企业全面预算管理问题与对策

付莎萍

摘要：企业全面预算管理是集财务业务、薪酬、财务、资金预算于一体的一体化企业管理模式，能够实现企业内人力资源、财力资源、物力资源的有效利用，以企业的发展战略和目标为坚实后盾，实时监控企业经营战略实施进度，控制成本，分析判断现金流，获取利润。全面预算管理是现代企业管理中最为重要的管理手段，具有明显特点，主要体现在对市场的适应性、主动性、全面性等方面。通过全面预算管理，可以清晰地掌握企业内部各阶段的经营状况和真实的财务状况，为企业战略决策的调整和制定提供依据。通过预算管理，企业要整合内部各种资源，分析资源的利用情况，控制和考核资源的利用效率和预算完成情况，提高各部门的工作积极性，保证沟通与合作的顺利进行，为业务目标的实现提供保障。本文主要从企业预算全面管理重要性、企业全面预算管理中存在的问题、加强企业全面预算内管理对策等方面，阐述了企业全面预算管理中出现的一些问题，给出相应对策，并以A企业为例进行说明。

关键词：全面预算管理;问题;对策

目前，企业实行全面预算管理是企业最重要的管理手段之一，结合企业自身的发展情况以及发展战略，来对企业内的预算进行合理配置，对企业未来的经营活动以及财务活动进行全面规划和预算，避免在运行当中产生资源和资金的浪费。全面预算管理已经成为企业不可缺少的管理方式，可以有效帮助企业科学合理的配置财务和资源，从而促进企业进一步发展。

一、企业全面预算管理的重要性

（一）合理规划资源配置效率

企业拥有的资源是有限的，但是企业的相关投资人员对利益的需求是无限的，所以企业合理分配资源，是平衡企业资源非常重要的手段。全面预算管理能够涉及企业各项管理，可以根据不同的经营方式，企业发展的需求以及不同部门之间的发展需求，将有限的资源进行科学合理的划分，然后再将其各类不同资源进行有效使用，从而优化企业内部各种资源的配置，将企业粗放式的管理模式改为精细化企业管理模式，提高企业经济效益。

（二）预防控制企业经营风险

企业要科学分析预测未来市场发展和当前市场地位，才能够制定切实可行的预算指标，根据市场发展预测公司未来发展方向，才能够很好帮助企业防范风险，降低产品交易成本。企业全面预算管理，主要是通过今年企业发展状况，来预测下一年企业经营的整体情况以及会遇到的风险，从而能够提前采取一些防范措施，以此来达到避免公司经营风险的目的。另外，企业在施行预算过程中的一些相關数据分析，可以作为企业未来辨别经营风险的工具，通过对企业的预算编制和执行监控，在一定程度上防范企业风险。

（三）有利于企业目标实现

全面预算管理是一种对企业形成全方位管理方式，所有企业员工参与到管理制度编制与实施的预算模式，这其中不仅包括了实施计划的控制和协调，还有对员工的激励和评价等一系列综合管理功能，这将全面贯彻于企业的各个环节。全面预算管理指标的形成，需要根据企业制定的发展规划和战略目标作为基本参照，要合理分配企业人力、物力、财力等一些内部资源，然后再通过相应的考核机制，完成预算指标，保障企业战略目标的实现。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）对全面管理认知不足

目前很多企业由于全面预算管理不够完善，导致有些人员对全面预算管理缺乏正确的认知，大多数员工听到预算两字，便认为是企业财务部门的任务，与其他岗位无关。其次，企业对于全面预算管理缺乏宣传力度，停留在口头阐述层面，使得全面预算管理停留在表面的管理工作，企业内部的各部门人员只是将相关的数据进行上交。由于缺乏宣传力度和正确的认知，使得企业全面预算管理发挥不了其作用和价值，企业领导对于全面预算管理不够重视，更不用说员工的认知程度和理念与企业全面预算管理标准不相符合，进一步阻碍企业全面预算管理工作顺利开展。在企业中，将全面预算作为财务部门的工作，只要通过审核就算是完成任务，全面预算在企业中不被作为评价指标业绩的标准。部分企业只是将预算管理作为会计工具，还有部分企业根本就没有设立预算人员，缺乏具有管理预算方面经验的人员，导致全面管理预算在企业中失去原有的价值。

（二）全面预算只是存在于形式

执行的过程是由上级下达命令，然后下级开展工作。每个企业的发展战略目标，需要根据企业以往发展的经验和现实发展情况相结合而制定，每个发展阶段的发展战略存在差异，才能更加符合一个阶段的发展。领导行使决策权，制定战略目标，将战略目标通知到各部门，经过探讨制定相应的发展策略。全面预算管理的价值在于根据企业实际情况进行管理才能发挥其价值，但是由于各种因素影响，导致全面预算管理脱离企业的内部发展情况，从而失去其存在的价值。

虽然说起来很简单，但是具体施行起来是比较困难的，整个流程耗费时间比较长，企业内部的各部门为了能够顺利通过集团所规定目标，编造各种数据，这样的企业预算只是存在于形式中。企业全面预算包含内容较多，其中人力、采购、以及支出等均包含在内，执行这些流程的时间长、任务量大、数据过于复杂，编制人员在编制过程中素质不统一，编制能力也不一样。由于全面预算管理存在很多不稳定因素，容易受到外界因素影响，企业内部领导只注重企业当下的销售情况，而忽略了从全局出发进行考虑，从而使得全面预算管理失去原有的作用和价值。企业内部的各部门在制定预算过程中基本上都是以年为单位，根据销售额进行预算管理，这样的方式过于单一，缺乏充分考虑。另外企业在进行预算过程中需要将表格统一，这样预算表格就不能够按照企业内部具体部门进行评估预算，同时预算结果也并不一定都对所有部门有效果，企业员工专业素质能力以及工作繁杂等都会影响全面预算管理的准确性。

（三）全面精细化预算管理中指标量化困难

企业在制定和执行全面精细化的预算过程中，最为重要的就是对预算指标进行确定，而要在各个预算指标中进行精细化管理和定性是非常困难的。相关预算人员如何根据自身企业特点，结合自己的发展策略对其进行相关指标的设定，已成为当前我国企业中最大的问题。但是对于全面预算管理缺少专有的框架，也缺乏实践经验，不能够给指标进行细化和定性量化，以提高企业运作机制的有效性。最为重要的问题就是在实际的应用过程中，没能够得到有效的细化和量化，导致在企业中全面精细化预算管理成为走形式的工作。在部分企业中全面预算管理能力的水平还比较低，即便这些企业在全面预算管理中有着良好的预算环境，也很难在全面预算管理方面取得突破。

（四）企业全面预算执行困难，评价机制不够完善

企业内部对全面预算管理的执行力度决定全面预算管理的水平和质量，也是企业全面预算管理中最為关键的环节。当前大部分企业在预算制定过程中会出现执行内容和制定内容不相符的情况，企业在全面预算管理过程中预算执行困难，考核难度较大。由于企业全面预算中存在很多不稳定因素，全面预算需要根据公司运行情况结合发展战略制定相关的政策和计划，但是由于缺少方案，在执行过程中有一定难度，常常脱离企业的实际发展情况。专业预算人员和指标调整人员的匮乏是企业全面预算管理的另一缺陷，导致企业的全面预算管理不能够实现控制作用。

三、企业全面预算管理优化策略

（一）增强管理意识，完善管理体系

要想提升企业全面预算管理水平，要先从管理理念入手，企业领导首先要对全面预算管理工作给予高度重视，然后在日常管理中加大宣传力度，让管理理念深入人员的内心，才能逐渐增强企业人员的全面预算管理意识。鼓励全体员工参与到企业全面预算管理中，贡献自己的一份力量。在市场竞争日益激烈的情况下，企业也要根据市场发展方向对企业内部的发展进行合理分析。根据企业预算，改变企业只对岗位施行责任制制度的预算管理，从而能够在企业中推行全面预算管理。

（二）将全面管理预算指标进行精细化

在企业中，将全面预算管理工作指标精细化是关键，在企业的预算管理中合理对指标设定，能够更好更全面地施行全面管理。在对企业进行全面预算管理过程中，需要将企业的指标与以往的指标进行对比，然后结合企业的发展情况，以此保证指标的科学性和准确性。企业要时刻关注市场经济的发展动向，可以为企业的发展明确方向，根据以往的发展对比和现下的发展对比，可以促进企业制定一套全面精细化管理指标。

（三）加强企业预算执行能力和控制力

要增强企业全面提高预算的执行力和风险控制能力，需要根据企业的预算指标进行检查和监督，必须确保自己的预算指标能够顺利地实施。对于预算指标在执行期内可能出现的各种动态情况，根据实际运行数据进行分析和处理，找出存在的风险，进一步控制，并及时调整预算指标，可以使得预算指标在经历了调整之后，控制在可预期的范围内。企业的年度预算调节执行并不仅仅是单纯主观方面的调节，而更多的是一种规范性的调节，应是对重大影响的数据进行流程化调整，但是不建议调整过于频繁。

（四）完善企业评价机制

企业全面预算管理不单单只是个人或者某个部门的事情，要想掌握全面预算管理的有效手段，就不能采取统一的考核或者评定。要做到具体事情具体分析，才能对于当下的全面预算管理提出有效的建议和策略，可以有效增强全面预算的准确性。企业全面预算管理应建立人性化的激励和惩罚机制，根据企业各部门之间的职责和任务进行绩效考核，有效提高全面预算管理的价值。这不只是企业高层领导的任务，而是需要企业员工共同努力，促进企业全面预算处在一个良好的状态，有效激发企业的活力。

四、企业全面预算管理应用举例——以A企业为例

（一）A企业全面预算管理实施情况

A企业是一家分公司，成立于2013年8月27日，主要业务是生产与汽车服务有关的产品，包括工艺、焊装以及存储等系统，汽车装备行业技术在世界的汽车市场中占据着一定地位，A企业生产的产品在各个汽车生产厂家都有使用。A企业主要设立了管理部门、设计部门、生产部门、营销部门等。为了考核公司每年的目标以及业绩情况，要求分公司根据总部的企业预算管理标准，落实施行全面的年度预算管理。

（二）A企业全面预算体系

A企业的全面预算方式主要是参照总公司企业预算管理方式，主要的全面预算体系包括年初预算、年中的调整预算，企业预算以半年为单位，每年的10月份开始，根据公司1月到9月的实施数据作为公司参考依据，然后从年末开始预算3年内的预算目标及公司发展方向，重点是第二年的预算要做得更加精细。

（三）A企业全面预算内容

A企业预算的项目主要有计划年度订单量、销售计划、成本计划、为下一年度目标获得利益展开的各项目辅助预算。以部门为单位，由财务部门进行主导实施，将各部门的人员增减计划、总费用、实验研究费等各种预算报表统一格式，送至各部门管理人员手中，各部门完成预算报表后再交由财务部门进行汇总。并且对最终数据的正确性进行判断，企业财务部门将汇总完的报表交给企业经理审核，经理再将审核过的企业预算提交给董事会通过，董事会通过后将最终的定稿发给企业各个部门，要求各个部门按照最终的预算在半年内进行推进实施。

1. A企业预算报表

A企业预算项目。年度订单计划主要由营销部门进行负责、年度销售计划主要由设计部和销售部、工事部进行负责，成本部门负责年度生产计划。

A企业人员增减计划、工作计划等都交由人事部门进行管理，并且人事部门还需要向各部门提供最近进入公司的人数。企业人事部门根据管理人员所提供的年度预算报表为年度人员加薪率、奖金月份，按照不同部门之间的预算分别预算年度成本。

2. A企业全面预算管理存在的问题

（1）预算编制缺乏规范性

定期预算法是A企业常采用的全面预算管理方式，但是存在一定的缺陷，这种方式比较随意，无法将全面预算准确性和规范化，不利于全面预算管理实施长期计划，更多只是着眼于眼前的利益。此外，企业的高管往往是从总部派来的，他们只是在公司任职5年，这将导致企业任期内的短期运行，不利于企业的长期发展。

（2）预算执行和实际业务考核不符

A企业预算只是用来制定和精细化战略目标，与税前利润相比，预算考核更注重国际标准下的营业利润。A企业主要侧重于营业利润的评估，不包括财务费用，导致管理层对贷款利息支出、利息收入、外汇损益等财务费用各项指标重视不够，不能有效控制贷款金额，降低贷款利息支出，盈余资本的利息收入得不到有效利用，外汇的汇兑损益得不到很好的利用和控制。

3. A公司全面预算管理的优化措施

将定期预算行为转变为滚动预算管理行为，可以在很大程度上避免企业只着眼于短期行为，而忽略了企业的长期发展。时刻掌握企业发展的情况，全面掌握市场经济中的竞争地位，根据市场竞争的要求来为企业的发展指明方向，使得全面预算处于动态化，建立跨期综合平衡，为企业全面预算管理提供有效指导。其次，企业要将考核内容与员工的全面预算执行能力挂钩，引起人员的高度重视，通过考核和评定企业员工的执行能力，来实行每年的加薪或者奖金，可以有效调动员工的执行积极性。

五、结束语

企业要充分发挥全面预算的作用，必须结合自身实际，找出问题的症结所在，针对问题选择合适的解决方案，以科学、积极的态度对待，这不仅可以促进企业在预算管理方面的健康、可持续发展，而且可以充分发挥全面预算管理在企业管理中的重要作用，促进企业的进一步发展。

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