障碍，积极建设灵活畅通的沟通平台，增强员工对企业组织的认同感、安全感、归宿感，让管理方式刚柔并济。

(二)局限性分析

本文的局限性有以下两点。

其一，企业组织中的情况并不总是一成不变，各种不稳定因素会在不同程度上影响组织成员的行为选择，并且因为情感的复杂性和有限理性，组织成员在信息沟通过程中存在一定隐私，信息传递会基于组织结构交叉出现阻隔和障碍，使信息不透明、不完善或出现变异。因此，下一步有必要构建不完全信息下双方博弈模型进行深入研究。

其二，本文只讨论了差序格局下领导层与员工个体之间的行为决策博弈，未涉及员工与员工间因差序格局而构成的“小团体”等其他情况的博弈。大量实证研究表明，“小团体”的存在不利于企业整体业绩的提升，甚至可能会对企业效益产生负向影响。因此，下一步有必要在博弈模型中增加“小团体”这一概念主体进行深入挖掘分析。