HS公司基于战略目标的预算管理闭环系统实践及启示

韩宝玉 康萍 宋奕

【摘  要】全面预算在企业实务中应用较为普遍，但是很多企业“为了预算而预算”，预算执行流于形式，没有发挥预算管理的作用。论文介绍了HS公司基于战略目标的预算管理闭环系统的设计及实施过程。HS公司通过目标牵引预算的制定，通过预算执行分析以及差异滚动调整确保预算的执行，并通过预算考核保证了预算的激励作用。最后，通过预算总结与反馈促进预算工作的不断完善。

【Abstract】Comprehensive budget is widely used in enterprise practice， but many enterprises "budget for the sake of budget"， budget implementation is a mere formality and does not play the role of budget management. This paper introduces the design and implementation process of HS Company's closed loop system of budget management based on strategic objectives. HS Company ensures the implementation of the budget through the formulation of the target traction budget， the budget execution analysis and the rolling adjustment of differences， and ensures the incentive effect of the budget through the budget assessment. Finally， through the budget summary and feedback to promote the continuous improvement of budget work.

【关键词】战略目标;预算管理;闭环系统

【Keywords】strategic objectives; budget management; closed loop system

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）09-0031-04

1 引言

随着我国管理会计理论体系的完善，以及各级政府、各行业对管理会计的大力推广，管理会计的工具与方法越来越受到企业的青睐。根据美国管理会计协会IMA最新发布的浙江民营企业管理会计应用现状研究报告显示，在众多的管理会计工具中应用最多的是“全面预算”和“绩效管理”工具。确实预算管理本身所具有的计划、激励、沟通、控制、考核等作用，有助于提升企业生产经营的效率以及综合竞争力。但现实的问题是，许多企业虽然非常重视预算管理，在实施过程中，限于相关知识的缺乏、企业组织条件的局限或其他原因，只停留在表面，或者机械模仿、照搬，流于形式，不能充分发挥预算管理的各种功能和作用，缺少把管理会计方法与企业自身需求结合的途径，很多企业的预算管理成效不显著。所以有必要进行相关的案例研究，诊断问题、总结经验，以便企业之间相互借鉴和参考，并结合企业实际不断创新，真正提升管理会计价值创造功能。

2 企业预算管理常见的问题

2.1 高层不够重视，财务部门地位低，全面预算最终沦为财务预测

全面预算管理是一种运用普遍的现代管理手段，但只有在部分企业中得到科学的运用，相当一部分企业，尤其是小微企业，管理人员既想实施预算管理以提高企业管控水平，但又未充分重视预算管理的编制和实施过程，导致预算管理实施比较粗糙，成效不佳。大部分企业的预算管理工作是由财务部门牵头的，但领导没有给予充分的重视，财务部门在企业中地位不高，预算编制得不到业务部门的配合，最终，财务部门根据历史财务数据及其大概的增长变动情况，进行模拟测算，并形成企业的模拟财务报表。这样的预算充其量只能属于财务预测，存在很多弊端，首先是生产、销售等业务部门未参与到预算编制中，必然导致预算执行部门对预算的认同度不高，影响目标的一致性。

2.2 缺乏PDCA闭环设计，预算管理的运行质量不高

根据全面质量管理的科学程序PDCA循环，企业管理需包括计划、实施、检查、处理4个环节形成的闭环，每一个循环结束都要对循环过程中存在的问题进行整理，并反馈到下一个循环中，这样才能不断完善。全面预算管理作为企业管理的一个工具，也应该有这样的闭环设计。在实际工作中，很多企业的预算管理比较松散，由于实际运行数据难免会和预算数据偏离，这是正常情况，企业需要在预算执行过程中及时分析差异的性质和原因，并尽可能采取措施确保预算目标的实现。但很多企业侧重对业务本身的管理，不注重分析預算偏离情况，这使得预算的控制职能失效。另外，企业需要对预算完成情况进行考核，这确实是一个难点，也有观点认为严厉的预算考核会挫伤预算执行部门的积极性，影响下一次的预算工作，但如果完全不对预算执行情况进行考核，预算势必成为一个摆设，无法发挥预算的激励作用。当然，期末的总结和反馈也非常重要，这样可以把上一轮预算中的问题尽可能在下一轮预算中进行调整和完善，使企业的预算管理水平不断提高。

以下将以HS公司为例，介绍其预算管理的实施情况。

3 HS公司简介

杭州HS公司是由浙江ZG智能科技公司于2017年投资成立的一家医疗科技公司，主要经营范围包括诊断技术的开发、诊断试剂的研发以及各种医疗器械、仪器、设备的生产销售等。公司还有检验医学独立实验室，该实验室引进国内外最先进的检验仪器和技术，开展150余项医学诊断项目，作为第三方医学诊断服务模式承担杭州各大医院的诊断外包服务。立足独立医学实验室、诊断产品销售、诊断技术及医疗器械研发和产业化，形成具有自身特色的“服务+产品”业务模式。近年来，公司的研发不断获得突破和成功，拥有多个核心技术、专利和知识产权，并与国内众多知名三级甲等医院进行了多层次的科研合作。公司提供的高科技的产品和专业权威的服务受到客户的欢迎和好评，公司的业务快速扩展。

在公司运行的前2年，公司的重心是进行战略投资，包括厂房、实验室、实验设备仪器的建设与采购，并加大力度进行研发，公司需要考虑的是“怎么把钱花出去”，所以，除了资金使用计划，并没有编制预算。但随着研发的成功，公司的产品和服务逐渐得到认可（公司成立前3年的利润表数据如表1所示），经营也逐渐稳定，公司计划下一阶段的目标是在3年内成功上市。

HS公司的企业董事会组织战略分析师、管理会计师、财务经理以及外部的税务、金融咨询专家，分析了企业发展所面临的内外部环境，以及相关法律关于企业上市的条件，大家一致认为，企业通过努力达到3年内上市的目标是可行的，但必须对最近3年的利润目标进行合理的规划，并编制年度预算，按照预算开展经营，才能实现目标。HS公司的母公司是一家中外合资企业，具有较为先进的管理经验和管理模式，公司研究了预算管理中可能存在的问题，并经过2年的实践探索完善，建立了基于战略目标的预算管理闭环系统。

4 HS公司基于战略目标的预算管理闭环系统

为确保目标的达成，企业决定进行编制全面预算。公司董事会提出组建预算管理委员会负责整个预算的编制工作，成员包括董事长、副董事长、总经理和财务总监，公司总经理为预算委员会主任，财务总监为副主任，财务处负责预算工作的具体事务。预算委员会确定预算编制方针政策、预算的模板、预算时间表，并和各部门联系确定了各部门预算工作的联络人。HS公司研究了目前企业预算管理中可能存在的问题，结合公司的特点，建立了基于战略目标的预算管理闭环系统（见图1）。

该系统主要包括5个环节，具体如下。

4.1 基于战略规划提出预算目标

HS公司的愿景是“努力为医疗行业提供创新解决方案，实现满意度、服务、成本和质量最优化的标杆”，使命是“提供权威的诊断技术和高技术的医疗器械，促进诊断准确性、有效性以及医疗服务的安全性和经济性”。为实现上市的目标，公司的战略分析师分析了近几年的业务扩展情况及财务状况，认为公司正处于快速增长阶段，产能也在不断扩张，考虑到去年新项目预期能在2020年带来新的增长点，下一年销售增长率应该能达到25%，即预期的销售目标为15000万元。为实现3年后上市的目标，2020年度企业利润目标应该为8000万元，成本费用目标为7000万元。

4.2 预算编制过程

确定预算的目标后，预算委员会正式启动预算编制任务，将预算目标分解、预算时间安排、预算指导手册等发送给市场中心、生产中心和其他相关部门，由各预算执行单位根据自身的情况初步填制预算表相关数据。具体编制流程如图2所示。

首先，市场中心对产品、服务及其增长情况进行分析，并对目标进行分解，编制具体的产品、服务的销售预算。而生产中心根据预算目标和相关的标准信息编制成本预算，其他部门则编制相关的费用预算。

其次，财务中心对各职能部门编制的預算进行初步汇总，并对照预算目标和下一年预算编制的指导意见，审核销售增长率、新产品销售额、各部门费用率等是否符合相关要求，如果不符合要求，则返回给部门重新编制预算，直到达到预算目标为止。

最后，预算指导文件经CEO批准后，预算工作委员会将最终批准的正式预算方案下达给各个业务部门、职能部门以及财务部门，并在年底之前在信息化系统中配置好新预算的各种标准和参数。同时，根据预算涉及的细化标准和参数，对财务系统中的科目进行调整，以便和预算相匹配，并在下一年度正式执行预算。

4.3 执行预算：柔性统控、滚动调整、预算调整

公司的年度预算是分解到每一个月的，每个月的实际执行结果需要和每个月的预算进行比较，由执行部门对差异进行分析和解释。

对于纳入预算范围的事项，预算的执行是在职能部门内部进行柔性统控的。也就是说，某一部门的成本费用可以在不同的项目之间有所调整，例如，生产车间材料耗费控制得比较好，可以适当降低对工资费用控制的要求，只要部门的总费用能够合理地控制在预算的金额之内，并不是严格要求每一项开支都卡在每一项的预算金额之内。

月末要对当月的预算执行情况进行差异分析，对于当月没有完成预算的差额部分，和前期已运行期间的差异进行对比，在年度范围内进行统一控制，并滚动调整年度内后续期间的预算金额，确保总的年度预算目标的实现（见图3）。

企业对于年初制定的预算，原则上不予以调整。对于年中发生的预算外事项，各公司应首先审查该事项是否符合预算外支出条件，对符合条件的预算外事项，提交预算外事项申请，由各职能部门负责人及财务部门、总经理审核后，对于预算超支事项，HS公司规定单项超预算未超当月预算10%的部门，如属于因业务量增长而直接配比变动的部分，直接报财务部门备案即可。但如果超支部分不属于因业务量增长而直接配比变动的部分，均须履行审批程序。

对于不可抗力的其他原因对企业的运营产生系统性的影响，甚至改变了企业原有的战略目标，这时原有的预算所具有的规划、控制、激励等功能已经失效，则需要考虑预算调整。2020年突发的疫情，对世界范围内的宏观经济，以及每个企业都产生了影响，HS公司的客户主要是医院，受疫情影响，医院患者就诊量大幅下降，防控成本和运营成本增加，医院的收入、效益、绩效必然下降。在这样的背景下，医院减少了医疗设备的采购量，HS公司的市场经营环境和收益压力持续加大。到2020年年中，公司综合考虑疫情带来的系统性不利影响，及时调整疫情环境下的战略目标，保存实力和生存是疫情下的战略重点。根据该特定环境下战略目标的变化，HS公司对年度预算目标进行了调整，以便预算资源更合理有效地分配，并为下半年公司重点业务施策，帮助企业渡过危机。在预算委员会的牵头下，各个职能部门结合疫情期间市场环境新变化和新趋势，对下半年预算再审视、再判断，灵活调整相关项目预算结构比例，形成了新的年度预算。

4.4 预算考核：兼顾财务指标与非财务指标

预算考核是预算循环中的难点。如果严格按预算执行率来考核必然会挫伤预算执行部门的积极性，对预算产生抵触情绪，也会在下一次的预算编制过程中植入更多的预算松弛。邓传洲（2008）就曾通过实证研究证实基于预算的考核执行具有一定的副作用。如果不进行预算考核，预算又会成为摆设，其效能也会大打折扣。HS公司的预算考核兼顾财务指标和非财务指标，形成考核指标体系，既关注预算执行过程，又关注预算执行结果，每个单项指标根据其可控性、重要性分别赋予不同的权重和分值，根据预算差异分析的所陈述的原因，根据例外管理的原则，对预算指标进行合理调整。在此基础上再计算预算的执行率和分值，综合考察预算的执行效果，适当与绩效考核相挂钩。

4.5 预算执行分析与总结

预算执行分析与总结主要回顾已完成年度预算工作组织、编制、执行等方面取得的成效和存在的问题进行经验总结，结合预算工作總结，重点说明年度预算管理在工作组织、流程、标杆管理、关键指标选用等方面的改进情况。同时，明确改进措施，并对企业全面预算管理提升工作进行部署等。

5 HS公司预算管理工作的启示

HS公司的预算管理工作总体运行是比较有成效的，基本达到了预算的计划、控制、激励等作用，主要经验和启示如下。

5.1 领导重视是预算管理成功的基础

管理层，尤其是董事会，对推动预算管理工作非常重要。预算是企业战略规划计划的重要抓手，是企业实施战略目标的重要工具。领导层的重视为整个企业开展预算管理工作奠定了基调，在预算动员大会上，领导通过讲话传递预算工作的重要性，能够让各个部门都重视预算的参与工作，积极配合预算工作委员会完成预算的编制，从而提高预算工作编制的效率。

另外，高管需要参与预算编制的过程，特别是在与职能部门沟通企业的战略目标、部门目标方面，高管的参与能让职能部门理解公司战略目标的重要性，可以在一定程度上预防预算松弛的问题，还可以保证公司战略目标和部门层目标的一致性。

5.2 基于业务动因的精细化预算确保预算的质量

一份好的预算，决不能是笼统的数据，必须做精做细，才能真正发挥作用。HS公司的预算编制尽可能深入业务现场，了解数据背后的业务逻辑，每一笔收支都有较为详细的业务动因作为支撑，而不是盲目的预计。以总经理办公室的差旅费及业务招待费预算为例，具体详细到每月的交通费、机票费、住宿费、出差餐费、签证费、外部及内部餐费、节日礼品费等。当然，这些数据的背后还有出差的人次、地点、每次出差的相关报销标准等。

精细的预算要求既有助于预算部门结合自身的业务需要认真思考对资源的需求，并科学确认预算的金额。同时，精细的预算有助于减少预算松弛，因为出差的人次、地点是基于实际业务的需要，而差旅费的开支标准又有详细的规定，而且预算有事后的考核，这样大大减少了粗犷式预估金额所隐含的预算松弛的问题。

当然，会计核算工作要和预算工作相互配合，预算有多细致，会计核算就应该有多细致，HS公司根据预算进行会计科目调整和设置，尽可能进行详细的明细核算，以便为预算的执行、预算的分析考核提供丰富的数据。

5.3 预算管理闭环式设计，确保预算运行的动力，提升预算管理水平

HS公司的预算管理以战略目标为导向，通过建立年度预算目标、预算编制下达、预算执行分析、预算考核、预算工作总结与反馈，形成预算管理闭环。目标牵引预算的制定，预算执行分析以及差异滚动调整确保强调预算的执行，预算考核保证了预算的激励作用，预算总结与反馈促进预算工作不断完善。

6 结语

HS公司基于战略目标的闭环式预算管理循环基本是有成效的，当然，也存在一定的问题，在很多细节方面还有需要改善的空间。

例如，在预算控制方面，定期的预算差异分析属于事后分析，如何在事前就能有针对性的干预效果显然更好一些，这里可以借鉴途牛网财务管理中的滚动预测与预算比较控制，滚动预测不同于滚动预算，预算是基于目标的，但预测是基于实际的，如果实际预测偏离预算目标，则可以实现采取对策进行干预。再如，预算考核的问题，过于刚性的考核会挫伤积极性，且会损害下一轮的预算工作，但如果不加以考核则可能会使预算目标难以完成，达不到激励的效果。虽然HS公司采用了业务指标、财务指标相结合的方式，但多少还是存在诸如此类的问题。真正完美的预算需要企业在实践中不断完善和改进。

【参考文献】

【1】邓传洲.基于预算的考核、预算氛围和预算副效应[J].会计研究，2008（4）：70-77+94.

【2】朱彦爽.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国市场，2020（4）：86-87.