基于教师成长需求的高职院校绩效工资改革探索

邵海燕

（沙洲职业工学院，江苏 张家港 215600）

引言

实行绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要组成部分，其目的在于吸引高层次人才，人尽其用，分配上重实绩、看贡献、向优秀人才和重要岗位倾斜，能够充分调动职工工作积极性，从而达到增强组织活力，促进事业可持续发展。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出高职院校应“提升高等教育质量，加强师资队伍建设”，并明确指出“百年大计，教育为本，教育大计，教师为本。有好的老师，才能有好的教育”。关注高职教师的成长发展是提高高职办学质量的关键。高职院校教师兼有教书育人、科学研究和社会服务三重角色，其自身及所承担的角色都具有较高的发展需求，不能以简单的薪酬刺激来对待。高职院校的绩效工资改革更需要在研究“人”的基础上，制定合理的绩效工资制度，促进教师综合成长与发展。

绩效工资制度实行以来取得了一些成果，也存在许多需要改进的地方。如果仅把绩效工资制度作为高职院校管理的一种手段，从物理层面进行薪酬分配以达到激励效果，缺少对高职教师这个特殊群体的内在心理特征、成长需求的研究，往往效果并不理想，可能会产生许多新的矛盾。[1]绩效工资的激励作用应该建立在教师成长需求基础之上，满足教师的教学成长、专业成长、个人发展。考核体系的导向性与“人”的需求相一致，才能让高职教师认可绩效工资制度，进而产生内向驱动力，在实际的工作中真正激发出积极性。

以某市公办高职院校作为调研对象，从教师成长需求的角度，探寻高职院校绩效工资在制度制定、实施过程中存在的问题并提出改革建议。

1 从教师成长角度探究高职院校绩效工资制度存在的问题

根据调查反馈结果，高职院校绩效工资制度存在的主要问题如下。

1.1 岗位设置欠合理

许多教师认为，高职院校内各类岗位之间的比例分配不合理，同类岗位的岗位职责简单划一，没有充分尊重不同教师的个性和特点，仅有32.2%的教师认为岗位设置能基本体现各类岗位的工作实绩，15.3%的教师认为岗位设置只体现了身份。

1.2 绩效考核指标体系简单化

绩效考核指标体系难以满足教师的教学和专业发展。44.1%的教师认为绩效考核应该综合考虑，但应以教学质量为核心。在实际操作过程中，薪酬多少更多的是与工作量有关，很多教师认为这一方式过于简单化，缺乏科学性。同时，对教学型和科研型的教师使用同样的考核体系也不尽合理，38%的教师反馈目前最大的压力是教学与科研难以兼顾。这一数据与职称晋升对教师的压力持平，也在限制高职教师的发展。

1.3 民主参与度不高

在绩效工资制度制定、实施和反馈的整个过程中，教师的参与度不高，仅仅是少数管理部门在运作，影响了教师的心理需求（见表1）。

表1 民主参与度情况调查统计表

因此，充分了解和尊重教师的需求，研究制定能够促进高职教师成长的绩效工资制度，优化人员配置，才能够调动教师积极性，实现教师与高校的长期可持续发展。

2 从教师成长角度提出高职院校绩效工资改革建议

2.1 深入开展高职院校岗位设置的功能分析，明确岗位职责，科学设比，充分尊重教师的差异化、个性化发展。

岗位设置是绩效工资实行的基础，直接影响绩效的公平性。《事业单位岗位设置管理试行办法实施意见》（国人部发〔2006〕87号）详细给出了岗位设置的类别和比例、各类岗位的任职条件、岗位设置的审核聘用和实施等意见，但在实际的设置过程中存在因人设岗、比例不合理、职责不明确等问题，难以体现人尽其用的原则。

高职院校的岗位设置要着眼全局，要根据各个院校不同的特点和发展目标，从学科建设、整体发展的大局着想，科学地进行管理岗位、专技岗位、工勤以及特殊岗位的设置。不同岗位的业绩不同，对学校的贡献也不一样，既要看到差别又要兼顾公平。

岗位设置应向一线教师倾斜，对其岗位职责的分析不能简单地以职称来划分，而是要根据不同教师的特长，设置教学为主型、研究型、教学科研型等不同类型的岗位，满足其差异化发展，充分考虑不同教师特点量才而用，为教师提供更为广阔的发展空间。[2]对符合“双肩挑”的人员严格把关，实行就高原则，对急需的高层次人才等特殊需要设置特设岗位，引进优秀人才。对高职行政岗位的设置，要避免懒政和僵化，认为难以量化就照搬照抄原有的岗位责任书，应该重新梳理业务流程，在工作分析的基础上，明确每个行政岗位的职责、权限以及任职条件，对关键性岗位和普通岗位要有所区分，为行政岗位人员的个人绩效考评提供基础保障。只有兼顾专技、管理人员的岗位设置，才能尽量减少不公平感，便于不同特点的教职工充分发挥特长，优化人员配置，提高学校的办学和发展水平。

绩效分配要充分考虑各岗位的差异性，比如以教学为主的教师岗位应当增加固定工资的比例，减少绩效部分，让这部分教师安心教学；而以科研和社会服务为主的教师则应该增加绩效比例，激发他们的科研积极性。在奖励、职称晋升等个人发展方面，只有充分考虑差异性、保持公平性，才能真正满足不同特点教师的需求，促进教师成长发展。

2.2 建立多元化考核指标体系，以指标为引导，在满足教师正当需求的基础上，促进教师的教学发展、专业发展和个人发展。

（1）高职院校肩负培养高素质技术技能型人才以促进地方经济发展、服务地方产业结构转型升级的重任。教师的职责是教书育人，应当始终把教学当作高职院校的基础工作和核心任务来抓，要以不断提高教学质量为目的。在制定绩效考核指标时，教学上的考核要数量与质量相结合。一是对教师的教学工作量制定一个基本要求，引导教师把主要精力投入到教学工作中去，同时也要设定上限，避免明显超出教学能力和时间的教学安排出现；二是对教学能力的评价，不能简单地与学生成绩挂钩，而是要看教师设计和实施教学的能力、评价和帮助学生学习的能力、实践课程的组织和安排能力等。教学效果通常难以在短时间内体现，因此制定评价指标时要尽可能量化，制定多元考核评价标准，尽量减少主观性因素，增加评价的主体，将学生、同行、专家的意见按照比例采信，扩大信息来源，体现考核评价的公平性。

教师在选择这一职业时，通常都是因为热爱教育事业，要比一般人更注重价值感和成就感，在教学过程中享受授业解惑的乐趣和学生的尊重，所以其对教学发展的需求可以说是与生俱来的。但因为各种原因，高职教师在教学上被忽视的现象普遍存在。绩效指标的导向性，要通过合理科学的考核体系来引导教师提高教学能力，这也符合教师教学能力发展的客观需求。

（2）科研和社会服务是高职院校向高水平发展的新方向。上海城建职业学院院长叶银忠教授接受城市访谈采访时谈到，没有好的科研作支撑，教学内容会脱离科技和行业发展，教师的专业能力和水平难以提高，人才培养就会遇到天花板，水平也上不去。[3]从教师专业发展的角度看，科研在高职院校的绩效考评中必须有所体现。科研考核要看重质量，对论文的质量、项目级别、获奖的含金量等都要给出一定的标准，要有意识地引导科研往科技研发、成果转化的高质量方向发展，以促进教师在专业水平上的提高。专业水平的提升不仅能反过来促进教学水平的提升、专业自信的提升，同时也能激励教师的正向发展，满足教师的专业发展需求。

高职院校管理部门，应通过科学合理地设置科研评价指标，完善高职院校科研运行机制，强调前沿性和先进性的评价模式，构建以科研成果产业化为重点的考核模式，实现教师科研转化带来的成就感和利益，扩大高职院校的社会影响力。[4]

在调研中，很多教师反应教学与科研难以兼顾。人的精力是有限的，通常只能专注一个方面的发展，要求教师成为全才是不符合人才成长规律的。所以对于不同岗位的教师考评指标要有所不同，尊重教师的差异性和特长，建立充分考虑教学、科研、社会服务的动态考评体系。应重视个性化，将探寻教师的个人专长及能力与岗位之间相匹配作为评价的主要目的。

2.3 政策制定和宣传要注重参与度，评价过程要公开公正透明，结果反馈及时畅通，创造和谐工作环境和工作文化。

高职教师队伍具有更高的组织依存性，无论工作特征还是心理需求都区别于一般人群，因此其工作绩效具有形式上的内隐性和考核上的非经济性，这些特征决定了高职教师的绩效考核仅靠制度约束是不够的，更多地要靠内在自主行为。[5]组织认同是高职教师文化成长和心理成长的需求，对组织的认同度越高，绩效考核实施的效果就越好。

（1）加强民主参与，注重公平感，营造良好的制度环境。调研中发现，在高职院校绩效工资改革中，教师的参与度普遍不足，对绩效政策的了解程度也不高，产生了很多误解。管理部门在制定绩效政策的时候应该广泛听取不同岗位、不同专业、不同职务职称人员的意见，在考虑考核指标的时候才能更全面，让教职工参与到政策的制定中来，并且要严格程序，通过教职工代表大会的表决，提高民主管理水平，也提高教职工的参与性和对公平性的体验。这对高职教师的情感满足非常重要，是加强组织认同的有效手段之一。

评价过程要基于事实基础，数据可查，程序要公开透明。有研究表明，即使当所获利益变少时，只要组织将程序向员工公布，其公正性得到认可，员工也会对组织维持原有的认同。因此，高职院校管理者在实施绩效评价时，如果能够将操作的程序和规则向教师公布并接受监督[6]，无论结果如何，教师的组织认同感还会继续存在的。

（2）注重组织内部的成员关系，增加考评主体多样性，以团队考评来促进成员之间的协作关系。绩效考核的指标是多样性的，其评价者也应该是多样性的，而不是由一两个职能部门或者领导的一家之言来决定。比如科研评价可以由科研部门负责，引入相关企业或者行业专家的评价；教学条线要引入学生、同行和专家的不同意见。避免由单个评价者来决定业绩水平，既相对客观全面，也减少组织内部成员之间因个人成见和主观因素导致的评价偏差。同时要进行培训，要保持评价者对绩效评价理解上的一致性，评价者的评价能力直接关系到绩效评价的效果和公平性。

绩效考核直接与薪酬收入挂钩，无形中在教师中形成了竞争关系。如果能在公平环境中形成良性竞争，可以提高整个组织的绩效；如果这种竞争关系处理不当，则可能形成组织内部成员间的敌对和不满情绪。因此在绩效考核中不仅要注重教师的个人业绩，同时也要注重对教学和科研团队整体的绩效考核，以此来树立成员的集体观念和协作理念，有助于形成良好的教学和科研氛围。组织内部的成员关系也是增强组织认同的重要因素。

（3）善用绩效考核结果，体现人文关怀，营造良好的工作环境和校园文化。

绩效考核的结果要用于教师们关心的热点问题上，提高教职工的薪酬待遇，畅通职称评审通道，丰富培训渠道和机会，拓宽专业眼界等。

通过考核发现问题，对业务上有困难的教师要发挥年长骨干教师的传帮带作用，组织教学经验交流会、业务研讨会，增加交流渠道。学校发挥桥梁作用，积极打造教学团队和科研团队，提供相应的资源和平台，通过团队形式帮助青年教师迅速成长。组织管理层要善于发现和了解不同教师的需求，尊重教师的个体化差异，充分体现人文关怀，营造良好的工作氛围。

在调研中发现，高职教师对公平环境与和谐关系有很高的诉求。工作环境和校园文化是组织文化的折射。教师对组织文化的认可，对其自身的发展及其重要，不仅能够稳定教师队伍，吸引人才，还能将教师的个体发展引向高职发展的大方向，实现个人和组织的共同发展。惟有如此，高职院校的绩效工资制度才会凸显效果，高职人力资源管理的目标才能得以顺利实现。